Bảng Câu Hỏi Audit – Đánh giá – các vấn đề tuyển dụng trong công ty

Bảng Câu Hỏi Audit – Đánh giá – các vấn đề tuyển dụng trong công ty

1-     Bản mô tả công việc quá dài, không cập nhật các thay đổi tại vị trí ,Bản mô tả công việc không cập nhật theo thay đổi về cơ cấu và qui trình trong công ty

2-     Nhân sự trong bộ phận tuyển dụng và phòng nhân sự biến động nhiều

3-     Chuyên viên tuyển dụng, trưởng phòng chức năng đòi hỏi các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm quá hơn nhiều so với yêu cầu thật

4-     Qui trình tuyển dụng quá dài và mất thời gian dẫn tới các ứng viên tốt đã nhận việc ở nơi khác

5-     Trưởng phòng chức năng không dành thời gian cho việc xác định thật sự nhu cầu công việc cho từng vị trí

6-     Các ứng viên tốt bị loại do các bành đánh giá không thích hợp

7-     Trưởng phòng chức năng không xử lý kịp thời các bản CV gửi tới họ

8-     Các ứng viên tốt đánh giá qui trình tuyển dụng không tốt. Các ứng viên tốt đánh giá chuyên viên tuyển dụng không tốt ,Các ứng viên tốt đánh giá không tốt về kỹ năng phỏng vấn và sự chuyên nghiệp

9-     Kế hoạch tuyển dụng không thực hiện hàng năm và không có điều chỉnh tương ứng 3/6 tháng

10- Ngân quỹ và nguồn lực cho tuyển dụng không được điều chỉnh tăng theo số lượng và chất lượng các yêu cầu tuyển dụng

11- Các ứng viên tốt hỏi về công ty rất nhiều trước khi tham gia phỏng vấn

12- Công ty không thể hấp dẫn các ứng viên phù hợp nhất với khung lương và đãi ngộ

13- Tỷ lệ ứng viên từ chối lời mời tuyển dụng do nhận được các lời mời khác hấp dẫn hơn tăng lên theo thời gian

14- Công ty và phòng nhân sự không thể ra quyết định nhanh trong tuyển dụng

15- Phòng nhân sự và bộ phận tuyển dụng không có thời gian xác định và  đánh giá lại những điều cần phải làm

16- Các trưởng phòng chức năng phó thác toàn bộ qui trình tuyển dụng cho nhân sự

17- Không có duyệt và phân tích chi tiết các yêu cầu tuyển dụng trong công ty

18- Bộ phận tuyển dụng chỉ đơn giản thực hiện yêu cầu tuyển dụng một cách thụ động

19- Các công cụ tuyển dụng như bài test, ngân hàng câu hỏi không có hoặc không cập nhật theo thời gian

20- Không có đánh giá – audit qui trình tuyển dụng hàng năm

21- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng không có hoặc có nhưng không cập nhật thường xuyên

22- Bộ phận tuyển dụng, trưởng phòng chức năng và các chuyên viên tham gia qui trình tuyển dụng không được đào tạo đầy đủ

23- Hệ thống quản lý qui trình tuyển dụng có nhiều lỗi xẩy ra

24- Chuyên viên tuyển dụng không giải thích và đáp ứng các mối quan tâm từ các ứng viên

25- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong vòng 6 tháng sau khi thử việc có xu hướng tăng cao

Các bạn vui lòng đánh giá các câu hỏi trên theo thang điểm 4 là hoàn toàn đúng tại công ty và hệ thống tuyển dụng, 0 hoàn toàn không đúng với thực tiễn tại công ty.

Từ 80-100 điểm: hệ thống tuyển dụng trong công ty hoàn toàn không hiệu quả.

Từ 60-80 điểm: hệ thống tuyển dụng trong công ty đang trên đà suy thoái và sẽ nhanh chóng trở nên không hiệu quả

Từ 40-60 điểm: hệ thống tuyển dụng trong công ty trung bình, đáp ứng được các những yêu cầu đề ra. Tuy nhiên cũng cần có những cải tiến

Từ 20-40 điểm: hệ thống tuyển dụng trong công ty khá, đáp ứng vượt yêu cầu các vấn đề trong tuyển dụng

Từ 0-20 điểm : hệ thống tuyển dụng trong công ty hoàn hảo, sẵn sàng đáp ứng với những thách thức trong kinh doanh

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society for Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Các vấn đề thường gặp trong tạo nguồn ứng viên

Các vấn đề thường gặp trong tạo nguồn ứng viên

 

01-   Chất lượng ứng viên và số lượng ứng viên giảm theo thời gian

02-   Công ty sử dụng một kênh duy nhất tiếp cận ứng viên

03-   Quảng cáo không hấp dẫn và không cập nhật

04-   Quảng cáo chỉ là bản copy của bản mô tả công việc

05-   Quảng cáo quá chi tiết, quá nhấn mạnh về kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức

06-   EVP không được đề cập trong quảng cáo

07-   Phần về nghề nghiệp rất khó tìm thấy trên web site công ty

08-   Các ứng viên giới thiệu trực tiếp không có chất lượng cao

09-   Chuyên viên tuyển dụng phải gọi điện thoại trực tiếp tới các ứng viên không quan tâm – passive candidates

10-   Các nhân viên và chuyên viên các phòng ban không tích cực trong công tác tìm kiếm ứng viên

11-   Hệ thống không tập trung vào các ứng viên có năng lực, kinh nghiệm hoặc kỹ năng thấp hơn yêu cầu hiện tại

12-   Không có phân khúc ứng viên rõ ràng để xác định các kênh tiếp cận thích hợp

13-   Hệ thống dữ liệu ứng viên không hoạt động tốt

14-   Hệ thống ứng viên không có được danh sách các ứng viên sáng giá trong ngành

15-   Hệ thống danh sách ứng viên không phân loại các ứng viên theo trình độ, chất lượng và kinh nghiệm

16-   Phòng nhân sự không có kế hoạch dài hạn thu hút ứng viên, đơn giản chỉ khi nào cần tuyển dụng sẽ thu hút ứng viên

17-   Chuyên viên tuyển dụng và nhân sự thay đổi nhiều theo thời gian

18-   Các lý do nhân viên nghỉ việc không được xử lý thích đáng và có những biện pháp tương ứng trong việc thu hút ứng viên

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển , Sáng lập Society of Human Resources inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Mô hình 8 C trong tuyển dụng

Mô hình 8 C trong tuyển dụng 

Có nhiều tài liệu và chương trình đào tạo hướng dẫn khung đánh giá ứng viên trong tuyển dụng. Khi áp dụng trong thực tế, các mô hình đánh giá ứng viên thường quá phức tạp hoặc quá đơn giản. Nhu cầu có một khung đánh giá ứng viên hiệu quả , dễ nhớ và dễ dàng áp dụng rất cần thiết trong cộng đồng chuyên viên tuyển dụng và head hunter.  Trong năm 2011 thông qua chương trình đào tạo chứng chỉ trưởng phòng tuyển dụng của VIM, mô hình 8 C được VIM phát triển từ các trao đổi và chương trình đào tạo Inhouse về chứng chỉ tuyển dụng. Trong bài báo này cũng gửi lời cám ơn tới công ty phần mềm S 3 nơi đã tạo cảm hứng cho VIM suy nghĩ và triển khai mô hình 8 C lần đầu tiên trên thực tế. Mô hình 8  C đã được các chuyên viên tuyển dụng triển khai và áp dụng hiệu quả trong thực tế.

 

Mô hình 8 C trong tuyển dụng nhằm đảm bảo ứng viên phù hợp nhất được lựa chọn trong quá trình. Mục tiêu của 8 C để đảm bảo 1 C – Contribution hiệu quả nhất khi ứng viên trở thành nhân viên của công ty. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu mô hình 8 C bản quyền của VIM

 

Compensation-  Cost : Chữ C đầu tiên phản ánh chúng ta – công ty sẽ trả giá bao nhiêu để có thể nhận người ứng viên làm việc tại công ty. Chữ Cost thể hiện các chi phí để có thể đưa ứng viên vào làm việc tức thời. Các chi phí này rất hay xẩy ra với ứng viên bậc cao ví dụ tháng 11 chúng ta cần tuyển chuyên viên kỹ thuật. Công ty có khi cần phải trả nguyên lương thưởng tết để ứng viên có thể sang làm việc ngay trước tết âm lịch tại công ty. Ngược lại Compensation phản ánh mức lương mà công ty trả cho nhân viên trong dài hạn tại công ty. Chữ C đầu tiên rất quan trọng để kiểm tra ứng viên và mức chi phí lương công ty có thể trả cho vị trí này.

 

Contribution- Đóng góp: Chữ C thứ hai thể hiện kinh nghiệm của ứng viên đã thực hiện thành công các đóng góp tại các vị trí trước đây. Các chuyên viên tuyển dụng cũng rất thông thuộc thông qua kỹ thuật phỏng vấn STAR.

 

Capabilities – Năng lực: Chữ C thứ ba đã quá quen thuộc với các chuyên viên tuyển dụng. Đó chính là năng lực thực hiện công việc của ứng viên. Khả năng đáp ứng yêu cầu đòi hỏi trong công việc. 

 

Characteristics- Tính cách: Chữ C thứ tu cũng rất quen với các chuyên viên tuyển dụng. Chữ C thứ ba phản ánh sự phù hợp của ứng viên với môi trường làm việc, khả năng thích ứng với cấp quản lý và các đồng nghiệp trong công ty. Các yếu tố mềm đảm bảo ứng viên phù hợp với môi trường làm việc tại công ty

 

Commitment- Cam kết: Ứng viên cần phải thể hiện cam kết lâu dài và gắn bó với công ty. Chúng ta không thể tuyển dụng một siêu sao nhưng họ không thể hiện gắn bó với công ty. Các gắn bó với công ty còn thể hiện qua việc ứng viên hòa nhập và chấp nhận văn hóa trong công ty.

 

Career Development – Phương hướng phát triển nghề nghiệp: Các ứng viên cần có lộ trình phát triển nghề nghiệp phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Một chuyên viên bán hàng tốt nhưng có tham vọng trở thành trưởng phòng bán hàng có thể không phù hợp khi công ty không có vị trí này cho chuyên viên trong dài hạn. Ngược lại một ứng viên không có tham vọng phát triển nghề nghiệp cũng sẽ không phù hợp trong định hướng lâu dài của công ty.

 

Connection – Liên kết: Đây chính là điểm quan trọng nhất quyết định thay đổi cách nhìn nhận ứng viên trong thế kỷ 21. Trong thế kỷ 21 khi các yêu cầu kinh doanh thay đổi nhanh và bất ngờ, công ty yêu cầu các nhân viên có những kỹ năng, năng lực hoặc chuyên môn rất sâu nhưng lại đòi hỏi khả năng thay đổi hoặc sử dụng những kỹ năng, năng lực hoàn toàn mới. Điều này đòi hỏi các ứng viên phải có mối liên kết tốt để tận dụng nguồn lực từ network hệ thống của mình. Ví dụ một chuyên viên tuyển dụng A có kinh nghiệm kém hơn chuyên viên tuyển dụng B nhưng anh A có một network riêng của mình để có thể có ngay hơn 1000 hồ sơ cho vị trí kỹ thuật công ty cần. Cũng tương tự như vậy, một anh chuyên viên C về đào tạo không có nhiều kinh nghiệm bằng chuyên viên D, nhưng qua hệ thống network của anh C , anh có thể đưa ngay 20 bài giảng chi tiết vào trong công ty. Nói một cách khác, nếu như công ty thật sự quan tâm về giá trị của mạng lưới, công ty có thể sử dụng nguồn lực của toàn bộ mạng lưới của ứng viên thay vì chỉ sử dụng kinh nghiệm, năng lực của ứng viên – (tham khảo bài viết Cá Nhân Cạnh Tranh Thông Qua Mạng Lưới)

 

Conveniences – Thuận tiện: Sự thuận tiện luôn luôn là những con số cộng Plus để đảm bảo rằng ứng viên có làm việc tốt và lâu dài trong công ty hay không. Sự thuận tiện bắt nguồn từ điều kiện kinh tế gia đình, nơi ở, quan niệm trong cuộc sống các yếu tố khác. Tác giả đã từng tuyển dụng một trưởng phòng rất tốt và gắn kết trong công tác. Nhưng sau một năm đi xa 16 Km tới công ty thì trưởng phòng cũng phải xin nghỉ để chuyển về một công ty khác có điều kiện kém hơn nhưng gần nhà. Ứng viên không có áp lực về kinh tế trong gia đình sẽ có khả năng quan tâm tới đào tạo, cân bằng trong công việc, môi trường làm việc nhiều hơn là ứng viên bị áp lực về kinh tế trong gia đình. Một lưu ý cho chuyên viên tuyển dụng về các câu hỏi thuận tiện. Khi chúng ta sử dụng yếu tố thuận tiện chúng ta đã vi phạm về công bằng trong tuyển dụng. Vì yếu tố thuận tiện này không tác động trực tiếp tới hiệu quả công việc của ứng viên. Các chuyên viên tuyển dụng cần phải khéo léo hỏi và nắm các thông tin liên quan.

 

Mô hình 8 C áp dụng trong thực tế rất đơn giản và hiệu quả. Các chuyên viên tuyển dụng có thể triển khai mô hình 8 C như công cụ duy nhất trong quá trình phỏng vấn và tuyển dụng cùng với các trưởng phòng quản lý trực tiếp. Thông qua mô hình 8 C, các chuyên viên tuyển dụng có thể xác định hình mẫu ứng viên phù hợp nhất thông qua triển khai ba cấp bậc cao, trung bình, thấp cho từng C trong  8 C.

12-07-2012-Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

 

Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân –Vai Trò Quyết Định Thành Công Của Lao Động Tri Thức Trong Thế Kỷ 21

Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân –Vai Trò Quyết Định Thành Công Của Lao Động Tri Thức Trong Thế Kỷ 21

 

Thế kỷ 21 đã trải qua 12 năm. Các thách thức trong ba năm gần đây đã tạo ra nhiều câu hỏi cho các mô hình kinh doanh và quan niệm trong quản lý. Thế giới kinh doanh đã biến chuyển rất nhanh và tạo ra những khái niệm mới trong quản lý. Trong thế giới biến đổi đó, nhân lực cũng cần thay đổi và có những quan niệm  mới.

 

Đứng trên quan điểm quản trị kinh doanh của thế kỷ 20, khi nói tới quản lý nhân sự, con  người là vai trò trọng tâm. Các mô hình phát triển nhân lực trong thế kỷ 20 đều coi cá nhân là nhân tố căn bản nhấn để xây dựng và phát triển. Mô hình kỹ năng, kiến thức , và thái độ là nền tảng của nhiều học thuyết phát triển nguồn nhân lực. Trong thế kỷ 21. cá nhân có còn giữ vai trò chủ đạo hay không. Theo quan điểm của tác giả bài viết, vai trò cá nhân trong thế kỷ 21 sẽ được thay thế bằng Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân . Hay nói cách khác, trong thế kỷ 20, các cá nhân cạnh tranh nhau và trong thế kỷ 21 , các Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân cạnh tranh lẫn nhau. Cá nhân nào có các kỹ năng, kiến thức và thái độ đúng đắn trong việc xây dựng mạng lưới của mình sẽ chiến thắng trong công việc và cuộc sống. Tại sao trong thế kỷ 21, con người bắt buộc phải phát triển mạng lưới cá nhân của mình. Mạng lưới cá nhân nào vận hành hiệu quả sẽ mang lại chiến thắng cho từng cá nhân  hình thành mạng lưới đó.  Các điểm sau là nguyên nhân chính giải thích cho tầm quan trọng mạng lưới cá nhân

 

01- Thông tin nhiều và không kiểm soát được- Số lượng thông tin trong thế giới ngày hôm nay ngày càng nhiều. Số lượng thông tin này đã đang và sẽ vượt qua năng lực xử lý thông tin hiệu quả của một cá nhân. Điều này yêu cầu cá nhân cần phải có mạng lưới riêng của mình để có thể tiếp nhận, xử lý và sử dụng thông tin hiệu quả. Mỗi cá nhân trong mạng lưới sẽ có vai trò nhận , xử lý và truyền tải thông tin tới các thành viên trong mạng lưới.

02- Đòi hỏi trong kinh doanh- Vấn đề trong kinh doanh sẽ không còn là câu hỏi bạn có làm được không vì sự sẵn có thông tin trong internet và các công cụ search như google. Câu hỏi trong kinh doanh sẽ là bao nhiêu lâu bạn có đáp án và câu trả lời cho tôi. Mạng lưới của cá nhân là câu trả lời  nhanh nhất và chính xác nhất cho những yêu cầu của cá nhân trong mạng lưới

03- Tài nguyên ngày càng đắt và hiếm hoi- Tài nguyên trong kinh doanh ngày càng trở nên hiếm và đắt đỏ. Mạng lưới kết nối của cá nhân là câu trả lời cho việc tiết kiệm tài nguyên nhưng vẫn đảm bảo đầu ra hiệu quả. Mỗi cá nhân trong mạng lưới đầu tư tài nguyên của mình và toàn mạng lưới  được sử dụng kết quả đầu tư của từng cá nhân. Việc sử dụng chéo tài nguyên và kết quả đầu tư từ tài nguyên cho phép các cá nhân trong mạng lưới cạnh tranh hiệu quả hơn so với cá nhân đứng ngoài.

04- Sáng tạo và đổi mới- Lối mòn trong kinh doanh và xơ cứng trong suy nghĩ là những nguyên nhân giết chết các mô hình kinh doanh nhanh nhất trong thế kỷ 21. Mạng lưới kết nối hướng cá nhân là nền tảng cho sự trao đổi và hình thành sáng tạo và đổi mới trong kinh doanh. Hay nói cách khác, năng lực sáng tạo và đổi mới của mạng lưới lớn hơn rất nhiều so với cá nhân.

05- Kỹ năng kiến thức vừa đòi hỏi sâu và biến đổi nhanh- Nghịch lý trong thế kỷ 21 đối với người lao động đó là họ cần phải chuyên sâu các kỹ năng và kiến thức  trong thời gian rất ngắn và sau đó phải chuyển sang kỹ năng và kiến thức khác do tốc độ lạc hậu với môi trường. Các cá nhân cần phải tồn tại trong một mạng lưới hiệu quả mới có thể đảm bảo khả năng chuyên sâu trong thời gian rất ngắn và thay đổi nhanh để đáp ứng với yêu cầu bên ngoài.

06- Sống tại địa phương và cạnh tranh trên toàn thế giới- Thế giới dần dần chuyển sang siêu phẳng nơi tốc độ và thông tin di chuyển nhanh và bất định hướng. Các công ty và cá nhân hoạt động tại địa phương  nhưng họ chịu sức ép từ môi trường kinh doanh đa quốc gia. Điều này yêu cầu các cá nhân và công ty cần phải thực hiện và tham gia vào các mạng lưới để cạnh tranh lẫn nhau

 

Như vậy, trong thế kỷ 21, câu hỏi về kiến thức, năng lực, kinh nghiệm của cá nhân sẽ chuyển sang câu hỏi về mạng lưới hướng cá nhân của chủ thể có kiến thức, năng lực và kinh nghiệm như thế nào. Một ví dụ cụ thể, một anh A chuyên viên bán hàng có thể có kinh nghiệm yếu hơn anh B khác. Nhưng anh A có một mạng lưới của anh ta cho phép công ty có thể tiếp cận hàng ngàn khách hàng ngay lập tức. Công ty nên tuyển anh A hay anh B. Trong một công ty, một nhân viên nhân sự A thay vì phát triển năng lực và kinh nghiệm cá nhân của mình, anh A dành thời gian để phát triển mạng lưới cá nhân với 10 chuyên gia nhân sự khác và anh A có thể sử dụng bài giảng, nguồn ứng viên và tri thức của 10 người này phục vụ cho công ty. Trong khi đó anh B chỉ tập trung phát triển năng lực, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân. Như vậy anh A và anh B ai hiệu quả hơn. Các câu hỏi như vậy sẽ ngày càng trở nên thường xuyên hơn đối với các chuyên viên nhân sự. Vai trò của mạng lưới kết nối hướng cá nhân sẽ ngày càng trở nên quan trọng và ảnh hưởng tới các hoạt động nhân sự và điều hành kinh doanh tại công ty trong thế kỷ 21.

 

Đón đọc loại bài Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân – Vai Trò Quyết Định Thành Công Của Lao Động Tri Thức Trong Thế Kỷ 21

 

Các ý kiến nhận xét xin vui lòng gửi về tác giả tuananh.vu@vim.edu.vn

 

 12-07-2012-Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Bảng Câu Hỏi Đánh Giá Năng Lực Trưởng Phòng/ Trưởng Bộ Phận Tuyển Dụng

Bảng Câu Hỏi Đánh Giá Năng Lực Trưởng Phòng/ Trưởng Bộ Phận Tuyển Dụng

 01‐ Làm thế nào để setup một hệ thống tuyển dụng hoàn hảo đáp ứng nhu cầu tuyển dụng  công ty tại các miền khác nhau?

 02‐ Định nghĩa và làm rõ khối lượng và nhiệm vụ của trưởng bộ phận tuyển dụng/ trưởng phòng tuyển dụng như thế nào?

 03‐ Định nghĩa và xác định rõ cơ cấu của bộ phận tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của các phòng ban khác nhau?

 04‐ Làm thế nào tổ chức và phối hợp công tác tuyển dụng với các phòng ban chức năng

nhằm đạt kết quả cộng hưởng trong công tác tuyển dụng

 05‐ Định nghĩa và làm rõ năng lực hệ thống tuyển dụng như thế nào, các yếu tố nào ảnh

hưởng tới năng lực tuyển dụng?

 06‐ Phân biệt công việc của trưởng phòng tuyển dụng và chuyên viên tuyển dụng khác nhau như thế nào?

 07‐ Làm thế nào kiểm toán tuyển dụng tại phòng tuyển dụng?

 08‐ Xác định các phương pháp hấp dẫn ứng viên ngay khi công ty của bạn có ngân quỹ hạn chế để trả lương?

 09‐ Xác định các tác nhân thay đổi làm thay đổi toàn bộ các quan niệm về tuyển dụng trong thế kỷ 21?

 10‐ Làm thế nào kiểm soát chất lượng tuyển dụng của 04 nhân viên và chuyên viên tuyển dụng trong bộ phận/ phòng ban tuyển dụng?

 11‐ Xác lập hệ thống các tiêu chí đánh giá hoạt động phòng ban tuyển dụng?

 12‐ Làm thế nào để phòng ban tuyển dụng trở thành HR Strategic Partner trong công tác

tuyển dụng tại công ty?

 13‐ Làm thế nào để thúc đẩy, động viên và nâng cao năng lực tuyển dụng tại các phòng ban khác trong công ty?

 14‐ Làm thế nào để nâng cao tiếng nói và vai trò của bộ phận tuyển dụng trong con mắt của các phòng ban khác?

 15‐ Thực hiện công tác định biên số lượng nhân sự trong công tác tuyển dụng?

 Phương pháp cho điểm: Các bạn biết hoàn toàn rõ ràng 3 điểm, các bạn biết nguyên tắc 2 điểm, các bạn biết rất ít về nó 1 điểm.

4045 điểm: Chúc mừng các bạn, các bạn đã đầy đủ năng lực trở thành một trưởng phòng tuyển dụng thực thụ

3040 điểm: Chức mừng các bạn, các bạn đã có tố chất trở thành một trưởng phòng tuyển dụng thực thụ, nhưng các bạn nên dành thời gian tham gia một số học phần trong chương trình Chứng Chỉ Trưởng PhòngTuyển Dụng

Dưới 30 điểm: Chúc mừng các bạn khi các bạn biết rõ điểm yếu của mình trên con đường phấn đấu trở thành trưởng phòng tuyển dụng. Chương trình Chứng Chỉ Trưởng Phòng Tuyển Dụng là một lựa chọn phù hợp cho các bạn.

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society for Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Như thế nào là môi trường làm việc chuyên nghiệp

Như thế nào là môi trường làm việc chuyên nghiệp

http://www.anphabe.com/discussions/questions-answers/q/nao-la-moi-truong-lam-viec-chuyen-nghiep-tac-dung/3267/answer

Như thế nào là một môi trường làm việc chuyên nghiệp là câu hỏi thú vị trên diễn đàn http://www.anphabe.com. Hàng ngày chúng ta nghe rất nhiều về làm việc chuyên nghiệp nhưng hiểu cho rõ ràng và đầy đủ môi trường làm việc chuyên nghiệp như thế nào thì không dễ dàng. Bài báo đưa ra một số gợi ý cho các chuyên viên và quản lý nhân sự có thể so sánh và đánh giá môi trường làm việc tại công ty đã chuyên nghiệp chưa thể hiện qua lăng kính quản lý nhân sự.

01- Công ty có kế hoạch kinh doanh năm, kế hoạch phòng ban và các kế hoạch thực hiện công việc rõ ràng. Các công ty thiếu chuyên nghiệp thường không có kế hoạch công tác dài hạn. Họ chỉ có những công tác ngắn hạn mang tính chất đối phó với các công việc trong công ty.

02- Quy trình làm việc rõ ràng – tài liệu hướng dẫn về qui trình cần được cập nhật tại các phòng ban về toàn bộ qui trình trong công ty. Các bước làm việc phối hợp cần làm rõ và cụ thể

03- Vị trí công việc rõ ràng – quyền hạn trách nhiệm , phương thức báo cáo: bản mô tả công việc rõ ràng và được cập nhật cho vị trí hiện tại. Phạm vi và khối lượng công việc rõ ràng. Các nhân viên và cấp quản lý trong phòng ban có những thống nhất về phạm vi công việc với từng vị trí. Quyền hạnh và trách nhiệm trong từng hạng mục công việc cũng được nêu rõ ràng và cụ thể. Hệ thống báo cáo rõ ràng, biểu mẫu báo cáo, các thông tin báo cáo, các hạng mục quan trọng trong báo cáo được hướng dẫn đầy đủ tới người nhân viên.

04- Biểu mẫu, hướng dẫn qui trình, chính sách: Các tài liệu biểu mẫu , hướng dẫn cần đầy đủ và được cập nhật thường xuyên. Các nhân viên không cần phải tìm hiểu hoặc hỏi về các biểu mẫu, chính sách khi cần thiết.

05- Trang thiêt bị đầy đủ: Trang thiết bị cá nhân và trang thiết bị phòng ban đầy đủ. Các nhân viên không phải xếp hàng chờ nhau để sử dụng các trang thiết bị chung như máy tính, máy in, máy chụp hình. Các trang thiết bị trong công ty luôn luôn có dự phòng khi trang thiết bị bị hỏng cần thay thế. Các văn phòng phẩm như giấy in, giấy tiêu đề, bao thư luôn luôn đầy đủ và sẵn sàng cung cấp thêm khi các phòng ban có yêu cầu. Máy tính và trang thiết bị cá nhân luôn luôn trong tình trạng hoàn hảo phục vụ tốt nhất cho yêu cầu kinh doanh.

06- Các dịch vụ cho khách hàng nội bộ: các dịch vụ như IT, hành chính văn phòng, nhân sự cần thực hiện như đối với các khách hàng thật sự. Các nhân viên có biểu mẫu yêu cầu điền vào cho bộ phận dịch vụ. Các dịch vụ được thực hiện hoàn hảo như đối với khách hàng bên ngoài.

07- Tinh thần làm việc chuyên nghiệp: trong công ty thể hiện tinh thần làm việc chuyên nghiệp, không bè phái, làm việc nhóm, góp ý thẳng thắn trong chuyên môn. Giao tiếp trong công ty thể hiện sự chuyên nghiệp không thóc mách, tung tin gây mâu thuẫn, trao đổi đồng nghiệp trên tinh thần hợp tác. Trong giao tiếp thể hiện tính chuyên nghiệp như sử dụng lời lẽ cẩn trọng lịch sự, giao tiếp hòa nhã thân thiện nhưng cứng rắn rõ ràng.

 08- Cấp quản lý thể hiện tinh thần lãnh đạo và quản lý chuyên nghiệp: các cấp quản lý là hình mẫu thực hiện trong công ty, thực hiện các công tác đào tạo hướng dẫn kèm cặp nhân viên.

09- Mô hình kinh doanh lành mạnh: mô hình kinh doanh công ty lành mạnh không chộp giựt, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. không đè nén nhà cung cấp , thể hiện tinh thần win- win, hướng về giá trị xã hội. Công ty thực sự tạo nên giá trị cho các cổ đông liên quan của công ty – stake holders

10- Công ty thật sự coi người lao động là tài sản công ty và trân trọng người lao động thông qua quyền lợi, chế độ và chính sách cho người lao động và bản thân người lao động.

Các mục trên có thể là những gợi ý cho phòng nhân sự định hướng hoạt động trong công ty thông qua các chương trình và hoạt động dài hạn. Nên lưu ý một vấn đề môi trường làm việc chuyên nghiệp chỉ có thể có được khi có đồng thuận của BOD, CEO, các cấp quản lý, phòng nhân sự và toàn thể nhân viên. Môi trường làm việc chuyên nghiệp là kết quả của nỗ lực toàn thể công ty và các cá nhân liên quan. Mọi cá nhân trong công ty có quyền lợi thụ hưởng giá trị môi trường làm việc chuyên nghiệp đem lại và đồng thời có trách nhiệm gìn giữ, phát triển môi trường làm việc chuyên nghiệp đó.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

 Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society for Human Resources Management in Vietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012 vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn

 Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

3-www.daihọc.edu.vn

Bộ phận tuyển dụng có phải hết trách nhiệm khi nhân viên hết thử việc ?

Bộ phận tuyển dụng có phải hết trách nhiệm khi nhân viên hết thử việc ?

 Công tác tuyển dụng có thật sự chấm dứt khi nhân viên hết thử việc hay không. Trên quan điểm hiện đại về tuyển dụng, công tác giữ nhân viên cần phải thực hiện đồng thời từ các chức năng tuyển dụng, đào tạo phát triển và lương bổng. Hay nói cách khác, chúng ta muốn giữ nhân sự cần phải có biện pháp tổng thể về nhân sự thay vì các chương trình hành động nhân sự rời rạc. Vấn đề đó sẽ được đề cập trong bài viết khác. Bài viết này tập trung chủ yếu cho câu hỏi thật sự lúc nào bộ phận tuyển dụng có thể yên tâm nhân viên mới vào làm trong công ty sẽ không có khả năng nghỉ việc. Câu trả lời đó là sáu tháng kể từ ngày chấm dứt thử việc. Nếu tính tổng thể thời gian đó là tám tháng.

Tại sao nhân viên mới làm việc tại công ty có thể nghỉ sau khi thử việc. Câu trả lời rất đơn giản. Các nhân viên mới thử việc thường nghỉ sau khi nhận vào chính thức do họ thực sự đảm trách các vấn đề 100 % khi họ đã qua thử việc. Chính trong thời gian này, các vấn đề trong làm việc sẽ bộc lộ ra rõ ràng thông qua quá trình thực hiện công việc với đồng nghiệp.

Lý do thứ hai các nhân viên mới thường nghỉ việc vì họ suy nghĩ nên quyết định nghỉ việc khi thời gian làm việc ngắn thay vì đầu tư thời gian rất nhiều trước khi chuyển sang một công việc khác. Các mốc thời gian tính từ ngày hết thử việc đó là 1, 2, 3 và 6 tháng. Sau thời gian 6 tháng sau khi thử việc, bộ phận nhân sự có thể yên tâm về nhân sự mới tuyển vào công ty. Khoảng thời gian sáu tháng này có thể thay đổi tùy thuộc vào môi trường bên trong – công ty và môi trường bên ngoài – thị trường lao động cạnh tranh. Như vậy để giảm tải chính mình, bộ phận tuyển dụng hiệu quả cần phải có chương trình theo dõi sát sao các nhân viên mới tuyển dụng 6 tháng sau khi hết thời gian thử việc. Các nhóm công tác trong chương trình gắn kết nhân viên sau khi tuyển dụng – After Recruitment Engagement Program AREP- bao gồm các công tác sau

01- Giải thích rõ các khác biệt về công việc giữa trao đổi trong tuyển dụng và thực tế: Trong khi tuyển dụng, chuyên viên tuyển dụng đã trao đổi các thông tin về công việc. Chắc chắn rằng khi nhận công việc, người nhân viên mới sẽ cảm thấy những khác biệt. Chuyên viên tuyển dụng cần phải như cầu nối giữa các nhân viên cũ , cấp quản lý trực tiếp và nhân viên mới giải thích cặn kẽ về những khác biệt.

 02- Chất xúc tác cho nhân viên mới hòa nhập nhanh công ty: Trong quá trình hòa nhập công ty trong hành xử trong công việc , xử lý vấn đề v/v nhân viên mới cần thực hiện tuân thủ theo các qui định chính thức và không chính thức trong công ty. Chuyên viên tuyển dụng cần có các biện pháp hướng dẫn và giúp đỡ nhân viên mới hiểu và nắm rõ các qui định này nhằm tránh những lỗi đáng tiếc không nên xẩy ra trong quá trình hội nhập.

03- Giao tiếp trong công ty: Giao tiếp trong công ty có thể tạo ra những bất lợi hoặc thuận lợi cho các nhân viên mới. Chuyên viên tuyển dụng nên có các giải thích cặn kẽ cho nhân viên mới về cách thức giao tiếp trong công ty, tính cách các khách hàng nội bộ quan trọng, các yêu cầu đòi hỏi không thành văn của các cấp quản lý trực tiếp và gián tiếp trong công ty. Các văn bản, biểu mẫu trong giao tiếp báo cáo cũng cần được hướng dẫn chi tiết cho nhân viên mới

04- Xác định rõ ràng vị trí công việc, quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên mới: Trong thực tế, do áp lực công việc, cấp quản lý trực tiếp có thể giao các nhiệm vụ nằm ngoài phạm vi yêu cầu trao đổi khi tuyển dụng. Các sai lệch này sẽ tạo nên áp lực cho nhân viên mới. Chuyên viên tuyển dụng cần theo sát nhân viên mới và giải thích rõ các vấn đề phát sinh sau khi trao đổi chuyên môn với cấp quản lý trực tiếp.

05- Các thắc mắc về chuyên môn công tác: Đối với những thắc mắc về chuyên môn công tác, chuyên viên tuyển dụng không có hỗ trợ nhiều ngoài việc chuyên viên tuyển dụng gặp và thúc đẩy cấp quản lý trực tiếp giải quyết thấu đáo cho nhân viên mới.

06- Môi trường làm việc và trang thiết bị: các vấn đề này trong thực tế cũng là những nguyên nhân gây chán nản nhân viên mới. Chuyên viên tuyển dụng cũng cần lắng nghe và giúp tháo gỡ những khó khăn này cùng với nhân viên mới trong công ty. Các chuyên viên tuyển dụng có thể tham khảo bài viết Như Thế Nào Là Môi Trường Làm Việc Chuyên Nghiệp.

07- Giải quyết các mâu thuẫn và xung đột: Mâu thuẫn và xung đột trong làm việc thường xuyên xẩy ra. Chuyên viên tuyển dụng cần phải lắng nghe và tham gia trong quá trình giúp nhân viên mới tháo gỡ các mâu thuẫn xung đột. Chuyên viên tuyển dụng cần phải đứng giữa cấp quản lý trực tiếp và nhân viên mới giúp hai bên hiểu nhau và giải tỏa các hiểu nhầm.

08- Hỗ trợ chuyên môn nhân sự cho nhân viên mới: Chuyên viên tuyển dụng cần hỗ trợ nhân viên mới trong các công tác như đào tạo, đánh giá và lương bổng. Các công tác nhân sự này sẽ góp phần giảm áp lực công việc cho nhân viên mới.

09- Phối hợp các bộ phận khác trong phòng nhân sự: chuyên viên tuyển dụng là người gần gũi và hiểu về nhân viên mới nhiều nhất trong công ty. Chuyên viên tuyển dụng cần trao đổi và phối hợp với các bộ phận nhân sự khác như lương bổng, đào tạo và phát triển nhằm có được chương trình nhân sự tổng thể hoàn thiện cho các nhân viên mới trong công ty.

10- Trước các mốc thời gian nói trên 1, 2, 3 và 6 tháng sau khi thử việc, chuyên viên tuyển dụng cần có những buổi gặp mặt ba bên – nhân viên mới- quản lý trực tiếp và chuyên viên tuyển dụng. Nếu trong cuộc họp có đại diện các đồng nghiệp thì kết quả sẽ hiệu quả hơn. Các cuộc họp này có tác dụng ghi nhận hòa nhập trong công tác , các vấn đề tồn tại giữa các bên và giải pháp xử lý các tồn tại đó từ toàn bộ các bên liên quan.

Thực hiện các công tác trên nhằm đảm bảo nhân viên mới gắn bó trong công ty và gián tiếp giảm áp lực cho chuyên viên tuyển dụng. Nếu như không có nhân viên xin nghỉ việc, chuyên viên tuyển dụng chỉ tập trung cho các vị trí phát sinh. Ngoài ra, giảm thiểu nhân viên nghỉ việc đóng góp trong việc giảm các chi phí phát sinh ( đón đọc bài viết chi phí tuyển dụng ) và dành nguồn lực cho các hoạt động khác trong nhân sự. Để thực hiện triệt để công tác AREP, chuyên viên tuyển dụng cần phải là kiến trúc sư của chương trình Buddy System hoặc Coaching cho nhân viên mới. Chi tiết của chương trình này cũng sẽ được đề cập trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society for Human Resources Management in Vietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012 vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn

 Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

 

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

3-www.daihọc.edu.vn

Năm tố chất cần thiết của lãnh đạo trẻ Việt Nam

Năm tố chất  cần thiết của lãnh đạo trẻ Việt Nam

 

Trên diễn đàn Anphabe – http://www.anphabe.com/discussions/questions-answers/q/5-chat-tao-nen-mot-nha-lanh-dao-tre-la-gi/3169/answer có câu hỏi rất lý thú về 5 tố chất của lãnh đạo trẻ Việt Nam. Trên thế giới và trong nghiên cứu có hàng chục ngàn bài báo và đề tài về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo  v/v. Có thể có hàng trăm định nghĩa về như thế nào là lãnh đạo trẻ Việt Nam. Bài viết được tác giả phản ánh dựa trên quan niệm lãnh đạo theo văn hóa châu Á và một số những điều tác giả cảm nhận từ kinh nghiệm quản lý và công tác.  Năm tố chất quan trọng của lãnh đạo trẻ Việt Nam cần chú ý phát triển đó là

 

01-  Hãy là chính mình, thể hiện bản sắc của mình và trung thực với bản thân. Có một câu châm ngôn nổi tiếng : các bạn có thể lừa một người trong một thời gian dài hoặc các bạn có thể lừa nhiều người trong một thời gian ngắn  nhưng các bạn không thể nào lừa nhiều người trong một thời gian dài. Lãnh đạo là hướng dẫn, động viên, thúc đẩy những người khác theo mình. Chúng ta không thể nào trở thành lãnh đạo nếu như chúng ta không sống thật với bản thân mình. Điều này thể hiện chung với văn hóa phương Đông – Tu thân , tề gia, trị quốc , bình thiên hạ. Hãy là chính mình là yếu tố quan trọng nhất trong tu thân

02-  Sự khiêm nhường, lãnh đạo nếu thiếu sự khiêm nhường thì đó là thảm họa cho cả công ty và tổ chức họ đang lãnh đạo. Sự huyênh hoang và tự phụ sẽ dẫn tới những ảo tưởng về khả năng, năng lực và trình độ chuyên môn. Có rất nhiều bài học trong khủng hoảng năm 2011 và 2012 tại các công ty việt nam và sự khiêm nhường là những thứ xa xỉ mà các lãnh đạo tại các công ty đó thể hiện. Sự khiêm nhường có thể nói là một chất kết dính tuyệt với để những người lãnh đạo hiệu quả có thể đưa về những cá nhân tuyệt vời. Một điều quan trọng nữa, sếp sao nhân viên vậy. Nếu như người lãnh đạo thể hiện sự tự phụ huyênh hoang thì các cấp nhân viên cũng sẽ như vậy. Các bạn sẽ dễ dàng nhận thấy những kết quả như thế nào với một tập thể vĩ cuồng trong tư duy và hành động.

03-  Lòng vị tha – Tha thứ. Thước đo của sự vĩ đại trong lãnh đạo không phải là cách cư xử với những người bên trên mà được đo bằng cách cư xử với những người nhân viên bên dưới và những lỗi lầm của họ. Hãy tha thứ cho lỗi lầm và hướng các nhân viên tới hành động cụ thể để sửa chữa lỗi lầm đó là thuộc tính quan trọng của lãnh đạo trẻ Việt Nam. Con người luôn luôn hướng tới cái tốt, Các nhân viên thực hiện sai lầm bản thân họ cũng dằt vặt đau khổ vì lỗi lầm của họ. Người lãnh đạo giỏi là người biết tha thứ đúng lúc, đúng chỗm, đúng người và đúng phương pháp

04-  Hãy cho nhiều hơn nhận. Lãnh đạo trẻ Việt Nam cần nhận thấy nếu như một mình họ là ngôi sao thì chưa đủ. Các lãnh đạo hiệu quả đó là  họ luôn luôn tìm cách cho những người nhân viên sáng bằng thậm chí sáng hơn họ. Hãy làm thế nào để có một chùm sao sáng thay vì một ngôi sao sáng đơn độc trong công ty hay tố chức. Cũng tương tự như sự khiêm nhường, khi lãnh đạo thể hiện cho nhiều hơn nhận, toàn thể các nhân viên trong công ty cũng hiểu và hành xử như vậy và sẽ tạo nên một công ty thật sự sáng trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay.

05-  Hãy luôn luôn tự hoàn thiện chính mình. Lãnh đạo nếu không khiêm nhường nhận thấy những điểm không hoàn thiện để tự thay đổi và điều chỉnh sẽ mau chóng lạc hậu theo thời gian. Một ngôi sao  sáng luôn luôn cần năng lượng để duy trì cường độ sáng theo thời gian. Tự học tự hoàn thiện chính mình chính là năng lượng cho lãnh đạo sáng mãi trong vận hành công ty và tổ chức.

 

Các tố chất trên là những định hướng rất ngắn gọn để cho các nhà quản lý Việt Nam có thể đánh giá, tự phát triển và hoàn thiện mình nhằm đáp ứng các yêu cầu của tổ chức trong giai đoạn kinh tế khó khăn này. Rất mong nhận ý kiến đóng góp của độc giả qua tuananh.vu@vim.edu.vn

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management

 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

 

Làm thế nào để biến bộ phận tuyển dụng trở thành một Head Hunter thật sự

Làm thế nào để biến bộ phận tuyển dụng trở thành một Head Hunter thật sự

 

Trong tất cả các chức năng nhân sự, tuyển dụng là chức năng có tính chất rủi ro cao nhất. Nguyên nhân chủ yếu gây ra rủi ro trong tuyển dụng đó là ứng viên quyết định 50 % thành công của công tác tuyển dụng. Người chuyên viên nhân sự có thể làm việc over time để giải quyết tính bảng lương hoặc thực hiện kế hoạch đào tạo. Nhưng việc tuần sau anh kỹ sư sản xuất có đồng ý làm việc tại công ty hay không hoàn toàn không phụ thuộc vào nỗ lực của chuyên viên tuyển dụng. Ứng viên có thể từ chối làm việc tại công ty với 1001 lý do trong đó có những lý do lãng xẹt và không ngờ tới. Tác giả đã từng bị một trưởng phòng IT từ chối làm việc tại công ty mặc dù anh này rất thích làm việc vì lý do rất đặc biệt do vợ anh trưởng phòng phát hiện tình địch bạn gái cũ làm việc tại lầu 8 cùng cao ốc khi văn phòng công ty tại lầu 6.  Như vậy, bộ phận tuyển dụng cần phải chuẩn bị nâng cấp bản thân mình thành một head hunter nhỏ tập trung vào các phân khúc  tuyển dụng mà công ty có những yêu cầu đặc biệt và quan trọng. Một chuyên viên tuyển dụng tại công ty sơn chắc chắn cần phải trở thành head hunter cho kỹ sư hóa phụ trách sản xuất. Một trưởng phòng tuyển dụng tại công ty xây dựng hàng đầu Việt Nam chắc chắn phải là một head hunter tích cực trong ngành xây dựng và địa ốc. Khi tự nâng cấp công tác tuyển dụng sang head hunter, bộ phận tuyển dụng trong công ty có được những ích lợi như sau

 

01-  Chủ động xây dựng nguồn ứng viên

02-  Xây dựng EPV và có mục tiêu cụ thể xây dựng thương hiệu tuyển dụng trên những phân khúc tuyển dụng quan trọng

03-  Tập trung vào các công tác tuyển dụng có giá trị gia tăng cao- thu thập và tạo quan hệ với các ứng viên giỏi

04-  Không bị động với các trường hợp xin nghỉ hoặc có những lý do đặc biệt

05-  Tạo nguồn ứng viên và đây là một tài sản khi xin chuyển sang công tác tại một đơn vị khác cùng ngành

06-  Tạo cơ hội nghề nghiệp khi có thể xin làm việc tại các công ty head hunter có quan tâm chung về các phân khúc tuyển dụng tại công ty đang làm

 

Để biến bộ phận tuyển dụng thành một head hunter thật sự, công tác quan trọng nhất đó là làm giầu nguồn ứng viên. Một head hunter giỏi luôn luôn có trong tay hàng ngàn mối liên hệ với các ứng viên tiềm năng. Bài báo tập trung đưa ra các phương thức rất thực tiễn giúp các chuyên viên tuyển dụng tự biến mình thành các head hunter xuất sắc

 

01-  Xác định mục tiêu- Các nhân viên giỏi chỉ có ở tại các công ty hàng đầu. Việc đầu tiên các bạn chuyên viên tuyển dụng cần lên danh sách 30-40 công ty hàng đầu trong ngành các bạn muốn trở thành head hunter. Danh sách này trở thành mục tiêu hàng đầu để các bạn tạo mối quen biết. Hãy hỏi họ hàng, bạn bè, bạn bè của bạn bè để tạo ra các mối quan hệ càng nhiều càng tốt trong những công ty này. Các mối quan hệ không cần cùng chuyên môn. Ví dụ các bạn không cần quen kỹ sư hệ thống viễn thông của Vinaphone mà các bạn chỉ cần quen chuyên viên dịch vụ khách hàng. Khi chúng ta cần tuyển kỹ sư hệ thống viễn thông chúng ta có thể nhờ các mối liên hệ khác ngành giới thiệu. Tất nhiên nếu chúng ta quen các chuyên viên đúng ngành là điều tuyệt vời

02-  Up hunter và Down Hunter- Kỹ thuật này là một kỹ thuật rất hiệu quả để tăng số lượng ứng viên của các bạn lên gấp 2 gấp 3. Up – hunter xử dụng khi các bạn tập trung tuyển dụng references của ứng viên khi ứng viên nộp CV. Ví dụ các bạn nhận CV của chuyên viên Sales và khi tuyển trưởng phòng Sales các bạn liên hệ với references của chuyên viên sales trong CV. Down hunter tương tự nhưng thay vì tuyển ứng viên, các bạn có thể gọi ứng viên ở vị trí trưởng phòng và nhờ anh ta giới thiệu cho một số nhân viên anh ta biết. Down hunter rất hiệu quả trong trường hợp áp dụng các ngành hẹp và chuyên biệt ví dụ thức ăn cho cá hồi chẳng hạn.

03-  Sử dụng tối đa linked in và Anphabe- các bạn có thể sử dụng tên 40 công ty hàng đầu và tìm toàn bộ các thành viên trên anphabe để kết nối với họ. Các bạn có thể dùng từ key world là ngành quan tâm ví dụ pharmaceutical để kết nối với toàn bộ các nhân viên có liên quan hiện tại hoặc quá khứ với ngành pharmaceutical.

04-  Một biện pháp tối đa trong linked in và anphabe là các bạn hãy vào trong các kết nối của kết nối của các bạn. Thông thường các kết nối có chung ngành hoặc chung công ty với kết nối của bạn. Qua cách này các bạn có thể quen dắt dây rất nhiều.

05-  Hãy tham gia thật nhiều các hội thảo chuyên ngành có thể được và tích cực thu thập các card visit càng nhiều càng tốt. Khi tham gia các hội thảo lớn, các bạn có cơ hội tiếp cận với các ứng viên cao cấp như trưởng ,  phó phòng.

06-  Hãy tham gia tích cực vào các forum chuyên ngành để tạo quan hệ với các chuyên viên trong các forum này. Chịu khó đọc và phát hiện các chuyên viên tham gia tích cực và có uy tín trong forum. Họ là những tài sản tương lai của các chuyên viên tuyển dụng. Một dạng forum nữa cũng rất quan trọng đó là forum các địa phương và các trường có danh tiếng ở cấp bậc đại học hoặc cấp 3.

07-  Hãy làm việc với các chuyên viên và cử họ đi học các lớp chuyên ngành. Ngoài việc cử họ đi học chuyên môn cũng cần nhờ các chuyên viên trong công ty thu thập các contact của các học viên khác trong ngành.

08-  Tập trung vào các trường đại học có chuyên ngành liên quan và thực hiện công tác kết nối thật tốt với các khoa liên quan. Các chuyên viên nhân sự nên cố gắng có được càng nhiều liên hệ các sinh viên mới tốt nghiệp càng tốt. Năm nay sinh viên ra trường nhưng hai năm ba năm nữa họ là những chuyên viên có kinh nghiệm. Ngoài ra, việc tạo quan hệ tốt với các thầy giáo chuyên ngành tại khoa cũng tạo ra các cơ hội tiếp cận với các vị trí rất cao tại các công ty do các ứng viên cấp cao này là bạn học với các giảng viên tại khoa.

09-  Tập trung và hỏi những người nổi tiếng đứng đầu trong các chuyên ngành hẹp. Các chuyên viên tuyển dụng cần có gắng tạo mối quan hệ với các nhân vật này. Khi có được nhiều mối quan hệ, các chuyên viên tuyển dụng sẽ có điều kiện tiếp cận với các ứng viên cao cấp trong ngành.

10-  Tập trung tạo mối quan hệ với các chương trình đào tạo MBA, tìm cách quen các bạn bè là cựu học viên MBA alumni vì họ có những forum dành riêng cho cựu học viên. Và thật lợi hại nếu như các chuyên viên tuyển dụng có thể nhờ bạn bè gửi các thông báo tuyển dụng trên các diễn đàn MBA này.

11-  Hãy sử dụng quảng cáo trên báo thật thông minh. Khi chuyên viên quảng cáo đăng tuyển dụng thường có xu hướng đăng đúng vị trí cần tuyển. Tác giả thường có xu hướng đăng các yêu cầu tuyển thấp hơn để có thể thu nhận nhiều CV hơn. Các CV này chưa sử dụng ngay bây giờ nhưng sẽ thành nguồn CV tốt sau 1-2 năm nữa.

12-  Làm giầu nguồn ứng viên bằng cách cập nhật các mối liên kết từ khách hàng, nhà cung cấp cho công ty của chúng ta. Rất có thể chị kế toán tại công ty khách hàng lại có cậu em trai là kỹ sư điện rất cần cho công ty của chúng ta.

13-  Hãy tạo mối quan hệ với các chuyên viên tuyển dụng cùng ngành để có thể sử dụng hệ thống database ứng viên của nhau.

14-  Hãy trao đổi và phổ biến toàn bộ các kỹ năng này cho toàn bộ các nhân viên trong công ty để họ cũng như các bạn cùng hỗ trợ tìm kiếm các ứng viên tiềm năng

 

Trên đây là những phương pháp thực tiễn nhằm biến bộ phận tuyển dụng thành một head hunter thật sự. Chúc các bạn chuyên viên tuyển dụng thành công.

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Quản trị nhân sự thời Khủng hoảng – Cắt Giảm Chi Phí Có Nên Chăng

Bài đăng tải tại VEF.VN http://vef.vn/2012-06-18-it-tien-tang-luong-hay-cat-giam-nhan-su

Thay vì cắt giảm, trong khủng hoảng, các công ty nên tiếp tục đầu tư khôn ngoan vào nhân lực. Nếu nhân lực chán nản, mất lửa chiến đấu, không gắn kết sẽ là những tác nhân làm trầm trọng hơn cuộc khủng hoảng. Nếu định nghĩa từ “khủng hoảng” năm 2011, 2012 thì các CEO và quản lý cấp cao đưa ra rất nhiều định nghĩa vui và hình tượng. Riêng tôi thường nói: “Bây giờ có tiền đủ trả lãi ngân hàng hàng tháng là vui rồi, còn tiền gốc thì phải quên đi hoặc cố quên đi từ lâu” do giá trị thực đã mất rất nhiều so với giá trị sổ sách. Câu nói trên thể hiện tầm quan trọng của quản lý doanh nghiệp trong những năm gần đây. Đó chính là khan hiếm tài nguyên đầu vào (input) của doanh nghiệp, hoặc chi phí cho những tài nguyên đầu vào quá cao so với khả năng chuyển hóa các tài nguyên này thành sản phẩm cùng với dịch vụ với tỷ lệ thặng dư chấp nhận được. Một doanh nghiệp chắc chắn sẽ không vay vốn dù ngân hàng mang tiền tới mời chào vì doanh nghiệp đó chỉ có khả năng sinh lời 8% một năm trên tổng số tiền đầu tư, trong khi phải trả 10% cho nguồn vốn vay tại ngân hàng. Công ty trong khủng hoảng cần phải tìm cách sử dụng nguồn tài nguyên đầu vào của mình một cách hiệu quả và hiệu năng hơn. Hiệu quả thông qua việc xác định các mục tiêu kinh doanh thật chính xác và hiệu năng thông qua vận hành doanh nghiệp tiêu tốn ít tài nguyên đầu vào hơn. Trên lý thuyết, doanh nghiệp có 5 tài nguyên đầu vào cho bất kỳ một doanh nghiệp nào đó là Money – tài chính, Human Resource – Nhân lực, Material – Nguyên vật liệu, Method – Các phương thức và Machine – Máy móc. Trong khủng hoảng các nguồn tài nguyên đầu vào như tài chính, máy móc và nguyên vật liệu có chi phí tăng vọt. Tuy nhiên, nguồn nhân lực mới chính là yếu tố duy nhất mà doanh nghiệp có thể tác động để tạo ảnh hưởng toàn cục tốt cho tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Nói cách khác, trong khủng hoảng và cũng như trong thời bình, nhân lực là yếu tố duy nhất giúp cho doanh nghiệp có thể thoát khỏi hoặc hạn chế các tác động xấu của khủng hoảng. Làm thế nào để nhân viên không mất tinh thần làm việc trong bối cảnh công ty khó khăn là bài toán hóc búa với các CEO

 Trong tất cả các nguồn lực đầu vào, nguồn lực nhân lực có tính chất khác biệt với các nguồn lực khác – hàng hóa sức lao động – một loại hàng hóa đặc biệt. Các nguồn lực như tài chính, nguyên vật liệu, máy móc có tính chất bất biến khách quan. Nguồn nhân lực có tính chất thay đổi dương hay âm phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố chủ quan. Trong khủng hoảng, các CEO hay có xu hướng cắt giảm chi phí nhân lực – đây thực sự là ý tốt nhưng không hay, không phù hợp do các hoạt động này sẽ làm nguồn lực nhân lực suy giảm một cách đáng kể. Thay vì cắt giảm đầu tư vào nhân lực, công ty cần phải tiếp tục đầu tư khôn ngoan vì đây là yếu tố trực tiếp vận hành 4M, giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng. Nhân lực chán nản, mất lửa chiến đấu, không gắn kết sẽ là những tác nhân làm trầm trọng hơn cuộc khủng hoảng.

Chúng ta hãy xét các ví dụ rất điển hình thường xẩy ra tại các công ty Việt Nam. Ví dụ thứ nhất, công ty có hơn 200 nhân viên bán hàng trên toàn quốc và do tình hình khó khăn, CEO quyết định cắt giảm chi phí hỗ trợ điện thoại từ 500.000 xuống 300.000 đồng. Như vậy, một tháng công ty sẽ tiết kiệm được 40 triệu đồng (2.000 USD). Vì cắt giảm, các nhân viên bán hàng sẽ giảm số lượng gọi tìm kiếm mở rộng khách hàng. Ngoài ra, tinh thần họ sẽ trở nên cực kỳ bất mãn và giảm ý chí chiến đấu. Điều đó dẫn tới doanh số tháng sau sụt giảm 10% và lợi nhuận cũng sụt giảm tương ứng. Ví dụ thứ hai, công ty đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất khoảng 5 triệu USD và có hơn 300 công nhân, kỹ sư vận hành dây chuyền. Do khủng hoảng năm 2011 và năm 2012, công ty quyết định tăng lương 5-10% thay vì tăng 15-20% như mọi năm. Cắt giảm chi phí lương là một điều dễ dàng nhận thấy cho tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng do việc cắt giảm chi phí lương công nhân và kỹ sư, thời gian chết trên dây chuyền tăng thêm 10% do tâm lý bất mãn trong nhân lực. Các CEO và CFO cân nhắc chi phí khấu hao dây chuyền sản xuất trên đơn vị 1giờ cho dây chuyền này sẽ thấy cắt giảm lương không phải là yếu tố tích cực. Ví dụ thứ ba, công ty có hơn 100 nhân viên thực hiện dịch vụ khách hàng khi bán hàng. Do tình hình khó khăn, công ty quyết định không tăng tiền tài trợ cho suất ăn trưa và vẫn giữ 10.000 đồng/người. Chi phí không đủ, suất ăn trưa ngày càng tệ hại hơn và toàn bộ nhân viên dịch vụ bất mãn không duy trì chất lượng dịch vụ tốt như trước. Điều đó dẫn tới khách hàng không quay lại mua sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những ví dụ trên chỉ ra một sự thật rằng muốn quản trị nhân sự thời khủng hoảng, các CEO cần phải đầu tư và “thật tâm” với nhân sự để hai bên cùng chung sức vượt khó. Doanh nghiệp càng khó khăn càng thể hiện quan điểm quản lý, cơ hội tạo niềm tin gắn bó rõ nhất từ cách lựa chọn giảm chi phí nào là phù hợp – một chiến lược nhân sự thời kỳ khủng hoảng. Một cách tích cực hơn nữa, doanh nghiệp cần phải đầu tư tiền vào các hoạt động nhân sự mặc dù bản thân công ty gặp rất nhiều khó khăn về tài chính. Để quản trị hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp thời khủng hoảng, cần thực hiện ưu tiên các bước sau đây:

 Bước 1: Bản thân cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty cần thấu hiểu, cam kết và hành động theo hướng đầu tư hiệu quả vào công tác nhân sự trong thời kỳ khủng hoảng. Thiếu những hỗ trợ thiết thực về tài chính, tinh thần, cam kết hành động từ cấp CEO, quản lý nhân sự chắc chắn thất bại.

Bước 2: Cấp lãnh đạo tại các phòng ban chức năng khác cần phải áp dụng triệt để tinh thần tiếp cận chức năng nhân sự như trong bước 1 phát động từ CEO. Bản thân các cấp lãnh đạo cần phải nắm được công tác nhân sự là thuộc trách nhiệm của họ. Một lý do quan trọng kế tiếp, quản lý nhân sự có tốt thì đó chính là cách duy nhất có thể giúp các cấp quản lý trực tiếp vượt qua khủng hoảng. Trong khủng hoảng, các trưởng phòng, lãnh đạo các cấp cần phải gắn kết nhân sự hơn bao giờ hết để vận hành thật hiệu quả bộ máy nhân sự.

 Bước 3: Có một nghịch lý rằng phòng nhân sự trong công ty là nơi chịu trách nhiệm quản lý tài sản lớn nhất “nguồn nhân lực” nhưng bản thân phòng nhân sự là nơi nhận được ít đầu tư và nâng cấp năng lực nhất trong công ty. Các cấp lãnh đạo và quản lý cần thấu hiểu để có được nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất, công ty cần phải đầu tư thật sự cho bộ phận nhân sự.

Bước 4: Để các bước trên hiệu quả, phòng nhân sự cần có các hoạt động truyền thông nhằm giải thích rõ lý do, nguyên nhân và kết quả các bước công việc tiếp theo cho toàn bộ công ty hiểu rõ. Một thông điệp rõ ràng cần gửi tới nhân viên đó là trong khủng hoảng công ty và nhân viên cần cộng hưởng để cả hai bên cùng vượt khó.

Bước 5: Công tác nhân sự đầu tiên trong thời kỳ khủng hoảng đó chính là xác định rõ các cấp độ nhân viên: Kim Cương, Vàng, Bạc, Đồng và Chì. Khủng hoảng là thước đo rõ nhất năng lực nhân viên và tinh thần chiến đấu. Trong lúc thị trường tốt rất khó phân biệt các mức độ nhân viên như Bạc, Đồng và Chì. Trong thời gian khủng hoảng, các nhân viên Đồng và Chì rất dễ dàng phân biệt và phát hiện ra. Quan trọng nhất đó là việc sử dụng nhân viên Đồng, Chì hay hoàn toàn không cần sử dụng?

Bước 6: Thực hiện công tác đánh giá lại nhân viên để giúp họ thấy được các mặt cần cải thiện và các kế hoạch cụ thể khắc phục các vấn đề đó. Đánh giá giữa kỳ rất quan trọng vì công tác đánh giá giữa kỳ nhằm giải quyết vấn đề tồn tại. Nếu chỉ đánh giá cuối năm thì sẽ không có cơ hội sửa chữa sai lầm nữa. Trong thời gian khủng hoảng, các công tác đánh giá giữa kỳ cực kỳ quan trọng và cần phải thực hiện kỹ lưỡng và thấu đáo giữa trưởng phòng và bộ phận nhân sự, đặc biệt là các trưởng phòng, quản lý bộ phận.

 Bước 7: Trong thời gian khủng hoảng, tính kỷ luật cần phải được nêu lên hàng đầu. Nếu tại thời kỳ phát triển “hoàng kim”, các sai lệch về kỷ luật có thể không gây ảnh hưởng nhiều. Trái lại, trong lúc khủng hoảng, công ty cần có một bàn tay sắt để đảm bảo mọi người tuân thủ và thực hiện đúng theo ý định của CEO và lãnh đạo doanh nghiệp.

 Bước 8: Đặc trưng của khủng hoảng chính là sự khan hiếm của tài nguyên. Nhằm khắc phục vấn đề đó, các rào cản nội tại như quy trình không hiệu quả, mâu thuẫn cá nhân, cơ cấu không hợp lý cần phải được mổ xẻ và xử lý triệt để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài nguyên tốt nhất trong công ty. Các khúc mắc trong các phòng ban với nhau cần xử lý ngay và kiên quyết trên quan điểm lợi ích doanh nghiệp là cao nhất. Trên thực tế, rất nhiều trường hợp lợi ích của phòng ban được đặt nặng hơn lợi ích của doanh nghiệp. Người thắng cuộc không phải doanh nghiệp mà là quyền lợi của phòng ban có tiếng nói mạnh nhất. Góp phần cho khủng hoảng trầm trọng hơn chính là thứ tự ưu tiên giữa các phòng ban, bộ phận được CEO đặt tỷ lệ % không cân đối và hợp lý đối với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty và các biến động trên thị trường kinh doanh có nguồn gốc từ cạnh tranh, qui định của nhà nước, nhu cầu khách hàng thay đổi.

Bước 9: Tinh thần nhân viên cần được phát động tối đa trong thời kỳ khủng hoảng. Lý thuyết và thực tế đã chứng minh năng lượng tinh thần sẽ tạo ra những kết quả đáng ngạc nhiên. Các ví dụ trong phần trước đã nêu một phần nào những cách tiếp cận thực tế nhưng làm giảm sút năng lượng tinh thần của nhân viên. Phòng nhân sự cần phải thực hiện các công tác đào tạo team building, khen thưởng kịp thời, các chính sách quan tâm tới nhân viên. Một ưu điểm của lao động Việt Nam đó chính là chúng ta quan tâm tới sự chân thành. Công ty gặp khó khăn nhưng CEO, ban lãnh đạo vẫn tằn tiện tạo ra những quyền lợi nhỏ bé cho nhân viên. Đối với người Việt Nam, những hành động đó có ý nghĩa rất lớn chứ không phải tiền nhiều hay là ít. Giống như vị tướng cầm quân, thua một trận còn có cơ hội thắng chung cuộc nhưng nếu thua nhân tâm binh sỹ thì chắc chắn thất bại.

Bước 10: Trong khủng hoảng, công ty cần thực hiện việc “thay máu” nhân viên triệt để thông qua ba nhóm biện pháp như sau: – Tuyển dụng nhân viên trẻ và đào tạo phát triển nhằm thay thế các nhân viên các cấp thấp không hiệu quả. – Thực hiện chương trình đào tạo và nâng cấp cán bộ quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai, tác nghiệp. – Thực hiện việc tuyển dụng và đưa về các nhân viên phù hợp. Trong thực tế, thời gian khủng hoảng là lúc dễ dàng tuyển dụng các nhân viên giỏi từ các công ty đối thủ do họ không có các kế hoạch nhân sự trong khủng hoảng đầy đủ và hệ thống như doanh nghiệp chuyên nghiệp ưu tiên các bước thực hiện này. Để thực hiện bước 10, doanh nghiệp cần phải kiên quyết thải loại các nhân viên Đồng và Chì nếu như họ không thực tâm cố gắng phát triển cá nhân và tự phấn đấu trong các chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển cá nhân của công ty. Doanh nghiệp cần xác định các nhân viên Đồng và Chì còn ở lại công ty ngày nào, công ty còn mất tiền lương và mất những khoản chi phí cơ hội khi họ là những tác nhân cản trở hiệu quả của toàn hệ thống như trong bước 8 có đề cập. Ngoài ra các nhân viên Đồng và Chì này là những tác nhân âm làm giảm năng lực tinh thần và ý chí chiến đấu của các nhân viên khác trong công ty. Do đó việc thải loại Đồng và Chì là bắt buộc và công ty phải dành một khoản chi phí để thực hiện công tác. Các công ty trong thời gian khủng hoảng cần phải có những bước đi táo bạo và mới mẻ trong công tác quản lý doanh nghiệp nói chung và công tác nhân sự nói riêng. Các CEO cần tiếp cận nhân sự trên khía cạnh đầu tư hiệu quả trong khủng hoảng để nhân sự có khả năng, năng lực, ý chí chiến đấu vận hành doanh nghiệp cùng CEO thoát khỏi khó khăn. Trong khủng hoảng, một người CEO biết đầu tư đúng cách, đúng chỗ, đúng phương pháp sẽ là người cầm lái thành công con tàu doanh nghiệp khỏi vùng bão xoáy khủng hoảng.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management

Nguyễn Minh Luân , Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam, Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn