Trước khi “Chăn Người Kế Vị “, CEO cần phải làm gì

Trước khi “Chăn Người Kế Vị “, CEO cần phải làm gì

Báo NCĐT số gần đây có bài viết “ Chăn Người Kế Vị “ từ điển cứu GE của Jack Welch. Tìm kiếm người kế vị cho CEO hay trong lịch sử là Hoàng Đế tiếp theo luôn luôn là một thách thức cho CEO hoặc Hoàng Đế hiện tại. Trong lịch sử và hiện tại, có rất nhiều công ty đã bị thất bại khi người CEO kế cận được chọn không thích hợp. Theo khảo sát của một công ty tư vấn hàng đầu tại Mỹ, điểm khác biệt giữa CEO giỏi và tuyệt vời đó là khả năng tìm kiếm thành công CEO kế cận và duy trì tăng trưởng bền vững của công ty khi người CEO hiện hành bước xuống. Theo biểu đồ phân bố tuổi của các CEO hàng đầu tại Việt Nam, 10-15 năm nữa các công ty xuất sắc của Việt Nam đều cần chuyển giao vị trí cho CEO cho các thế hệ kế tiếp. Như vậy, việc tìm kiếm và chuyển giao thành công người CEO sẽ là nhiệm vụ then chốt cho các gương mặt CEO nổi tiếng tại Việt Nam. Theo dõi một số sự chuyển đổi CEO của các công ty Việt Nam, chúng ta sẽ thấy không có sự tiến bộ đáng kể khi các CEO có xu hướng chuyển giao vị trí CEO cho con, cháu và những người thân trong gia đình. Câu hỏi việc đó có hiệu quả hay không thì sẽ cần nhiều thời gian để trả lời.

 Qua một số bài phỏng vấn và trao đổi về tuyển dụng CEO tại Việt Nam, dường như tìm kiếm CEO là một nhiệm vụ bất khả thi- Mission Impossible.  Bài viết đưa ra một số gợi mở hay nói cách khác, trước khi “ chăn người kế vị “ CEO cần phải làm gì. Thực sự công tác tìm kiếm và đào tạo CEO chỉ là phần nổi của tảng băng mà bất kỳ người CEO nào muốn xây dựng công ty bền vững cần phải thực hiện. Tìm kiếm người kế nhiệm không đơn giản là tìm người CEO mà phải là xây dựng một “ đế chế “ và sau đó tìm người CEO phù hợp để vận hành “ đế chế “ đó. Có thể nói, việc tìm người kế vị phải bắt đầu ngay từ lúc CEO hiện hành đang vận hành “ đế chế”. Tảng băng xây dựng “ Đế chế “ bao gồm những điểm cụ thể như sau

 

01-   Tầm nhìn và sứ mạng: Có lẽ bắt đầu việc xây dựng “đế chế “ từ tầm nhìn và sứ mạng sẽ khiến một số bạn đọc cảm thấy không phù hợp. Quan điểm tầm nhìn và sứ mạng cực kỳ quan trọng trong việc tuyển chọn CEO. Một công ty FMCG hàng đầu của Việt Nam muốn vươn ra quốc tế thì người CEO kế vị có giỏi tới đâu những vẫn chỉ có tư duy ao làng cũng sẽ bị loại bỏ ngay trong quá trình chọn lựa. Người CEO hiện tại cần xác định rất rõ tầm nhìn và sứ mạng của công ty trong vòng 10-20 năm tới. Tương lai không chắc chắn vì vậy tầm nhìn và sứ mạng sẽ là kim chỉ nam cho người CEO kế cận hoạnh định các hướng phát triển của công ty.

02-   Các giá trị cốt lõi:  Cũng tương tự như tầm nhìn và sứ mạng, các giá trị cốt lõi của công ty đã đảm bảo thành công trong quá khứ và hiện tại cần được duy trì để đảm bảo thành công trong tương lai. Người CEO tương lai cần hiểu, cảm nhận và trải nghiệm những giá trị cốt lõi này từ CEO hiện tại. Các giá trị cốt lõi sẽ là những định hướng cho hành xử của CEO tương lai. Vi phạm các giá trị cốt lõi sẽ dẫn tới công ty thất bại thậm chí phá sản như trong trường hợp công ty Enron và công ty kiểm toán Arthur  Andersen. CEO trong khi vận hành công ty sẽ luôn luôn bị những lợi nhuận ngắn hạn lung lay ‎ suy nghĩ của họ. Một hệ thống giá trị cốt lõi sẽ đảm bảo công ty chạy đúng hướng dưới bàn tay kiểm soát của người CEO kế cận. CEO hiện tại cần phải xác định, hiện thực hóa và đảm bảo rằng người CEO kế cận luôn luôn tôn trọng và duy trì các giá trị cốt lõi của công ty.

03-   Định hướng chiến lược trong 5-10 năm tới: Tương lai là bất định, CEO hiện tại cần phải có được bản đồ phát triển chiến lược cho doanh nghiệp trong 5-10 năm tới hoặc lâu hơn nữa. Cùng một định hướng chiến lược, mỗi CEO sẽ có những phương pháp triển khai khác nhau. Xác định bản đồ chiến lược tương lai sẽ giúp việc lựa chọn CEO kế vị dễ dàng hơn. Dựa vào định hướng chiến lược kinh doanh sẽ cho phép đánh giá CEO tương lai có phù hợp với các ý định chiến lược tương lai lâu dài của công ty hay không.

04-   Mô hình kinh doanh hoàn chỉnh: Sau khi xác định tầm nhìn và sứ mạng, người CEO hiện tại cần phải xây dựng thành công mô hình kinh doanh bao gồm mô hình kinh doanh, cơ cấu nhân sự và các qui trình. Chuyển giao một hệ thống hoàn chỉnh là yếu tố cần để đảm bảo cho người CEO kế cận thực hiện tốt những hoài bão của CEO hiện tại. Có thể trong một số trường hợp người CEO hiện tại chưa hoàn chỉnh xong nhưng họ cần phải có sự thống nhất giữa kiến trúc sư hiện tại và kiến trúc sư tương lai về mô hình ngôi nhà doanh nghiệp. Tại đây sẽ tồn tại một thách thức không nhỏ cho người CEO kế cận đó là “Chiếc Bẫy Thành Công “. Trong rất nhiều trường hợp, người CEO kế cận sẽ phải thay đổi hoàn toàn cấu trúc của doanh nghiệp hiện tại để đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Điều này khẳng định tầm quan trọng của mục 01,02 và 03.  Trong trường hợp này, người CEO hiện tại sẽ phải tự vượt qua những trở ngại tâm lý và cùng với CEO tương lai thách thức mô hình kinh doanh hiện tại.

05-   Đội ngũ nhân sự phù hợp: Muốn khôi phục nhà Hán trong Tam Quốc Chí, Lưu Bị cần ngũ hổ tướng. Cũng như vậy với việc chuyển giao CEO kế vị, người CEO hiện tại cần phải tạo ra một hệ thống nhân sự cốt lõi làm việc chung với CEO kế vị. Trong rất nhiều trường hợp tại Việt Nam và thế giới, CEO kế vị không thể làm việc được với các công thần của CEO cũ. Trong những trường hợp này, lỗi phần lớn là CEO hiện tại. Một lần nữa tầm quan trọng của tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị lại thể hiện rõ trong việc tuyển chọn CEO kế vị. Một đội ngũ nhân sự trung thành với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi sẽ có khả năng hòa hợp với người CEO kế vị hơn là họ trung thành với CEO hiện tại về mặt cá nhân.

 

05 yếu tố nói trên là tảng băng chìm mà bất kỳ người CEO nào cũng cần phải xây dựng ngay từ ngày đầu tiên đương nhiệm. 05 giá trị này chính là những đề bài và yêu cầu tuyển dụng giúp cho CEO xác định, phát triển và bồi dưỡng CEO kế cận. Tuyển dụng CEO kế cận là tìm kiếm, phát triển và bồi dưỡng người CEO cùng với kiến trúc kinh doanh của doanh nghiệp chứ không đơn thuần là người CEO sở hữu những kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức vận hành một doanh nghiệp như thế nào.

Vũ Tuấn Anh

Giám đốc Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập câu lạc bộ nhân sự SHRM

 

Các thói quen giảm năng suất lao động tại Việt Nam

Các thói quen giảm năng suất lao động tại Việt Nam

 Cuối tháng 8 năm 2012, Vietnamnet có đăng tải một số bài báo về hiện trạng năng suất lao động tại Việt Nam ( các link bài viết được đính kèm). Các bài viết đã phản ánh mặt sau của sự hào nhoáng lao động Việt Nam. Các bài viết tập trung phân tích năng suất Việt Nam trên phương diện vĩ mô và quản lý nhà nước. Tác giả có điều kiện trực tiếp thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao năng suất bản thân của nhân viên trong các công ty có một số chia sẻ về thói quen xấu làm giảm năng suất của lao động Việt Nam.

 01-Nghề chứ chưa có Nghiệp: Thông qua các chương trình đào tạo nâng cao năng suất cho nhân viên trong công ty, đa phần các lao động coi đi làm là nghề nhằm mục đích kiếm tiền ngắn hạn. Họ không coi trọng đi làm là nghiệp cần phải đầu tư lâu dài và chuyên sâu. Ý thức đó đã tạo cho họ thói quen không tập trung nâng cao năng suất trong lao động, dễ dãi với chính bản thân mình và không cố gắng.

 02- Không tôn trọng thương hiệu lao động bản thân: Khi đi làm, các lao động Việt nam mang nặng suy nghĩ làm việc cho ông chủ. Họ không chu toàn và chăm sóc cho bản thân công việc. Một ví du điển hình khi anh công nhân chỉ làm việc không chăm lo vệ sinh cho khu làm việc của mình. Một người chuyên viên marketing chỉ làm việc tới mức chủ yêu cầu vì suy nghĩ mình làm hơn thì ông chủ hưởng. Tâm lý làm việc hơn để cho chủ hưởng là rào cản khá trầm trọng trong suy nghĩ của các lao động Việt nam. Họ không thấu hiểu một chân lý quan trọng “ một cầu thủ đá bóng cần đá nỗ lực trên sân vì chính bản thân họ – thương hiệu bản thân”. Điều thứ hai, khi công ty thành công hơn thì mới có điều kiện gia tăng các đãi ngộ vật chất cho nhân viên- Nước nổi thì thuyền nổi.

 03 – Không nghiên cứu sâu chuyên môn: Do hai lý do 1 và 2, các lao động Việt nam không tự nghiên cứu và nắm bắt sâu chuyên môn, kỹ năng và kiến thức của nghề đang làm. Lưỡi dao không sắc không thể nào tăng năng suất chặt cây.Tác giả khi thực hiện các chương trình đào tạo luôn luôn nghe các lao động Việt Nam nói “ Bận trong công việc quá vì vậy không thể nào có thời gian đi học để nâng cao chuyên môn”. Mức độ nghiêm trọng của lý do này trong thực tế còn cao hơn nữa khi ngay cả các cấp quản lý và ông chủ doanh nghiệp cũng nhận thức nông cạn như vậy khikhông dành bất kỳ thời gian và đầu tư nào cho việc đào tạo nâng cao năng suất. 

 04- Phí phạm thời gian: Lao động Việt Nam rất phí phạm thời gian do hai nguyên nhân chính. Nguyên nhân đầu tiên đó là họ tập trung vào các hoạt động vui chơi giải trí và không sử dụng cho làm việc. Các nhân viên văn phòng tham gia Facebook và các công nhân lơ đãng không tập trung trong giờ làm việc. Nguyên nhân thứ hai, họ không nắm các kỹ năng và kiến thức quản lý thời gian – một kỹ năng rất cần thiết cần phải được đào tạo tại những năm đầu đại học.

 05- Không lắng nghe và áp dụng các biện pháp cải tiến: Trong công việc, lao động Việt Nam áp dụng lối mòn không cải tiến và thay đổi. Nguyên nhân đầu tiên đó là họ lười suy nghĩ và không quan tâm tới công việc. Lý do này quay trở lại mục 02, tôi làm cho ông chủ vì vậy tại sao tôi phải suy nghĩ thay đổi cho mệt đầu. Nguyên nhân thứ hai nằm ở cái tôi quá lớn của người Việt Nam. Tại sao tôi phải áp dụng các sáng kiến hay ý tưởng của cậu Nam. Cậu Nam học ít hơn tôi, làm việc tại công ty ít hơn tôi, nhỏ tuổi hơn tôi. Tôi hơn cậu Nam mọi mặt tại sao tôi phải học từ cậu đấy.

 06- Làm việc nhóm kém: Trong các tổ chức kỹ năng làm việc nhóm rất quan trọng vì hầu hết các công việc đều yêu cầu. Kém làm việc nhóm dẫn tới xung đột, mâu thuẫn, ra quyết định kém trong nhóm. Công ty sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng khi năng suất lao động trong nhóm bị sụt giảm. Điều đó giải thích tại sao các công ty nước ngoài rất quan tâm về các chương trình đào tạo phát triển nhóm.

 07- Thiếu và yếu các kỹ năng làm việc chuyên nghiệp: đây chính là điểm yếu nhất của hệ thống giáo dục tại Việt Nam. Các bạn sinh viên không được đào tạo các kỹ năng căn bản và quan trọng của làm việc chuyên nghiệp. Họ không biết làm cách nào để gia tăng năng suất lao động cá nhân. Nội dung chương trình bao gồm các kỹ năng làm việc hiệu quả như 7 thói quen của người thành đạt, lập kế hoạch làm việc cá nhân, xác lập mục tiêu.  Chương trình “ Personal Productivity Improvement – Cải Tiến Năng Suất Cá Nhân “ của VIM trong thực tế đã giúp rất nhiều bạn trẻ gia tăng kỹ năng làm việc chuyên nghiệp. Trong thực tế nếu các bạn trẻ không có tài chính và nguồn lực, các bạn có thể tham khảo www.daihoc.edu.vn để có được các bài giảng miễn phí về các kỹ năng làm việc.

 07 nguyên nhân trên là các nguyên nhân chính yếu gây ra năng suất làm việc cá nhân thấp kém tại Việt Nam. Để giải quyết các vấn đề này cần có sự phối hợp giữa hệ thống đào tạo, người lao động và các ông chủ sử dụng nhân lực. Theo quan điểm của tác giả, các ông chủ sử dụng nhân lực là người có trách nhiệm cao nhất trong việc đầu tư, triển khai nhằm nâng cao năng suất lao động tại công ty. Một lý do đơn giản, năng suất lao động sút kém sẽ ảnh hưởng trước tiên tới lợi nhuận và túi tiền của các ông chủ.

 

Vũ Tuấn Anh

Giám đốc Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập câu lạc bộ nhân sự SHRM

01-5 nguyên nhân đẩy năng suất lao động VN xuống đáy

http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/86698/5-nguyen-nhan-day-nang-suat-lao-dong-vn-xuong-day.html

 

02-Năng suất lao động Việt Nam thuộc đáy khu vực

 

http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/86091/nang-suat-lao-dong-viet-nam-thuoc-day-khu-vuc.html

 

03-Năng suất dưới đáy, nhà tuyển dụng cần bằng cấp hay kỹ năng?

 

http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/87162/nang-suat-duoi-day–nha-tuyen-dung-can-bang-cap-hay-ky-nang-.html

Làm thế nào để đàm phán vượt khung lương- Phần 2

Làm thế nào để đàm phán vượt khung lương- Phần 2

Sau khi đăng tải bài viết “ Làm thế nào để đàm phán vượt khung lương” tại  http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8690 tác giả nhận nhiều ý kiến chia xẻ và thắc mắc của các bạn đồng nghiệp và độc giả. Bài viết này đưa thêm một số ý kiến chia xẻ để giải quyết các trường hợp khi chúng ta không thể tuyển dụng cho vị trí cần thiết với khung lương trên thị trường.

 Sau khi tìm hiểu, thử và nhận thức rõ ràng mức lương trên thị trường cao hơn khung lương của công ty, các chuyên viên tuyển dụng cần phải suy nghĩ tới chuyên môn sâu hơn đó là thiết kế và định lượng lại công việc tại vị trí tuyển dụng. Chuyên môn này đòi hỏi nhiều kỹ năng và kinh nghiệm của phòng nhân sự. Đầu tiên chúng ta phải làm lại một lần nữa phân tích công việc để xác định đúng những công việc yêu cầu thật sự tại vị trí đang tuyển. Điều tiếp theo chúng ta xác định rõ các yêu cầu Tuyệt vời, Cần và Đủ cho bốn yêu cầu trong tuyển dụng là Kỹ Năng, Thái Độ, Kiến Thức và Kinh Nghiệm. Tại mức độ Tuyệt Vời tương ứng với người ứng viên sở hữu cao nhất các yêu cầu và đương nhiên mức lương trả sẽ rất cao. Mức độ Cần đảm bảo công việc hoàn thành tốt và mức Đủ tương ứng với công việc hoàn thành ở mức tối thiểu. Một ví dụ điển hình khi chúng ta tuyển một chuyên viên marketing, yêu cầu tiếng Anh là sử dụng thành thạo. Trong thực tế tại công ty, khả năng yêu cầu tiếng Anh chỉ tập trung chủ yếu vào đọc và viết các tài liệu. Như vậy yếu tố tiếng Anh chỉ cần tại mức thấp nhất. Cũng tương tự như vậy, các yêu cầu về kinh nghiệm cũng cần làm rõ với cấp quản lý để xác định mức tối thiểu thực hiện công việc. Trong thực tế có rất nhiều trường hợp các yếu tố tuyển dụng bị đưa nâng cao hơn so với yêu cầu. Các trưởng phòng ban chức năng thường có xu hướng nâng cao yêu cầu tuyển dụng để họ có được công việc chạy tốt và nhanh hơn. Bộ phận nhân sự cần làm việc lại với các trưởng phòng ban về yêu cầu công việc. Trong trường hợp không tuyển dụng được, cả phòng ban chức năng và nhân sự đều trong tình trạng thua. Tuy nhiên, phòng ban chức năng sẽ thua nhiều hơn do họ không có nhân lực để thực hiện yêu cầu công việc. 

 Trong trường hợp xác định lại các yêu cầu tuyển dụng và thực sự các yêu cầu này là chính xác cho vị trí tuyển, chuyên viên cần xem xét lại khối lượng công việc và tách một phần công việc chuyển sang các vị trí khác. Trong công ty đang tuyển vị trí trưởng bộ phận marketing cho ba nhóm sản phẩm A, B và C. Sau một thời gian tuyển dụng, mức lương trên thị trường cao hơn rất nhiều so với mức lương của công ty. Vị trí trưởng bộ phận marketing có thể thiết kế lại bằng cách chuyển phần marketing của nhóm sản phẩm C sang bộ phận khác trong công ty đảm nhiệm hoặc cho chính giám đốc Sales và Marketing phụ trách.  Một cách tiếp cận khác đó là chúng ta sẽ tuyển một chuyên viên marketing phụ trách nhóm sản phẩm A đơn giản nhất và triển khai các chương trình đào tạo để nâng cấp năng lực và kiến thức của chuyên viên này. Thông qua việc đào tạo, trong vòng 6 tháng – 1 năm , chuyên viên này có thể từ từ tiếp nhận phần việc marketing của sản phẩm B và C. Công ty có thể triển khai giải pháp tuyển dụng nhân lực cao cấp trong thời gian ngắn ví dụ một năm. Trong một năm sử dụng nhân lực cao cấp, các nhân viên hiện tại hoặc tuyển dụng ở mức độ thấp hơn cần nắm bắt công việc thông qua đào tạo và đào tạo trong công việc. Các nhóm giải pháp này sử dụng đào tạo và phát triển là công cụ để có nguồn nhân lực trong trường hợp lương vượt khung.

 Nếu như các chuyên viên tuyển dụng sau khi thực hiện hoặc nhận thấy nhóm công việc nói trên không thực sự có kết quả, việc điều chỉnh thang lương cho vị trí tuyển dụng cần phải nghĩ tới để phù hợp với mức độ trên thị trường.

 Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

 

 

 

 

Phương pháp phân bổ chi phí cho các hoạt động phúc lợi trong công ty

Phương pháp phân bổ chi phí cho các hoạt động phúc lợi trong công ty

 

Báo NCĐT số 295 ngày 20-26/08 có bài viết về chính sách phúc lợi đặc biệt tại Google khi nhân viên tử vong sẽ vẫn nhận được lương 50 % trong vòng 10 năm. Số tiền này sẽ chuyển cho người thân kèm theo số cổ phiếu tính bằng tiền mặt. Khi thực hiện chính sách này cổ phiếu Google tăng giá và bản thân công ty trở thành một nơi lý tưởng hàng đầu cho các tài năng hướng tới và xin việc. Đứng trên bản chất của kinh doanh và quản lý nhân sự, đây chính là một nước cờ cực kỳ tinh tế trong quản trị phúc lợi nhân viên. Trên thực tế, Google là một công ty trẻ và số lượng nhân viên chủ yếu là nhân viên trẻ. Vì lý do đó, số người thật sự nhận phúc lợi này trên thực tế rất hãn hữu. Google đã được các quyền lợi thật sự to lớn với một chi phí thực tế rất nhỏ.
Trong thực tế, các chuyên viên nhân sự dễ dàng triển khai các phúc lợi như Google triển khai qua khung phân bổ chi phí ngân quỹ phúc lợi. Ngân quỹ phúc lợi trong công ty khi triển khai sẽ dựa trên hai yếu tố quan trọng.

 

Yếu tố một theo thời gian áp dụng ngay hay sau một thời gian mới có thể triển khai. Các hoạt động phúc lợi phải triển khai ngay lập tức có thể là chi phí hỗ trợ đi lại, chi phí hỗ trợ điện thoại, tiền phụ cấp ăn trưa. Các loại phúc lợi triển khai chậm từ 3-6 tháng có thể là tiền lễ quốc khánh. Phúc lợi có thời gian triển khai chậm và không lường trước được như dạng phúc lợi Google triển khai. Các dạng phúc lợi triển khai chậm có ý nghĩa rất lớn vì thực sự công ty trì hoãn thực hiện trong thời gian rất dài và phải dựa trên các điều kiện rất đặc biệt nhân viên mới có thể thụ hưởng được. Như vậy, chuyên viên C&B trong công ty khi hoạch định các phúc lợi sẽ phải luôn luôn cân nhắc khung thời gian áp dụng của các loại phúc lợi.

 

Yếu tố thứ hai theo phạm vi áp dụng trong công ty. Phúc lợi có thể triển khai theo dạng áp dụng rộng toàn công ty như chi phí ăn trưa. Phúc lợi có thể triển khai theo dạng nhỏ như chi phí mua tạp chí kinh doanh cho các cán bộ quản lý. Trường hợp cuối cùng như Google áp dụng đó là các phúc lợi thỏa mãn trên một số điền kiện đặc biệt.

 

Xét theo hai yếu tố thời gian và phạm vi áp dụng, chi phí công ty cho các phúc lợi sẽ thay đổi rất nhiều nếu như chuyên viên nhân sự hoạch định một cách chiến lược. Các chuyên viên nhân sự hoạch định phúc lợi sẽ có bốn lựa chọn chiến lược như sau

 

Phúc lợi thông thường: các phúc lợi dạng này thường áp dụng ngay và trong toàn công ty. Các dạng phúc lợi này công ty Việt Nam rất hay triển khai và chiếm phần lớn trong các phúc lợi của công ty. Khi hoạch định các phúc lợi này, chuyên viên nhân sự thường tiếp cận các phúc lợi như là một phần để bù đắp nhu cầu căn bản trong cuộc sống và công tác của nhân viên. Các phúc lợi này thường chiếm 40-50 % ngân quỹ phúc lợi.

 

Phúc lợi định kỳ: các phúc lợi thường được áp dụng rộng rãi và định kỳ 2-3 tháng một lần. Các phúc lợi này thường đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của công ty dành cho nhân viên ví dụ khám chữa bệnh hàng năm, tiền thưởng lễ tết. Các phúc lợi này thường chiếm 20-25 % ngân quỹ phúc lợi trong công ty

 

Phúc lợi mang tính chất khen thưởng hoặc theo nhu cầu công việc, cấp bậc hoặc theo tính chất công việc: Các phúc lợi này thường thể hiện sự ghi nhận của công ty về chức vụ và đóng góp trong công việc. Một dạng thông thường đó là các cấp quản lý sẽ có một số phúc lợi riêng như chi phí tập thể hình, chi phí mua báo.
Phúc lợi tạo sự khác biệt: các phúc lợi này mang tính chất đột phá và xây dựng thương hiệu riêng cho công ty. Các phúc lợi này thường mang giá trị rất cao nhưng trong thực tế rất ít số lượng nhân viên có thể đạt được. Ví dụ công ty có thể có chương trình hỗ trợ chi phí học MBA cho 1 nhân viên xuất sắc trong công ty trong điều kiện kinh doanh tại Việt Nam. Các phúc lợi này có khả năng xẩy ra thấp trong thực tế vì vậy chi phí thật sự công ty bỏ ra là nhỏ so với giá trị của phúc lợi. Quay trở lại trường hợp Google, có bao nhiêu % nhân viên sẽ tử vong khi phần lớn số nhân viên của Google là dưới 45 tuổi. Các chuyên viên nhân sự cần suy nghĩ và áp dụng các phúc lợi này trong thực tế.

Các chuyên viên nhân sự có thể sử dụng mô hình này nhằm phân bổ ngân quỹ phúc lợi một cách chiến lược. Đối với các công ty mới thành lập, các phúc lợi cần tập trung vào “ thông thường “ nhằm tạo ra sự hấp dẫn trực tiếp. Tuy vậy, công ty cần phải đưa ra các “ khác biệt “ để hấp dẫn và giữ chân nhân viên. Ngược lại, trong một công ty có tuổi từ 20-30 khi các nhân viên có xu hướng già và an phận, các phúc lợi “ thông thường “ nhiều quá sẽ không kích thích sự phấn đấu của nhân viên. Trong trường hợp đó, phúc lợi dạng “ khen thưởng “ cần phải được đầu tư nhiều hơn. Một chia xẻ cuối cùng cho các bạn chuyên viên nhân sự đó là cho dù chúng ta hoạch định phúc lợi như thế nào chăng nữa, người chuyên viên nhân sự cũng cần phải thỏa mãn chính sách phúc lợi mang lại quyền lợi cao nhất cho nhân viên. Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm chân thành từ công ty tới người lao động.

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

3-www.daihọc.edu.vn

 

Đàm Phán Vượt Khung Lương

Đàm Phán Vượt Khung Lương

 

Vượt khung lương là vấn đề thông thường nhất chuyên viên tuyển dụng đối mặt trong thực tế. Giải quyết các trường hợp này đòi hỏi các kỹ năng và kinh nghiệm trong tuyển dụng. Vấn đề quan trọng đầu tiên cần phải tìm hiểu đó là mức lương người ứng viên yêu cầu là tổng mức lương họ đang nhận hay là mức lương họ đang kỳ vọng khi ứng tuyển vào công ty của chúng ta. Ví dụ, chuyên viên phần mềm Java đang nhận mức tổng thu nhập một tháng là 500 USD tại công ty hiện tại. Anh chuyên viên kỳ vọng nhận lương 700 USD khi chuyển tới công ty mới. Mức lương của công ty tuyển dụng có thể thấp hơn 700 USD hoặc thấp hơn 500 USD. Trường hợp mức lương công ty tuyển dụng thấp hơn 500 USD thật sự là bài toán khó khăn nhất. Bài báo đưa ra một số kỹ thuật tác giả đã sử dụng để thuyết phục thành công các ứng viên chấp nhận khung lương thấp hơn mức đang nhận tại công ty hiện tại.

 

1- Lương thực lãnh: Khi người lao động trao đổi về mức lương, chuyên viên nhân sự cần nắm rõ mức lương sau khi trừ thuế thu nhập, mức lương sau khi đóng bảo hiểm xã hội và y tế, mức lương sau khi trích công đoàn v/v. Chúng ta cần phải so sánh mức lương cùng loại ví dụ so sánh mức lương sau khi đóng thuế thu nhập tại hai công ty cũ và mới.

 

2- Tiếp cận theo gói thu nhập năm: So sánh thu nhập tháng theo tháng rất khó khăn cho công tác tuyển dụng. Chúng ta nên so sánh tổng mức lương thu nhập theo năm bao gồm: lương tháng, lương thưởng kinh doanh, phúc lợi chế độ qui thành tiền, thưởng cuối năm. Trong nhiều trường hợp lương tháng thấp hơn nhưng gói lương thực lãnh theo năm lại cao hơn.

 

3- So sáng lương và trách nhiệm, phạm vi công việc: So sánh lương cao và thấp tại hai công ty nếu không tính tới áp lực công việc mang tính chất chủ quan. Lương cao luôn luôn kèm theo với trách nhiệm lớn. Chuyên viên tuyển dụng cần phân tích và giúp người ứng viên tự đánh giá mức độ công việc và lương nhận được. Trong phần này các yếu tố quan trọng đó là môi trường làm việc,phương thức quản lý khoa học, sự hỗ trợ của các bạn đồng nghiệp, uy tín công ty v/v sẽ làm giảm áp lực trong công việc rất nhiều cho ứng viên.

 

4- Hướng phát triển nghề nghiệp: Lương hiện tại chỉ là một yếu tố trong việc chọn lựa công ty. Nếu như hướng phát triển nghề nghiệp trong công ty mới tốt hơn hẳn với công ty đang làm thông qua uy tín và thương hiệu công ty, các chương trình đào tạo, hoạch định nghề nghiệp, chuyên viên tuyển dụng nên trao đổi để người lao động thấy được về dài hạn thu nhập sẽ thay đổi tốt khi thăng tiến trong công việc

5- Công việc bền vững: Thu nhập cao nhưng sẽ thành vô nghĩa nếu như không bền vững. Công ty kinh doanh bền vững càng có khả năng tạo thu nhập bền vững cho nhân viên. Điều này càng trở nên quan trọng trong năm 2012 khi hàng chục ngàn công ty giải thể hoặc thu hẹp quy mô kinh doanh.

 

6- Thách thức trong công việc: Công ty cũng như các câu lạc bộ đá bóng. Các nhân viên có thể có những mức lương thấp hơn nhưng họ có khả năng tham gia vào các công việc có tính chất thách thức chuyên môn cao. Yếu tố này đặc biệt quan trọng trong những ngành đòi hỏi các chuyên môn sâu. Một ví dụ tương tự đó là các nhân viên có cơ hội làm việc với các đối tác hoặc khách hàng quan trọng trong công việc. Ví dụ, chuyên viên về nghiên cứu thị trường có thể chấp nhận mức lương thấp hơn hiện tại để có thể tham gia vào chương trình nghiên cứu thị trường mỳ ăn liền tại Lào do lý do để có kinh nghiệm trong các dự án nghiên cứu thị trường quốc tế.

 

7- Cân bằng cuộc sống/ công việc: có rất nhiều trường hợp người lao động chấp nhận mức lươn thấp hơn để cân bằng cuộc sống và công việc. Một ví dụ thông thường đó là ứng viên chấp nhận làm việc gần nhà với mức lương thấp hơn để dành thời gian chăm lo cho gia đình và con cái.

 

Các yếu tố trên nhằm giúp cho chuyên viên tuyển dụng có thể thuyết phục các ứng viên chấp nhận mức lương thấp hơn mức họ đang nhận hiện tại. Các chuyên viên tuyển dụng cần lưu ý việc áp dụng này phải rất chân thật và cam kết làm cho đúng khi đã hứa với người lao động. Công ty phải thật sự thực hiện những gì chuyên viên nhân sự tuyển dụng cam kết trong thời gian làm việc. Nếu không thực hiện, các mục trên chỉ là những tiểu xảo để cắt giảm chi phí mà công ty đáng lẽ phải trả xứng đáng cho người lao động. Trong ngắn hạn, các tiểu xảo này có thể đem lại những lợi ích nhỏ bé cho công ty về tiền bạc nhưng trong dài hạn, uy tín và thương hiệu công ty sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng trong thị trường lao động cạnh tranh.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

3-www.daihọc.edu.vn

Làm thế nào để có được công việc như mơ ước

Làm thế nào để có được công việc như mơ ước

 

Song song với nhóm công việc làm “hot” thương hiệu bản thân, các bạn luôn luôn phải chủ động thực hiện tìm kiếm công việc như mơ ước phù hợp với ngành, nghề và qui hoạch vị trí mong muốn. Hơn 10 năm thực hiện công tác nhân sự, tác giả nhận được rất nhiều lời từ chối ngay lập tức từ phía ứng viên khi họ hoàn toàn không biết thông tin vị trí tuyển dụng. Người việt nam chúng ta chỉ tìm kiếm công việc khi sắp sửa phải nghỉ việc vì lý do công ty hoặc cá nhân. Lý do chủ yếu theo tác giả đó chính là tâm lý văn hóa châu Á khi “yếu tố ăn cây nào rào cây đấy” đã ăn sâu vào trong suy nghĩ của người Việt Nam. Lý do thứ hai của việc từ chối tìm hiểu các vị trí công việc trên thị trường đó là tâm lý ngại thay đổi và chấp nhận rủi ro từ phía ứng viên.

 

Tìm hiểu các vị trí công việc trên thị trường hoàn toàn mang lại lợi ích cho ứng viên. Khi tiếp chuyện và hỏi thông tin đầy đủ về các vị trí đang tuyển dụng, các ứng viên có thể thu thập được rất nhiều thông tin bổ ích về xu hướng việc làm của mình, mức lương trên thị trường, thông tin về các công ty đang muốn tuyển dụng v/v. Một lý do quan trọng nữa cho việc tìm hiểu vị trí tuyển dụng đó là khi tìm hiểu không phải là thay đổi công việc. Chúng ta nên luôn luôn thực hiện công tác Pre Marketing- tìm hiểu thị trường việc làm – để tiếp cận cơ hội tốt hơn,  nhanh hơn và nhiều hơn. Các công việc hấp dẫn luôn luôn có tỷ lệ lựa chọn rất cao và thông thường khi chúng ta nghỉ việc thì các công việc hấp dẫn lại không có cùng thời điểm. Tự tìm hiểu vị trí sẽ tạo cho các ứng viên cơ hội nhiều hơn. Thực hiện tìm hiểu công việc bao gồm các nhóm công việc sau

 

01-   Luôn luôn truy cập các web site tuyển dụng nổi tiếng: các bạn luôn luôn nên duy trì việc truy cập các web site tuyển dụng nổi tiếng theo tần suất  2 tuần / 1 lần. Tuy nhiên cũng tránh việc truy cập web site tại công ty. Các bạn nên đăng ký nhận các bản tin về công việc Job Alert từ các công ty tuyển dụng hàng đầu. Các bạn nên truy cập hết các web site tuyển dụng nổi tiếng vì lý do các công ty thường có xu hướng sử dụng 1-2 đơn vị tuyển dụng là nhà cung cấp dịch vụ quan trọng của mình.

02-   Đều đặn đọc tin tuyển dụng trên báo off line: Có nhiều công ty, đặc biệt các công ty nhà nước hay chỉ sử dụng đăng tin tuyển dụng trên các báo. Tại TP HCM, báo tuổi trẻ là tờ báo có số lượng thông tin về tuyển dụng đa dạng nhất.

03-   Tạo dựng quan hệ cá nhân với các công ty tuyển dụng hàng đầu: Các bạn nên tạo dựng quan hệ với các chuyên viên tuyển dụng tại các công ty hàng đầu như Navigoss, HR Vietnam v/v. Các chuyên viên tuyển dụng sẽ chủ động thông tin các vị trí đang hot trên thị trường. Cùng với Linkedin và anphabe tại Việt Nam , việc tạo dựng quan hệ trực tiếp với các chuyên viên tuyển dụng chỉ mất trong vòng 5 phút.

04-   Tạo lập bản resume trên mạng xã hội: Mạng xã hội Anphabe và Linkedin là công cụ vô cùng mạnh mẽ cho các ứng viên tạo dựng và cập nhật bản CV theo thời gian. Các bạn hãy tạo dựng bản CV và cập nhật nó liên tục theo thời gian với các thành tích của mình trong công ty cũng như bên ngoài xã hội.

05-   Xây dựng và phát triển hình ảnh tích cực trên mạng xã hội:

06-   Theo dõi và lập quan hệ với các công ty quan trọng trong lĩnh vực quan tâm: các bạn cần lập danh sách chi tiết các công ty và tập đoàn quan trọng trong lĩnh vực bạn quan tâm. Số lượng công ty và tập đoàn này không quá 50 cho mỗi ngành. Các bạn nên định kỳ 1 tháng / 1 lần ghé qua web site hoặc sử dụng google search để tìm kiếm các vị trí đang có. Một cách tuyệt vời hơn nữa là các bạn cần phải tìm ra các bạn bè đang làm việc tại công ty đó. Các công việc quan trọng thông thường được công bố trong nội bộ trước khi thông báo rộng rãi ra bên ngoài do phải tốn chi phí tuyển dụng.

 

 

 

 

 

10 yếu tố trên có thể giúp các bạn nhìn lại và hoạch định độ “Hot” trên thị trường tuyển dụng. Các bạn sử dụng các yếu tố này và lập kế hoạch thực hiện hàng năm. Chúc các bạn thành công. 

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Bài viết về quản trị nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá v/v trên blog https://kienthucnhansu.wordpress.com và www.softskill.edu.vn  và nhằm chuẩn bị cho web site www.shrm.org.vn  rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả 

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1- http://www.softskill.edu.vn   

2- https://kienthucnhansu.wordpress.com

 3- www.daihọc.edu.vn

Các vấn đề thường gặp trong tạo nguồn ứng viên

Các vấn đề thường gặp trong tạo nguồn ứng viên

 

01-   Chất lượng ứng viên và số lượng ứng viên giảm theo thời gian

02-   Công ty sử dụng một kênh duy nhất tiếp cận ứng viên

03-   Quảng cáo không hấp dẫn và không cập nhật

04-   Quảng cáo chỉ là bản copy của bản mô tả công việc

05-   Quảng cáo quá chi tiết, quá nhấn mạnh về kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức

06-   EVP không được đề cập trong quảng cáo

07-   Phần về nghề nghiệp rất khó tìm thấy trên web site công ty

08-   Các ứng viên giới thiệu trực tiếp không có chất lượng cao

09-   Chuyên viên tuyển dụng phải gọi điện thoại trực tiếp tới các ứng viên không quan tâm – passive candidates

10-   Các nhân viên và chuyên viên các phòng ban không tích cực trong công tác tìm kiếm ứng viên

11-   Hệ thống không tập trung vào các ứng viên có năng lực, kinh nghiệm hoặc kỹ năng thấp hơn yêu cầu hiện tại

12-   Không có phân khúc ứng viên rõ ràng để xác định các kênh tiếp cận thích hợp

13-   Hệ thống dữ liệu ứng viên không hoạt động tốt

14-   Hệ thống ứng viên không có được danh sách các ứng viên sáng giá trong ngành

15-   Hệ thống danh sách ứng viên không phân loại các ứng viên theo trình độ, chất lượng và kinh nghiệm

16-   Phòng nhân sự không có kế hoạch dài hạn thu hút ứng viên, đơn giản chỉ khi nào cần tuyển dụng sẽ thu hút ứng viên

17-   Chuyên viên tuyển dụng và nhân sự thay đổi nhiều theo thời gian

18-   Các lý do nhân viên nghỉ việc không được xử lý thích đáng và có những biện pháp tương ứng trong việc thu hút ứng viên

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển , Sáng lập Society of Human Resources inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Mô hình 8 C trong tuyển dụng

Mô hình 8 C trong tuyển dụng 

Có nhiều tài liệu và chương trình đào tạo hướng dẫn khung đánh giá ứng viên trong tuyển dụng. Khi áp dụng trong thực tế, các mô hình đánh giá ứng viên thường quá phức tạp hoặc quá đơn giản. Nhu cầu có một khung đánh giá ứng viên hiệu quả , dễ nhớ và dễ dàng áp dụng rất cần thiết trong cộng đồng chuyên viên tuyển dụng và head hunter.  Trong năm 2011 thông qua chương trình đào tạo chứng chỉ trưởng phòng tuyển dụng của VIM, mô hình 8 C được VIM phát triển từ các trao đổi và chương trình đào tạo Inhouse về chứng chỉ tuyển dụng. Trong bài báo này cũng gửi lời cám ơn tới công ty phần mềm S 3 nơi đã tạo cảm hứng cho VIM suy nghĩ và triển khai mô hình 8 C lần đầu tiên trên thực tế. Mô hình 8  C đã được các chuyên viên tuyển dụng triển khai và áp dụng hiệu quả trong thực tế.

 

Mô hình 8 C trong tuyển dụng nhằm đảm bảo ứng viên phù hợp nhất được lựa chọn trong quá trình. Mục tiêu của 8 C để đảm bảo 1 C – Contribution hiệu quả nhất khi ứng viên trở thành nhân viên của công ty. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu mô hình 8 C bản quyền của VIM

 

Compensation-  Cost : Chữ C đầu tiên phản ánh chúng ta – công ty sẽ trả giá bao nhiêu để có thể nhận người ứng viên làm việc tại công ty. Chữ Cost thể hiện các chi phí để có thể đưa ứng viên vào làm việc tức thời. Các chi phí này rất hay xẩy ra với ứng viên bậc cao ví dụ tháng 11 chúng ta cần tuyển chuyên viên kỹ thuật. Công ty có khi cần phải trả nguyên lương thưởng tết để ứng viên có thể sang làm việc ngay trước tết âm lịch tại công ty. Ngược lại Compensation phản ánh mức lương mà công ty trả cho nhân viên trong dài hạn tại công ty. Chữ C đầu tiên rất quan trọng để kiểm tra ứng viên và mức chi phí lương công ty có thể trả cho vị trí này.

 

Contribution- Đóng góp: Chữ C thứ hai thể hiện kinh nghiệm của ứng viên đã thực hiện thành công các đóng góp tại các vị trí trước đây. Các chuyên viên tuyển dụng cũng rất thông thuộc thông qua kỹ thuật phỏng vấn STAR.

 

Capabilities – Năng lực: Chữ C thứ ba đã quá quen thuộc với các chuyên viên tuyển dụng. Đó chính là năng lực thực hiện công việc của ứng viên. Khả năng đáp ứng yêu cầu đòi hỏi trong công việc. 

 

Characteristics- Tính cách: Chữ C thứ tu cũng rất quen với các chuyên viên tuyển dụng. Chữ C thứ ba phản ánh sự phù hợp của ứng viên với môi trường làm việc, khả năng thích ứng với cấp quản lý và các đồng nghiệp trong công ty. Các yếu tố mềm đảm bảo ứng viên phù hợp với môi trường làm việc tại công ty

 

Commitment- Cam kết: Ứng viên cần phải thể hiện cam kết lâu dài và gắn bó với công ty. Chúng ta không thể tuyển dụng một siêu sao nhưng họ không thể hiện gắn bó với công ty. Các gắn bó với công ty còn thể hiện qua việc ứng viên hòa nhập và chấp nhận văn hóa trong công ty.

 

Career Development – Phương hướng phát triển nghề nghiệp: Các ứng viên cần có lộ trình phát triển nghề nghiệp phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Một chuyên viên bán hàng tốt nhưng có tham vọng trở thành trưởng phòng bán hàng có thể không phù hợp khi công ty không có vị trí này cho chuyên viên trong dài hạn. Ngược lại một ứng viên không có tham vọng phát triển nghề nghiệp cũng sẽ không phù hợp trong định hướng lâu dài của công ty.

 

Connection – Liên kết: Đây chính là điểm quan trọng nhất quyết định thay đổi cách nhìn nhận ứng viên trong thế kỷ 21. Trong thế kỷ 21 khi các yêu cầu kinh doanh thay đổi nhanh và bất ngờ, công ty yêu cầu các nhân viên có những kỹ năng, năng lực hoặc chuyên môn rất sâu nhưng lại đòi hỏi khả năng thay đổi hoặc sử dụng những kỹ năng, năng lực hoàn toàn mới. Điều này đòi hỏi các ứng viên phải có mối liên kết tốt để tận dụng nguồn lực từ network hệ thống của mình. Ví dụ một chuyên viên tuyển dụng A có kinh nghiệm kém hơn chuyên viên tuyển dụng B nhưng anh A có một network riêng của mình để có thể có ngay hơn 1000 hồ sơ cho vị trí kỹ thuật công ty cần. Cũng tương tự như vậy, một anh chuyên viên C về đào tạo không có nhiều kinh nghiệm bằng chuyên viên D, nhưng qua hệ thống network của anh C , anh có thể đưa ngay 20 bài giảng chi tiết vào trong công ty. Nói một cách khác, nếu như công ty thật sự quan tâm về giá trị của mạng lưới, công ty có thể sử dụng nguồn lực của toàn bộ mạng lưới của ứng viên thay vì chỉ sử dụng kinh nghiệm, năng lực của ứng viên – (tham khảo bài viết Cá Nhân Cạnh Tranh Thông Qua Mạng Lưới)

 

Conveniences – Thuận tiện: Sự thuận tiện luôn luôn là những con số cộng Plus để đảm bảo rằng ứng viên có làm việc tốt và lâu dài trong công ty hay không. Sự thuận tiện bắt nguồn từ điều kiện kinh tế gia đình, nơi ở, quan niệm trong cuộc sống các yếu tố khác. Tác giả đã từng tuyển dụng một trưởng phòng rất tốt và gắn kết trong công tác. Nhưng sau một năm đi xa 16 Km tới công ty thì trưởng phòng cũng phải xin nghỉ để chuyển về một công ty khác có điều kiện kém hơn nhưng gần nhà. Ứng viên không có áp lực về kinh tế trong gia đình sẽ có khả năng quan tâm tới đào tạo, cân bằng trong công việc, môi trường làm việc nhiều hơn là ứng viên bị áp lực về kinh tế trong gia đình. Một lưu ý cho chuyên viên tuyển dụng về các câu hỏi thuận tiện. Khi chúng ta sử dụng yếu tố thuận tiện chúng ta đã vi phạm về công bằng trong tuyển dụng. Vì yếu tố thuận tiện này không tác động trực tiếp tới hiệu quả công việc của ứng viên. Các chuyên viên tuyển dụng cần phải khéo léo hỏi và nắm các thông tin liên quan.

 

Mô hình 8 C áp dụng trong thực tế rất đơn giản và hiệu quả. Các chuyên viên tuyển dụng có thể triển khai mô hình 8 C như công cụ duy nhất trong quá trình phỏng vấn và tuyển dụng cùng với các trưởng phòng quản lý trực tiếp. Thông qua mô hình 8 C, các chuyên viên tuyển dụng có thể xác định hình mẫu ứng viên phù hợp nhất thông qua triển khai ba cấp bậc cao, trung bình, thấp cho từng C trong  8 C.

12-07-2012-Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

 

Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân –Vai Trò Quyết Định Thành Công Của Lao Động Tri Thức Trong Thế Kỷ 21

Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân –Vai Trò Quyết Định Thành Công Của Lao Động Tri Thức Trong Thế Kỷ 21

 

Thế kỷ 21 đã trải qua 12 năm. Các thách thức trong ba năm gần đây đã tạo ra nhiều câu hỏi cho các mô hình kinh doanh và quan niệm trong quản lý. Thế giới kinh doanh đã biến chuyển rất nhanh và tạo ra những khái niệm mới trong quản lý. Trong thế giới biến đổi đó, nhân lực cũng cần thay đổi và có những quan niệm  mới.

 

Đứng trên quan điểm quản trị kinh doanh của thế kỷ 20, khi nói tới quản lý nhân sự, con  người là vai trò trọng tâm. Các mô hình phát triển nhân lực trong thế kỷ 20 đều coi cá nhân là nhân tố căn bản nhấn để xây dựng và phát triển. Mô hình kỹ năng, kiến thức , và thái độ là nền tảng của nhiều học thuyết phát triển nguồn nhân lực. Trong thế kỷ 21. cá nhân có còn giữ vai trò chủ đạo hay không. Theo quan điểm của tác giả bài viết, vai trò cá nhân trong thế kỷ 21 sẽ được thay thế bằng Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân . Hay nói cách khác, trong thế kỷ 20, các cá nhân cạnh tranh nhau và trong thế kỷ 21 , các Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân cạnh tranh lẫn nhau. Cá nhân nào có các kỹ năng, kiến thức và thái độ đúng đắn trong việc xây dựng mạng lưới của mình sẽ chiến thắng trong công việc và cuộc sống. Tại sao trong thế kỷ 21, con người bắt buộc phải phát triển mạng lưới cá nhân của mình. Mạng lưới cá nhân nào vận hành hiệu quả sẽ mang lại chiến thắng cho từng cá nhân  hình thành mạng lưới đó.  Các điểm sau là nguyên nhân chính giải thích cho tầm quan trọng mạng lưới cá nhân

 

01- Thông tin nhiều và không kiểm soát được- Số lượng thông tin trong thế giới ngày hôm nay ngày càng nhiều. Số lượng thông tin này đã đang và sẽ vượt qua năng lực xử lý thông tin hiệu quả của một cá nhân. Điều này yêu cầu cá nhân cần phải có mạng lưới riêng của mình để có thể tiếp nhận, xử lý và sử dụng thông tin hiệu quả. Mỗi cá nhân trong mạng lưới sẽ có vai trò nhận , xử lý và truyền tải thông tin tới các thành viên trong mạng lưới.

02- Đòi hỏi trong kinh doanh- Vấn đề trong kinh doanh sẽ không còn là câu hỏi bạn có làm được không vì sự sẵn có thông tin trong internet và các công cụ search như google. Câu hỏi trong kinh doanh sẽ là bao nhiêu lâu bạn có đáp án và câu trả lời cho tôi. Mạng lưới của cá nhân là câu trả lời  nhanh nhất và chính xác nhất cho những yêu cầu của cá nhân trong mạng lưới

03- Tài nguyên ngày càng đắt và hiếm hoi- Tài nguyên trong kinh doanh ngày càng trở nên hiếm và đắt đỏ. Mạng lưới kết nối của cá nhân là câu trả lời cho việc tiết kiệm tài nguyên nhưng vẫn đảm bảo đầu ra hiệu quả. Mỗi cá nhân trong mạng lưới đầu tư tài nguyên của mình và toàn mạng lưới  được sử dụng kết quả đầu tư của từng cá nhân. Việc sử dụng chéo tài nguyên và kết quả đầu tư từ tài nguyên cho phép các cá nhân trong mạng lưới cạnh tranh hiệu quả hơn so với cá nhân đứng ngoài.

04- Sáng tạo và đổi mới- Lối mòn trong kinh doanh và xơ cứng trong suy nghĩ là những nguyên nhân giết chết các mô hình kinh doanh nhanh nhất trong thế kỷ 21. Mạng lưới kết nối hướng cá nhân là nền tảng cho sự trao đổi và hình thành sáng tạo và đổi mới trong kinh doanh. Hay nói cách khác, năng lực sáng tạo và đổi mới của mạng lưới lớn hơn rất nhiều so với cá nhân.

05- Kỹ năng kiến thức vừa đòi hỏi sâu và biến đổi nhanh- Nghịch lý trong thế kỷ 21 đối với người lao động đó là họ cần phải chuyên sâu các kỹ năng và kiến thức  trong thời gian rất ngắn và sau đó phải chuyển sang kỹ năng và kiến thức khác do tốc độ lạc hậu với môi trường. Các cá nhân cần phải tồn tại trong một mạng lưới hiệu quả mới có thể đảm bảo khả năng chuyên sâu trong thời gian rất ngắn và thay đổi nhanh để đáp ứng với yêu cầu bên ngoài.

06- Sống tại địa phương và cạnh tranh trên toàn thế giới- Thế giới dần dần chuyển sang siêu phẳng nơi tốc độ và thông tin di chuyển nhanh và bất định hướng. Các công ty và cá nhân hoạt động tại địa phương  nhưng họ chịu sức ép từ môi trường kinh doanh đa quốc gia. Điều này yêu cầu các cá nhân và công ty cần phải thực hiện và tham gia vào các mạng lưới để cạnh tranh lẫn nhau

 

Như vậy, trong thế kỷ 21, câu hỏi về kiến thức, năng lực, kinh nghiệm của cá nhân sẽ chuyển sang câu hỏi về mạng lưới hướng cá nhân của chủ thể có kiến thức, năng lực và kinh nghiệm như thế nào. Một ví dụ cụ thể, một anh A chuyên viên bán hàng có thể có kinh nghiệm yếu hơn anh B khác. Nhưng anh A có một mạng lưới của anh ta cho phép công ty có thể tiếp cận hàng ngàn khách hàng ngay lập tức. Công ty nên tuyển anh A hay anh B. Trong một công ty, một nhân viên nhân sự A thay vì phát triển năng lực và kinh nghiệm cá nhân của mình, anh A dành thời gian để phát triển mạng lưới cá nhân với 10 chuyên gia nhân sự khác và anh A có thể sử dụng bài giảng, nguồn ứng viên và tri thức của 10 người này phục vụ cho công ty. Trong khi đó anh B chỉ tập trung phát triển năng lực, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân. Như vậy anh A và anh B ai hiệu quả hơn. Các câu hỏi như vậy sẽ ngày càng trở nên thường xuyên hơn đối với các chuyên viên nhân sự. Vai trò của mạng lưới kết nối hướng cá nhân sẽ ngày càng trở nên quan trọng và ảnh hưởng tới các hoạt động nhân sự và điều hành kinh doanh tại công ty trong thế kỷ 21.

 

Đón đọc loại bài Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân – Vai Trò Quyết Định Thành Công Của Lao Động Tri Thức Trong Thế Kỷ 21

 

Các ý kiến nhận xét xin vui lòng gửi về tác giả tuananh.vu@vim.edu.vn

 

 12-07-2012-Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Bảng Câu Hỏi Đánh Giá Năng Lực Trưởng Phòng/ Trưởng Bộ Phận Tuyển Dụng

Bảng Câu Hỏi Đánh Giá Năng Lực Trưởng Phòng/ Trưởng Bộ Phận Tuyển Dụng

 01‐ Làm thế nào để setup một hệ thống tuyển dụng hoàn hảo đáp ứng nhu cầu tuyển dụng  công ty tại các miền khác nhau?

 02‐ Định nghĩa và làm rõ khối lượng và nhiệm vụ của trưởng bộ phận tuyển dụng/ trưởng phòng tuyển dụng như thế nào?

 03‐ Định nghĩa và xác định rõ cơ cấu của bộ phận tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của các phòng ban khác nhau?

 04‐ Làm thế nào tổ chức và phối hợp công tác tuyển dụng với các phòng ban chức năng

nhằm đạt kết quả cộng hưởng trong công tác tuyển dụng

 05‐ Định nghĩa và làm rõ năng lực hệ thống tuyển dụng như thế nào, các yếu tố nào ảnh

hưởng tới năng lực tuyển dụng?

 06‐ Phân biệt công việc của trưởng phòng tuyển dụng và chuyên viên tuyển dụng khác nhau như thế nào?

 07‐ Làm thế nào kiểm toán tuyển dụng tại phòng tuyển dụng?

 08‐ Xác định các phương pháp hấp dẫn ứng viên ngay khi công ty của bạn có ngân quỹ hạn chế để trả lương?

 09‐ Xác định các tác nhân thay đổi làm thay đổi toàn bộ các quan niệm về tuyển dụng trong thế kỷ 21?

 10‐ Làm thế nào kiểm soát chất lượng tuyển dụng của 04 nhân viên và chuyên viên tuyển dụng trong bộ phận/ phòng ban tuyển dụng?

 11‐ Xác lập hệ thống các tiêu chí đánh giá hoạt động phòng ban tuyển dụng?

 12‐ Làm thế nào để phòng ban tuyển dụng trở thành HR Strategic Partner trong công tác

tuyển dụng tại công ty?

 13‐ Làm thế nào để thúc đẩy, động viên và nâng cao năng lực tuyển dụng tại các phòng ban khác trong công ty?

 14‐ Làm thế nào để nâng cao tiếng nói và vai trò của bộ phận tuyển dụng trong con mắt của các phòng ban khác?

 15‐ Thực hiện công tác định biên số lượng nhân sự trong công tác tuyển dụng?

 Phương pháp cho điểm: Các bạn biết hoàn toàn rõ ràng 3 điểm, các bạn biết nguyên tắc 2 điểm, các bạn biết rất ít về nó 1 điểm.

4045 điểm: Chúc mừng các bạn, các bạn đã đầy đủ năng lực trở thành một trưởng phòng tuyển dụng thực thụ

3040 điểm: Chức mừng các bạn, các bạn đã có tố chất trở thành một trưởng phòng tuyển dụng thực thụ, nhưng các bạn nên dành thời gian tham gia một số học phần trong chương trình Chứng Chỉ Trưởng PhòngTuyển Dụng

Dưới 30 điểm: Chúc mừng các bạn khi các bạn biết rõ điểm yếu của mình trên con đường phấn đấu trở thành trưởng phòng tuyển dụng. Chương trình Chứng Chỉ Trưởng Phòng Tuyển Dụng là một lựa chọn phù hợp cho các bạn.

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society for Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn