Hãy Làm Việc Như Thể Bạn Không Cần Biết Tới Tiền Công

Hãy Làm Việc Như Thể Bạn Không Cần Biết Tới Tiền Công

Cách đây vài ngày tôi có post bài sưu tầm của anh bạn gửi cho trên mạng cộng đồng Anphabe tại http://www.anphabe.com/discussions/questions-answers/q/hay-lam-viec-nhu-ban-khong-can-biet-den-tien-cong/4782/answer . Bài viết hư cấu về câu chuyện bác thợ mộc và người quản lý. Sau khi post tôi có nhận nhiều ý kiến và thắc mắc về bài viết và triết lý làm việc chuyên nghiệp. Nhận thấy các thắc mắc này cũng là các khúc mắc chung của các bạn đang đi làm, đặc biệt là các bạn trẻ. Tôi có vài dòng chia xẻ cho các bạn chiêm nghiệm và quyết định hành xử như thế nào cho hợp lý. Khi các bạn đang làm việc cho một công ty và các bạn cảm thấy không vừa ý về lương bổng hay bất kỳ lý do nào khác. Các bạn có hai cách chọn lựa thông thường. Cách một : các bạn chểnh mảng hoặc duy trì mức độ làm việc vừa phải. Kết quả của cách tiếp cận đó là năng suất lao động, chất lượng công việc và thương hiệu của bạn trở nên sút giảm trong con mắt người xung quanh và với công ty. Các thứ hai, các bạn nỗ lực làm việc tối đa để có kết quả tốt nhất bất chấp việc nhận lương không xứng đáng với nỗ lực của các bạn. Một cá nhân suy nghĩ bình thường sẽ luôn luôn hành xử theo cách thứ nhất. Sau đây là một số lý do chia xẻ cho các bạn cân nhắc cách hành xử thứ hai mang lại lợi ích nhiều hơn cho chính bạn. 1- Chăm chỉ là cách duy nhất để tăng lương cho hiện tại: Bạn chán nản và muốn nghỉ việc. Tìm việc thời khủng hoảng và ngay cả thời tốt đẹp luôn luôn là một công việc khó. Làm việc chăm chỉ và tận tụy nhằm đảm bảo năng suất và hiệu suất, bạn sẽ nằm trong top 10 % xuất sắc của công ty khi các đồng nghiệp tư duy theo cách thứ nhất. Như vậy xét trong ngắn hạn, cách tiếp cận hai có vẻ tạo ra nhiều lợi ích hơn. 2- Cầu thủ luôn luôn cần sân thi đấu: Đi làm việc cũng như đá bóng. Các bạn là những cầu thủ trên sàn làm việc. Nếu như các bạn không đá bóng hàng ngày thì kỹ năng, kinh nghiệm và thái độ của các bạn sẽ không thể nào tiến bộ được. Làm việc với năng suất thấp sẽ làm giảm khả năng và hiệu suất của các bạn. Một chiếc xe chạy với tốc độ 100 Km/h và giảm xuống 40 Km/h sẽ cần thời gian đáng kể và tiêu tốn năng lực để tăng tốc lại 100 Km/ h. Duy trì cường độ và hiệu suất cao là cách tốt nhất giữ cho bạn luôn luôn sắc bén trong mọi hoàn cảnh công việc và các bạn không tốn thời gian để tăng tốc nó. 3- Con người luôn luôn thích dễ dàng: Khi các bạn tự cho phép mình làm việc kém, chất lượng thấp, một điều nguy hiểm đó chính là thái độ của các bạn sẽ thay đổi. Trên lý thuyết, các bạn có thể dễ dàng thay đổi thái độ. Trong thực tế, khi các bạn dễ dãi với chính mình thì các bạn sẽ rất khó khăn để có thể làm tốt khi có yêu cầu từ các công ty mới. Một khi có thái độ không tốt thì sẽ rất khó khăn để làm cho nó tốt trở lại. 4- Không đau thì không tiến bộ: Nếu các bạn làm việc không tốt và chuyên cần, các bạn sẽ chẳng bao giờ lên level như chơi games Võ Lâm Truyền Kỳ. Cũng tương tự như cày game online, các bạn phải tận tụy chăm chỉ những công việc hiện tại thì các bạn mới tích lũy đầy đủ tín nhiệm từ cấp quản lý để giao các công việc đòi hỏi kỹ năng và thác thức hơn. Tự giảm hiệu suất công việc và hiệu năng do bất mãn trong công ty là cách nhanh nhất để bạn “ xuống đời” chiếc xe nghề nghiệp. 5- Không chỉ công ty, các đồng nghiệp cũng đánh giá bạn: Khi bạn làm việc chểnh mảng và thiếu năng suất, thương hiệu cá nhân của bạn mất giá trầm trọng trong con mắt đồng nghiệp. Các bạn nên lưu ý, các cơ hội nghề nghiệp thường tới từ lời giới thiệu của bạn bè và đồng nghiệp. Không một ai giới thiệu một con người thực dụng theo kiểu “tiền nào thì làm thế đấy “ cho bạn bè và người quen của mình. Các bạn tự suy nghĩ nếu là mình, mình có giới thiệu cho công ty quen hay không cho một người mà tự cho phép cẩu thả và làm việc năng suất kém. Cơ hội nghề nghiệp luôn luôn đóng cửa với những cá nhân thể hiện sự không chuyên nghiệp trong môi trường làm việc. 6- Các bạn luôn luôn muốn có những ý kiến tham khảo tốt: Có hài lòng hay không hài lòng, công ty bạn đang chán nản luôn luôn là một phần trong CV và lịch sử làm việc của bạn. Tiếng không tốt lan xa nhưng tiếng xấu còn lan xa và nhanh hơn nữa. Khi các bạn làm việc không tốt và chuyên tâm vì lý do cá nhân, các bạn đang tự bôi đen thời gian làm việc trong CV của các bạn. Chắc chắn các bạn không muốn trong tương lai, một công việc tốt đẹp lại rời xa các bạn chỉ vì những lời tham khảo từ công ty hiện tại. Một lý do quan trọng nữa khi cộng đồng giới nhân sự trong cùng một ngành thường có những mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Các chuyên viên tuyển dụng rất dễ dàng kiểm tra về năng lực, thái độ và kinh nghiệm của các bạn tại công ty cũ. 7- Không sáng chói trong quá khứ, các bạn chỉ là những bản sao mờ nhạt trên thị trường tuyển dụng: Khi các bạn nộp đơn cho công ty mới hoặc các công ty sau này. Các chuyên viên tuyển dụng sẽ luôn luôn tìm kiếm các thành tích trong quá khứ. Nếu các bạn làm việc kém liệu các thành tích có thể xuất hiện trong bảng CV được hay không. Làm việc như thể không cần lương là cách duy nhất để gắn sao “ STAR” trong bảng CV của các bạn. Thứ hai, các chuyên viên tuyển dụng luôn luôn tìm kiếm các nhân viên tích cực tại các công ty. Thể hiện mình là ngôi sao sáng hiện tại sẽ dễ dàng là điểm ngắm của các chuyên viên nhân sự. Cũng như cầu thủ, nếu các bạn không tích cực thể hiện thương hiệu trong mọi giải đấu thì các hợp đồng chuyển nhượng béo bở sẽ không bao giờ tới tay các bạn. 7 lý do trên có thể sẽ làm cho các bạn suy nghĩ lại về phương châm “ Trả tiền như thế nào thì sẽ làm theo kiểu như thế đó “. Tôi hay chia xẻ với các đồng nghiệp một câu ngạn ngữ “ Làm việc kiểu thế nào thì các bạn sẽ nhận những công việc kiểu như thế ”

Tác giả: Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Các bài viết về nhân sự http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267

Nhân lực trẻ và giấc mơ 100 tuổi của DN

http://vef.vn/2012-06-05-nhan-luc-tre-va-giac-mo-100-tuoi-cua-dn

(VEF.VN) – Nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thực hoá ước mơ 100 tuổi của doanh nghiệp.

Tác giả bài viết đã trao đổi rất nhiều với một CEO hàng đầu tại Việt Nam trong ngành du lịch và khách sạn. Công ty của anh rất thành công, nhưng anh luôn khiêm nhường và tâm sự về giấc mơ lớn nhất là xây dựng doanh nghiệp 100 tuổi.

Thực hiện điều đó là rất khó đối với giới doanh nghiệp Việt Nam. Năm 2011 và 2012 đã và sẽ chứng kiến nhiều gương mặt đại gia trong các ngành kinh doanh khác nhau trốn nợ, nợ thuế nhà nước, hoạt động cầm chừng.

Câu chuyện giấc mơ 100 tuổi doanh nghiệp càng trở nên quan trọng và cấp bách. Một doanh nghiệp khi ra đời, mục tiêu đầu tiên là tồn tại. Sau khi phát triển theo thời gian, các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ chuyển dần sang doanh thu, lợi nhuận, thị trường và quy mô kinh doanh. Nhìn nhận lại, trong doanh nghiệp Fortune 500 cách đây 30 năm trên thế giới, có bao nhiêu doanh nghiệp tồn tại tới ngày hôm nay?

Có thể nói giấc mơ 100 tuổi của doanh nghiệp chính là giấc mơ quan trọng và lâu dài nhất trong mỗi tâm trí của người CEO. Công ty có tồn tại dài lâu thì thị phần, doanh thu và lợi nhuận mới có thể bền vững và phát triển. Thời gian là yếu tố thách thức và khó khăn nhất mà bất kỳ người CEO nào cũng phải vượt qua.

Với kinh nghiệm lâu năm trong ngành nhân sự và đào tạo phát triển con người, tác giả nhận thấy nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thức hoá ước mơ 100 tuổi của DN.

Lý do đầu tiên tại sao nguồn nhân lực trẻ lại quyết định tới khả năng thành công lâu dài của công ty, đây là bài toán về quy mô. Chiến lược phát triển nhân lực của công ty có thể là mua hoặc xây. Chiến lược mua chỉ phù hợp với các công ty có quy mô nhỏ hoặc trong những giai đoạn cấp bách, doanh nghiệp có thể triển khai chiến lược mua nhân sự. Công ty phát triển lớn về quy mô, địa bàn hoạt động sẽ cần rất nhiều nhân sự tại các cấp độ.

Chiến lược mua nhân sự chắc chắn không phù hợp do chi phí rất lớn, rủi ro trong việc tiếp nhận người. Một điểm yếu ít khi các công ty Việt Nam nhận thức đó là khi mua nhân sự, chúng ta đã mua cả điểm mạnh và điểm yếu của các nhân sự này.

Chi phí chỉ là yếu tố bề nổi, văn hóa chính là yếu tố quan trọng để quyết định xây nhân sự. Văn hóa chính là yếu tố vô hình ràng buộc và kết dính toàn bộ nhân viên trong khi hoạt động. Một trưởng chi nhánh tại Long An đi lên từ nhân viên trong công ty chắc chắn sẽ thúc đẩy văn hóa công ty tốt hơn là một người chuyển từ công ty khác về. Đảm bảo xây dựng nhân lực trẻ đó chính là xây nền tảng bền vững cho công ty phát triển.

Lý do thứ hai khiến các công ty Việt Nam thường phản đối việc tuyển dụng nhân viên trẻ là năng suất lao động kém và khả năng thích nghi không tốt. Điều đó là hiển nhiên, nhưng tại sao các công ty và tập đoàn đa quốc gia rất thành công trong việc tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trẻ Việt Nam?

Sự khác nhau đó là cách tiếp cận trong việc quản trị doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng hệ thống quản trị một cách rõ ràng và khoa học. Cơ cấu và quy trình của họ rất cụ thể. Dựa trên các yêu cầu công việc trên hệ thống quản lý, công ty sẽ xác định rất rõ yêu cầu cụ thể với nhân sự. Các yêu cầu nhân sự được quy hoạch từ vị trí thấp nhất, từ nhân viên trẻ mới vào cho tới vị trí cấp cao giám đốc. Nói cách khác, vị trí công việc được thiết kế đúng người, đúng việc. Các công ty phát triển bền vững sẽ có hệ thống quản trị tương tự như vậy và họ sẽ tập trung việc tuyển dụng các nhân lực trẻ. Các nhân lực trẻ sẽ được đào tạo, lựa chọn và đẩy dần lên khi họ chứng minh thỏa mãn được yêu cầu công việc ở các vị trí kế tiếp. Các nhân viên sẽ luôn luôn có hai lựa chọn: ở lại vị trí hiện tại, chuyển công ty hay đi lên tiếp các vị trí cao hơn. Trái lại các công ty phát triển bền vững, các công ty khác thông thường xây dựng hệ thống quản lý không có cơ cấu và quy trình rõ ràng.

Đối với mô hình này, công ty sẽ đòi hỏi người nhân viên phải có rất nhiều kỹ năng, trình độ vì họ sẽ phải đối đầu với một tập hợp các công việc khác nhau về bản chất. Quy trình giữa các phòng ban không rõ ràng dẫn tới người nhân viên cần phải có kỹ năng thương thảo. Mặc dù nếu công ty thiết kế quy trình phối hợp tốt, nhân viên sẽ không cần phải có kỹ năng thương thảo tốt như vậy.

Lý do quan trọng thứ ba của phát triển nguồn nhân lực trẻ đó chính là các vị trí chủ chốt trong công ty luôn luôn cần phải có những người kế cận.  Theo nghiên cứu tại Mỹ, lựa chọn CEO kế cận là nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO hiện tại. Một công ty ước mơ một trăm tuổi không thể nào tồn tại nếu như không có 2-3 thế hệ CEO toàn tâm toàn ý giống như nhau. Cũng theo thống kê trên thế giới và Việt Nam, việc tuyển chọn CEO từ bên ngoài vào không phải là một giải pháp tốt. Có rất nhiều lý do để cho một CEO từ bên ngoài vào thất bại sau một thời gian ngắn. Như vậy việc tuyển chọn CEO nội bộ là một việc quan trọng và bắt buộc phải làm.

Để có được một CEO kế cận, ít nhất trong công ty phải có 3 ứng cử viên. Suy nghĩ một cách kế tiếp, để có 3 ứng cử viên này thì ít nhất sẽ phải có 9 người ứng viên tiềm năng để thay thế. Trên cách tiếp cận như vậy, công ty muốn thay thế CEO ít nhất phải có vài chục cấp quản lý tiềm năng tại 2-3 cấp quản lý  như khối, phòng ban, bộ phận mới có thể tìm được người CEO kế cận trong công ty.

Lý do quan trọng thứ tư chính là lực lượng lao động trẻ đóng vai trò quyết định thành công của công ty trong ngắn hạn. Điều đó có thể là một nghịch lý nhưng chính xác. Theo tư duy hệ thống, năng lực công ty được đo bằng năng lực cấp cao, năng lực cấp trung và năng lực nhân viên thừa hành. Theo lý thuyết hệ thống, năng lực không phụ thuộc vào yếu tố mạnh nhất – CEO mà phụ thuộc vào năng lực yếu nhất – các bạn nhân viên trẻ. Trên thực tế, các công ty đều có CEO và các nhà quản lý cao rất giỏi. Tuy vậy, các chiến lược và kế hoạch kinh doanh đề ra thường không thực hiện như mong muốn của họ do năng lực triển khai của nhân viên cấp dưới không được hoàn hảo. Chính vì lý do này, các công ty phải nhìn nhận việc phát triển lực lượng lao động trẻ là bắt buộc chứ không phải là chọn lựa làm hay không làm tại công ty.

Lý do quan trọng thứ năm của lực lượng lao động trẻ là nguồn tri thức mới và năng lực sáng tạo trong công ty. Theo nghiên cứu tại Mỹ, các ngành công nghệ mới, kiến thức sẽ lạc hậu trong vòng 18-24 tháng. Nhân lực trẻ là yếu tố duy nhất làm giàu nhanh chóng nguồn tri thức và kiến thức mới trong công ty. Ngoài ra, nhân viên trẻ là nguồn quan trọng để duy trì sự sáng tạo và thay đổi trong cả công ty.

Lý do quan trọng cuối cùng là nếu triển khai tốt việc phát triển nhân lực trẻ sẽ giúp công ty tiết kiệm tối đa chi phí quản lý và vận hành Theo lý thuyết phát triển nhân lực, mỗi cá nhân sẽ phát triển tới một mức nào dó về khả năng làm việc. Như vậy, các nhân viên hiện tại nói chung đều rất khó có thể phát triển tiếp. Năng lực và khả năng làm việc của họ không thay đổi nhiều. Đứng ở quan điểm chi phí, công ty đang trả giá cao cho những lao động không phát triển tiếp theo thời gian. Khi tuyển nhân viên trẻ, công ty sẽ được hưởng lợi khi giúp nhân viên trẻ xây dựng rất nhanh năng lực làm việc của các bạn. Các nhân viên trẻ này sẽ là áp lực với các nhân viên hiện tại không có năng lực phát triển tiếp. Họ sẽ là lực đẩy mạnh mẽ nhằm thay thế các nhân viên hiện tại không có khả năng phát triển tại công ty với chi phí thấp hơn nhiều. Lý do chính tại sao các công ty Việt Nam không thể áp dụng được cách tiếp cận này bởi vì các công ty Việt Nam có cách tiếp cận sai về đào tạo và hệ thống đào tạo.
Đúc kết lại, hãy nhìn từ thực tế câu lạc bộ nổi tiếng Manchester United. Alex Ferguson luôn luôn có các lực lượng cầu thủ trẻ chất lượng cao để chinh phục các danh hiệu trong làng bóng đá. Các triết lý nói trên đã được Ferguson thực hiện hoàn hảo để đảm bảo MU luôn luôn tồn tại trên đỉnh cao với chi phí và hiệu quả đáng khâm phục. Cũng nhìn một câu lạc bộ khác đó la Barcelona. Các cầu thủ trẻ như Messi là câu trả lời làm sao chúng ta có thể có những ngôi sao với chi phí tốt nhất – hãy đào tạo, tin tưởng và giao trọng trách cho các cầu thủ trẻ.

Các CEO của các công ty Việt Nam trước khi phàn nàn cầu các nhân viên trẻ tại công ty yếu kém thì có lẽ họ nên tự hỏi họ có năng lực quản trị và tâm huyết trong công tác phát triển nhân viên trẻ như Alex Ferguson hay không.

Chúng ta không thể có thành công bền vững lâu dài thông qua các nhân tài ươm trồng ở nơi khác và thu hoạch về. Một CEO có đẳng cấp là người có khả năng ươm trồng, phát triển, thu hoạch và chuyển giao trách nhiệm trong tương lai từ những nhân tài mình ươm mầm hôm nay.

Vũ Tuấn Anh

Giám đốc Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập câu lạc bộ nhân sự SHRM

Trước khi “Chăn Người Kế Vị “, CEO cần phải làm gì

Trước khi “Chăn Người Kế Vị “, CEO cần phải làm gì

Báo NCĐT số gần đây có bài viết “ Chăn Người Kế Vị “ từ điển cứu GE của Jack Welch. Tìm kiếm người kế vị cho CEO hay trong lịch sử là Hoàng Đế tiếp theo luôn luôn là một thách thức cho CEO hoặc Hoàng Đế hiện tại. Trong lịch sử và hiện tại, có rất nhiều công ty đã bị thất bại khi người CEO kế cận được chọn không thích hợp. Theo khảo sát của một công ty tư vấn hàng đầu tại Mỹ, điểm khác biệt giữa CEO giỏi và tuyệt vời đó là khả năng tìm kiếm thành công CEO kế cận và duy trì tăng trưởng bền vững của công ty khi người CEO hiện hành bước xuống. Theo biểu đồ phân bố tuổi của các CEO hàng đầu tại Việt Nam, 10-15 năm nữa các công ty xuất sắc của Việt Nam đều cần chuyển giao vị trí cho CEO cho các thế hệ kế tiếp. Như vậy, việc tìm kiếm và chuyển giao thành công người CEO sẽ là nhiệm vụ then chốt cho các gương mặt CEO nổi tiếng tại Việt Nam. Theo dõi một số sự chuyển đổi CEO của các công ty Việt Nam, chúng ta sẽ thấy không có sự tiến bộ đáng kể khi các CEO có xu hướng chuyển giao vị trí CEO cho con, cháu và những người thân trong gia đình. Câu hỏi việc đó có hiệu quả hay không thì sẽ cần nhiều thời gian để trả lời.

 Qua một số bài phỏng vấn và trao đổi về tuyển dụng CEO tại Việt Nam, dường như tìm kiếm CEO là một nhiệm vụ bất khả thi- Mission Impossible.  Bài viết đưa ra một số gợi mở hay nói cách khác, trước khi “ chăn người kế vị “ CEO cần phải làm gì. Thực sự công tác tìm kiếm và đào tạo CEO chỉ là phần nổi của tảng băng mà bất kỳ người CEO nào muốn xây dựng công ty bền vững cần phải thực hiện. Tìm kiếm người kế nhiệm không đơn giản là tìm người CEO mà phải là xây dựng một “ đế chế “ và sau đó tìm người CEO phù hợp để vận hành “ đế chế “ đó. Có thể nói, việc tìm người kế vị phải bắt đầu ngay từ lúc CEO hiện hành đang vận hành “ đế chế”. Tảng băng xây dựng “ Đế chế “ bao gồm những điểm cụ thể như sau

 

01-   Tầm nhìn và sứ mạng: Có lẽ bắt đầu việc xây dựng “đế chế “ từ tầm nhìn và sứ mạng sẽ khiến một số bạn đọc cảm thấy không phù hợp. Quan điểm tầm nhìn và sứ mạng cực kỳ quan trọng trong việc tuyển chọn CEO. Một công ty FMCG hàng đầu của Việt Nam muốn vươn ra quốc tế thì người CEO kế vị có giỏi tới đâu những vẫn chỉ có tư duy ao làng cũng sẽ bị loại bỏ ngay trong quá trình chọn lựa. Người CEO hiện tại cần xác định rất rõ tầm nhìn và sứ mạng của công ty trong vòng 10-20 năm tới. Tương lai không chắc chắn vì vậy tầm nhìn và sứ mạng sẽ là kim chỉ nam cho người CEO kế cận hoạnh định các hướng phát triển của công ty.

02-   Các giá trị cốt lõi:  Cũng tương tự như tầm nhìn và sứ mạng, các giá trị cốt lõi của công ty đã đảm bảo thành công trong quá khứ và hiện tại cần được duy trì để đảm bảo thành công trong tương lai. Người CEO tương lai cần hiểu, cảm nhận và trải nghiệm những giá trị cốt lõi này từ CEO hiện tại. Các giá trị cốt lõi sẽ là những định hướng cho hành xử của CEO tương lai. Vi phạm các giá trị cốt lõi sẽ dẫn tới công ty thất bại thậm chí phá sản như trong trường hợp công ty Enron và công ty kiểm toán Arthur  Andersen. CEO trong khi vận hành công ty sẽ luôn luôn bị những lợi nhuận ngắn hạn lung lay ‎ suy nghĩ của họ. Một hệ thống giá trị cốt lõi sẽ đảm bảo công ty chạy đúng hướng dưới bàn tay kiểm soát của người CEO kế cận. CEO hiện tại cần phải xác định, hiện thực hóa và đảm bảo rằng người CEO kế cận luôn luôn tôn trọng và duy trì các giá trị cốt lõi của công ty.

03-   Định hướng chiến lược trong 5-10 năm tới: Tương lai là bất định, CEO hiện tại cần phải có được bản đồ phát triển chiến lược cho doanh nghiệp trong 5-10 năm tới hoặc lâu hơn nữa. Cùng một định hướng chiến lược, mỗi CEO sẽ có những phương pháp triển khai khác nhau. Xác định bản đồ chiến lược tương lai sẽ giúp việc lựa chọn CEO kế vị dễ dàng hơn. Dựa vào định hướng chiến lược kinh doanh sẽ cho phép đánh giá CEO tương lai có phù hợp với các ý định chiến lược tương lai lâu dài của công ty hay không.

04-   Mô hình kinh doanh hoàn chỉnh: Sau khi xác định tầm nhìn và sứ mạng, người CEO hiện tại cần phải xây dựng thành công mô hình kinh doanh bao gồm mô hình kinh doanh, cơ cấu nhân sự và các qui trình. Chuyển giao một hệ thống hoàn chỉnh là yếu tố cần để đảm bảo cho người CEO kế cận thực hiện tốt những hoài bão của CEO hiện tại. Có thể trong một số trường hợp người CEO hiện tại chưa hoàn chỉnh xong nhưng họ cần phải có sự thống nhất giữa kiến trúc sư hiện tại và kiến trúc sư tương lai về mô hình ngôi nhà doanh nghiệp. Tại đây sẽ tồn tại một thách thức không nhỏ cho người CEO kế cận đó là “Chiếc Bẫy Thành Công “. Trong rất nhiều trường hợp, người CEO kế cận sẽ phải thay đổi hoàn toàn cấu trúc của doanh nghiệp hiện tại để đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Điều này khẳng định tầm quan trọng của mục 01,02 và 03.  Trong trường hợp này, người CEO hiện tại sẽ phải tự vượt qua những trở ngại tâm lý và cùng với CEO tương lai thách thức mô hình kinh doanh hiện tại.

05-   Đội ngũ nhân sự phù hợp: Muốn khôi phục nhà Hán trong Tam Quốc Chí, Lưu Bị cần ngũ hổ tướng. Cũng như vậy với việc chuyển giao CEO kế vị, người CEO hiện tại cần phải tạo ra một hệ thống nhân sự cốt lõi làm việc chung với CEO kế vị. Trong rất nhiều trường hợp tại Việt Nam và thế giới, CEO kế vị không thể làm việc được với các công thần của CEO cũ. Trong những trường hợp này, lỗi phần lớn là CEO hiện tại. Một lần nữa tầm quan trọng của tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị lại thể hiện rõ trong việc tuyển chọn CEO kế vị. Một đội ngũ nhân sự trung thành với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi sẽ có khả năng hòa hợp với người CEO kế vị hơn là họ trung thành với CEO hiện tại về mặt cá nhân.

 

05 yếu tố nói trên là tảng băng chìm mà bất kỳ người CEO nào cũng cần phải xây dựng ngay từ ngày đầu tiên đương nhiệm. 05 giá trị này chính là những đề bài và yêu cầu tuyển dụng giúp cho CEO xác định, phát triển và bồi dưỡng CEO kế cận. Tuyển dụng CEO kế cận là tìm kiếm, phát triển và bồi dưỡng người CEO cùng với kiến trúc kinh doanh của doanh nghiệp chứ không đơn thuần là người CEO sở hữu những kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức vận hành một doanh nghiệp như thế nào.

Vũ Tuấn Anh

Giám đốc Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập câu lạc bộ nhân sự SHRM

 

Các thói quen giảm năng suất lao động tại Việt Nam

Các thói quen giảm năng suất lao động tại Việt Nam

 Cuối tháng 8 năm 2012, Vietnamnet có đăng tải một số bài báo về hiện trạng năng suất lao động tại Việt Nam ( các link bài viết được đính kèm). Các bài viết đã phản ánh mặt sau của sự hào nhoáng lao động Việt Nam. Các bài viết tập trung phân tích năng suất Việt Nam trên phương diện vĩ mô và quản lý nhà nước. Tác giả có điều kiện trực tiếp thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao năng suất bản thân của nhân viên trong các công ty có một số chia sẻ về thói quen xấu làm giảm năng suất của lao động Việt Nam.

 01-Nghề chứ chưa có Nghiệp: Thông qua các chương trình đào tạo nâng cao năng suất cho nhân viên trong công ty, đa phần các lao động coi đi làm là nghề nhằm mục đích kiếm tiền ngắn hạn. Họ không coi trọng đi làm là nghiệp cần phải đầu tư lâu dài và chuyên sâu. Ý thức đó đã tạo cho họ thói quen không tập trung nâng cao năng suất trong lao động, dễ dãi với chính bản thân mình và không cố gắng.

 02- Không tôn trọng thương hiệu lao động bản thân: Khi đi làm, các lao động Việt nam mang nặng suy nghĩ làm việc cho ông chủ. Họ không chu toàn và chăm sóc cho bản thân công việc. Một ví du điển hình khi anh công nhân chỉ làm việc không chăm lo vệ sinh cho khu làm việc của mình. Một người chuyên viên marketing chỉ làm việc tới mức chủ yêu cầu vì suy nghĩ mình làm hơn thì ông chủ hưởng. Tâm lý làm việc hơn để cho chủ hưởng là rào cản khá trầm trọng trong suy nghĩ của các lao động Việt nam. Họ không thấu hiểu một chân lý quan trọng “ một cầu thủ đá bóng cần đá nỗ lực trên sân vì chính bản thân họ – thương hiệu bản thân”. Điều thứ hai, khi công ty thành công hơn thì mới có điều kiện gia tăng các đãi ngộ vật chất cho nhân viên- Nước nổi thì thuyền nổi.

 03 – Không nghiên cứu sâu chuyên môn: Do hai lý do 1 và 2, các lao động Việt nam không tự nghiên cứu và nắm bắt sâu chuyên môn, kỹ năng và kiến thức của nghề đang làm. Lưỡi dao không sắc không thể nào tăng năng suất chặt cây.Tác giả khi thực hiện các chương trình đào tạo luôn luôn nghe các lao động Việt Nam nói “ Bận trong công việc quá vì vậy không thể nào có thời gian đi học để nâng cao chuyên môn”. Mức độ nghiêm trọng của lý do này trong thực tế còn cao hơn nữa khi ngay cả các cấp quản lý và ông chủ doanh nghiệp cũng nhận thức nông cạn như vậy khikhông dành bất kỳ thời gian và đầu tư nào cho việc đào tạo nâng cao năng suất. 

 04- Phí phạm thời gian: Lao động Việt Nam rất phí phạm thời gian do hai nguyên nhân chính. Nguyên nhân đầu tiên đó là họ tập trung vào các hoạt động vui chơi giải trí và không sử dụng cho làm việc. Các nhân viên văn phòng tham gia Facebook và các công nhân lơ đãng không tập trung trong giờ làm việc. Nguyên nhân thứ hai, họ không nắm các kỹ năng và kiến thức quản lý thời gian – một kỹ năng rất cần thiết cần phải được đào tạo tại những năm đầu đại học.

 05- Không lắng nghe và áp dụng các biện pháp cải tiến: Trong công việc, lao động Việt Nam áp dụng lối mòn không cải tiến và thay đổi. Nguyên nhân đầu tiên đó là họ lười suy nghĩ và không quan tâm tới công việc. Lý do này quay trở lại mục 02, tôi làm cho ông chủ vì vậy tại sao tôi phải suy nghĩ thay đổi cho mệt đầu. Nguyên nhân thứ hai nằm ở cái tôi quá lớn của người Việt Nam. Tại sao tôi phải áp dụng các sáng kiến hay ý tưởng của cậu Nam. Cậu Nam học ít hơn tôi, làm việc tại công ty ít hơn tôi, nhỏ tuổi hơn tôi. Tôi hơn cậu Nam mọi mặt tại sao tôi phải học từ cậu đấy.

 06- Làm việc nhóm kém: Trong các tổ chức kỹ năng làm việc nhóm rất quan trọng vì hầu hết các công việc đều yêu cầu. Kém làm việc nhóm dẫn tới xung đột, mâu thuẫn, ra quyết định kém trong nhóm. Công ty sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng khi năng suất lao động trong nhóm bị sụt giảm. Điều đó giải thích tại sao các công ty nước ngoài rất quan tâm về các chương trình đào tạo phát triển nhóm.

 07- Thiếu và yếu các kỹ năng làm việc chuyên nghiệp: đây chính là điểm yếu nhất của hệ thống giáo dục tại Việt Nam. Các bạn sinh viên không được đào tạo các kỹ năng căn bản và quan trọng của làm việc chuyên nghiệp. Họ không biết làm cách nào để gia tăng năng suất lao động cá nhân. Nội dung chương trình bao gồm các kỹ năng làm việc hiệu quả như 7 thói quen của người thành đạt, lập kế hoạch làm việc cá nhân, xác lập mục tiêu.  Chương trình “ Personal Productivity Improvement – Cải Tiến Năng Suất Cá Nhân “ của VIM trong thực tế đã giúp rất nhiều bạn trẻ gia tăng kỹ năng làm việc chuyên nghiệp. Trong thực tế nếu các bạn trẻ không có tài chính và nguồn lực, các bạn có thể tham khảo www.daihoc.edu.vn để có được các bài giảng miễn phí về các kỹ năng làm việc.

 07 nguyên nhân trên là các nguyên nhân chính yếu gây ra năng suất làm việc cá nhân thấp kém tại Việt Nam. Để giải quyết các vấn đề này cần có sự phối hợp giữa hệ thống đào tạo, người lao động và các ông chủ sử dụng nhân lực. Theo quan điểm của tác giả, các ông chủ sử dụng nhân lực là người có trách nhiệm cao nhất trong việc đầu tư, triển khai nhằm nâng cao năng suất lao động tại công ty. Một lý do đơn giản, năng suất lao động sút kém sẽ ảnh hưởng trước tiên tới lợi nhuận và túi tiền của các ông chủ.

 

Vũ Tuấn Anh

Giám đốc Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập câu lạc bộ nhân sự SHRM

01-5 nguyên nhân đẩy năng suất lao động VN xuống đáy

http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/86698/5-nguyen-nhan-day-nang-suat-lao-dong-vn-xuong-day.html

 

02-Năng suất lao động Việt Nam thuộc đáy khu vực

 

http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/86091/nang-suat-lao-dong-viet-nam-thuoc-day-khu-vuc.html

 

03-Năng suất dưới đáy, nhà tuyển dụng cần bằng cấp hay kỹ năng?

 

http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/87162/nang-suat-duoi-day–nha-tuyen-dung-can-bang-cap-hay-ky-nang-.html

Làm thế nào để đàm phán vượt khung lương- Phần 2

Làm thế nào để đàm phán vượt khung lương- Phần 2

Sau khi đăng tải bài viết “ Làm thế nào để đàm phán vượt khung lương” tại  http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8690 tác giả nhận nhiều ý kiến chia xẻ và thắc mắc của các bạn đồng nghiệp và độc giả. Bài viết này đưa thêm một số ý kiến chia xẻ để giải quyết các trường hợp khi chúng ta không thể tuyển dụng cho vị trí cần thiết với khung lương trên thị trường.

 Sau khi tìm hiểu, thử và nhận thức rõ ràng mức lương trên thị trường cao hơn khung lương của công ty, các chuyên viên tuyển dụng cần phải suy nghĩ tới chuyên môn sâu hơn đó là thiết kế và định lượng lại công việc tại vị trí tuyển dụng. Chuyên môn này đòi hỏi nhiều kỹ năng và kinh nghiệm của phòng nhân sự. Đầu tiên chúng ta phải làm lại một lần nữa phân tích công việc để xác định đúng những công việc yêu cầu thật sự tại vị trí đang tuyển. Điều tiếp theo chúng ta xác định rõ các yêu cầu Tuyệt vời, Cần và Đủ cho bốn yêu cầu trong tuyển dụng là Kỹ Năng, Thái Độ, Kiến Thức và Kinh Nghiệm. Tại mức độ Tuyệt Vời tương ứng với người ứng viên sở hữu cao nhất các yêu cầu và đương nhiên mức lương trả sẽ rất cao. Mức độ Cần đảm bảo công việc hoàn thành tốt và mức Đủ tương ứng với công việc hoàn thành ở mức tối thiểu. Một ví dụ điển hình khi chúng ta tuyển một chuyên viên marketing, yêu cầu tiếng Anh là sử dụng thành thạo. Trong thực tế tại công ty, khả năng yêu cầu tiếng Anh chỉ tập trung chủ yếu vào đọc và viết các tài liệu. Như vậy yếu tố tiếng Anh chỉ cần tại mức thấp nhất. Cũng tương tự như vậy, các yêu cầu về kinh nghiệm cũng cần làm rõ với cấp quản lý để xác định mức tối thiểu thực hiện công việc. Trong thực tế có rất nhiều trường hợp các yếu tố tuyển dụng bị đưa nâng cao hơn so với yêu cầu. Các trưởng phòng ban chức năng thường có xu hướng nâng cao yêu cầu tuyển dụng để họ có được công việc chạy tốt và nhanh hơn. Bộ phận nhân sự cần làm việc lại với các trưởng phòng ban về yêu cầu công việc. Trong trường hợp không tuyển dụng được, cả phòng ban chức năng và nhân sự đều trong tình trạng thua. Tuy nhiên, phòng ban chức năng sẽ thua nhiều hơn do họ không có nhân lực để thực hiện yêu cầu công việc. 

 Trong trường hợp xác định lại các yêu cầu tuyển dụng và thực sự các yêu cầu này là chính xác cho vị trí tuyển, chuyên viên cần xem xét lại khối lượng công việc và tách một phần công việc chuyển sang các vị trí khác. Trong công ty đang tuyển vị trí trưởng bộ phận marketing cho ba nhóm sản phẩm A, B và C. Sau một thời gian tuyển dụng, mức lương trên thị trường cao hơn rất nhiều so với mức lương của công ty. Vị trí trưởng bộ phận marketing có thể thiết kế lại bằng cách chuyển phần marketing của nhóm sản phẩm C sang bộ phận khác trong công ty đảm nhiệm hoặc cho chính giám đốc Sales và Marketing phụ trách.  Một cách tiếp cận khác đó là chúng ta sẽ tuyển một chuyên viên marketing phụ trách nhóm sản phẩm A đơn giản nhất và triển khai các chương trình đào tạo để nâng cấp năng lực và kiến thức của chuyên viên này. Thông qua việc đào tạo, trong vòng 6 tháng – 1 năm , chuyên viên này có thể từ từ tiếp nhận phần việc marketing của sản phẩm B và C. Công ty có thể triển khai giải pháp tuyển dụng nhân lực cao cấp trong thời gian ngắn ví dụ một năm. Trong một năm sử dụng nhân lực cao cấp, các nhân viên hiện tại hoặc tuyển dụng ở mức độ thấp hơn cần nắm bắt công việc thông qua đào tạo và đào tạo trong công việc. Các nhóm giải pháp này sử dụng đào tạo và phát triển là công cụ để có nguồn nhân lực trong trường hợp lương vượt khung.

 Nếu như các chuyên viên tuyển dụng sau khi thực hiện hoặc nhận thấy nhóm công việc nói trên không thực sự có kết quả, việc điều chỉnh thang lương cho vị trí tuyển dụng cần phải nghĩ tới để phù hợp với mức độ trên thị trường.

 Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn