Giữ Chân nhân tài phần 2- Anphabe và FBNC thực hiện

Chương trình giới thiệu các khái niệm mới về khấu hao nhân tài, đầu tư nhân tài, gắn kết nhân tài và quản lý nhân lực linh động – Dynamic Workforce Management

Chương trình HR Team Building Day 2013 – Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu ngày 20/04/2013 tại Riverside Place nhằm chuyển giao cho công ty tự thực hiện team building và nhóm hiệu quả- yếu tố quan trọng gia tăng năng suất hiệu suất và năng suất đồng thời giữ người trong công ty .

Thông tin tại : http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8757

Advertisements

Giữ chân nhân tài phần 1 do anphabe và FBNC thực hiện

Chương trình giới thiệu các khái niệm mới về khấu hao nhân tài, đầu tư nhân tài, gắn kết nhân tài và quản lý nhân lực linh động – Dynamic Workforce Management

Chương trình HR Team Building Day 2013 – Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu ngày 20/04/2013 tại Riverside Place nhằm chuyển giao cho công ty tự thực hiện team building và nhóm hiệu quả- yếu tố quan trọng gia tăng năng suất hiệu suất và năng suất đồng thời giữ người trong công ty .

Thông tin tại : http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8757

Quản Lý Nhân Lực Thực Hành- Mô hình 9 D trong quản lý nhân lực

Quản Lý Nhân Lực Thực Hành- Mô hình 9 D trong quản lý nhân lực

Trong những lúc trà dư tửu hậu với các chuyên viên nhân sự cùng ngành, câu chuyện làm thế nào để mô tả hoàn toàn ngắn gọn và hấp dẫn về quản lý nhân lực cho các cán bộ quản lý thường được đem ra bàn luận. Hiểu đúng và đủ về quản lý nhân lực rất quan trọng đối với các cấp quản lý hoặc các bạn nhân sự mới vào nghề. Tra google về định nghĩa quản lý nhân lực thì kết quả sẽ ra hàng triệu. Tuy nhiên các định nghĩa này có hiệu quả hay không thì là câu hỏi lớn. Mô hình 9 D dưới đây sẽ giúp cho các cấp quản lý hiểu rất ngắn gọn về quản lý nhân lực như thế nào

01-Đến- Tuyển dụng: Chữ D đầu tiên trong quản lý nhân lực đó chính là tuyển dụng các nhân viên và quản lý. Cấp quản lý trong công ty thông thường phó thác công tác tuyển dụng cho bộ phận nhân sự. Thực sự chất lượng nhân lực là yếu tố quan trọng đảm bảo năng suất và chất lượng công việc. Rác vào thì rác ra. Các cấp quản lý cần phải đặc biệt chú ý tới chữ D đầu tiên – Đến để đảm bảo nguồn nhân lực trong phòng ban của mình.

02-Định hướng: Sau khi tuyển dụng, các cấp quản lý cần thiết định hướng cho các nhân viên. Công tác này cần phải thực hiện cho cả nhân viên cũ và mới. Định hướng nhằm giúp cho nhân viên hiểu được tầm nhìn và mục tiêu của công ty. Từ đó nhân viên sẽ điều chỉnh và định hướng các mục tiêu cá nhân cùng với công ty.

03-Dẫn – Hướng dẫn: Các nhân sự mới tới công ty cần thời gian để thích nghi và hòa mình với môi trường làm việc. Các cấp quản lý cần phải hướng dẫn họ trong các công việc. Chữ Dẫn còn có ý nghĩa các cấp quản lý cần đánh giá xem xét những thời điểm nhân viên cần hướng dẫn để vượt qua những thách thức trong công việc. Chữ Dẫn còn có ý nghĩa thứ ba khi nhân viên cảm thấy không hiểu, căng thẳng, làm sai trong công việc. Các cấp quản lý cần có trách nhiệm hướng dẫn, giải thích cho họ hiểu và thay đổi hành vi. Ý nghĩa quan trọng cuối cùng của chữ Dẫn đó là bản thân cấp quản lý phải trở thành một mẫu hình các thực hành trong công việc đối với nhân viên dưới quyền.

04-Dưỡng – Đào tạo và phát triển: Cây cảnh cần dưỡng để phát triển khi cây còn yếu. Tương tự như vậy, các cấp quản lý cần có những chương trình dưỡng – đào tạo và phát triển nhân viên. Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, cấp quản lý hiệu quả đó là những cán bộ biết đào tạo và phát triển nhân viên

05-Dỗ- Thuyết phục: Mâu thuẫn xẩy ra liên tục trong quá trình làm việc. Cấp quản lý cần phải giải quyết mâu thuẫn để tăng năng suất và chất lượng. Các mâu thuẫn trong nhân viên nếu không được giải quyết dứt điểm sẽ tạo ra các sức ép vô hình trong công việc. Dỗ ở đây còn được hiểu khi các cấp quản lý giải quyết các mâu thuẫn ngoài phòng ban của mình.

06-Dụ- Các hình thức khen thưởng và động viên: Nhằm động viên và khuyến khích nhân viên, các hình thức khen thưởng được đưa ra kích thích nhân viên làm việc. Khi thực hiện Dụ, các cấp quản lý cần quan tâm tới công tác truyền thông đảm bảo nhân viên hiểu và thật sự muốn tham gia vào các chương trình này.

07-Dọa- Các qui định trong công ty: Ban hành những qui định và quy chế nhằm truyền thông các biện pháp xử lý khi nhân viên vi phạm và không đạt yêu cầu. Dụ và Dọa có thể được hiểu là ông Thiện và Ác trong quản lý công ty.

08-Đánh- Xử lý kỷ luật: Khi các nhân viên vi phạm và các biện pháp D nói trên không đạt kết quả, các cấp quản lý cần sử dụng các biện pháp mạnh nhằm đảm bảo kỷ cương được thực thi. Trong thời gian khủng hoảng hoặc khó khăn, chữ D thứ 7 này sẽ mang lại giá trị khi các nhân viên cảm thấy sức ép trong công việc.

09-Đuổi – Sa thải : Hình thức cao nhất của xử lý kỷ luật đó chính là sa thải. Các cấp quản lý cần hiểu sa thải với ý nghĩa nhẹ hơn đó là chấm dứt hợp đồng lao động với cá nhân không phù hợp môi trường làm việc tại công ty.

Khung quản lý 9 D nhằm giúp cho các cấp quản lý mới nắm được nhanh chóng các công cụ quản lý nhân lực trong phòng ban và công ty mình. Giống như một thầy thuốc Nam khi các vị thuốc đều biết rõ. Trình độ tay nghề của từng nhà quản lý nằm ở chỗ sử dụng công cụ nào, sử dụng liều lượng bao nhiêu cho phù hợp từng đối tượng. Để đạt được mức độ này, cấp quản lý cần thực hành và trải nghiệm nhiều trong công việc.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Nhóm Không Hiệu Quả- Sát Thủ Thầm Lặng Của Năng Suất và Chất Lượng

Nhóm Không Hiệu Quả- Sát Thủ Thầm Lặng Của Năng Suất và Chất Lượng

Loạt bài chuyên môn hỗ trợ Ngày Hội HR Team Building 2013 -20/04/2013- Chủ đề Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu

Năng suất và chất lượng là yếu tố sống còn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Năng suất lao động cá nhân tại Việt Nam vào loại thấp nhất thế giới theo trích dẫn của các tổ chức quốc tế và các chuyên gia tại Việt Nam. Các ý kiến trích dẫn sau đây đã rung lên hồi chuông báo động cho năng suất lao động cá nhân “Theo TS. Hồ Đức Hùng, Đại học Kinh tế Tp.HCM, năng suất lao động của lao động Việt Nam hiện thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần, Nhật Bản tới 135 lần (1)” “Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này, theo Giáo sư Michael Porter, chính là do năng suất lao động chung trong nền kinh tế (động lực chính cho sự thịnh vượng) còn ở mức quá thấp. Điều này cũng trực tiếp ảnh hưởng đến mô hình tăng trưởng vốn đang dựa nhiều vào hội nhập và chuyển dịch lao động chế tác hiện nay (mô hình cổ điển) (2)”.

Vì lý do nhân viên có năng suất cá nhân thấp làm việc theo nhóm, hiệu suất lao động sẽ còn sút giảm theo cấp số nhân khi số lượng nhân viên Việt Nam tăng theo cấp số cộng trong nhóm. Một giải thích rất đơn giản cho hiện tượng này đó là nếu bản thân các cá nhân không biết quản lý và gia tăng năng suất cá nhân thì khi họ làm việc chung với nhau trong một nhóm, kết quả sẽ còn tồi tệ hơn rất nhiều. Trên thực tế, các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên tại các công ty tập trung chủ yếu cho cá nhân. Các chương trình như kỹ năng, phát triển năng lực quản lý, lãnh đạo đều hướng vào cá nhân. Ngay cả chương trình đào tạo nhóm cũng mang tính chất cá nhân nhiều hơn khi các học viên tham dự thông qua các buổi đào tạo điển hình. Các chương trình đào tạo và phát triển đúng nghĩa cho nhóm hiệu quả như các hoạt động team building, đào tạo lồng ghép team building, các công cụ đánh giá vai trò thành viên trong nhóm và nhóm hiệu quả chiếm tỷ trọng rất ít trong ngân quỹ đào tạo và phát triển. Trên thực tế, nhóm không hiệu quả là sát thủ thầm lặng của năng suất và chất lượng trong mọi công ty. Có thể nói, thiếu nhóm hiệu quả, giá trị của các chương trình đào tạo và phát triển cá nhân không thể nào phát huy tác dụng tối đa. Một anh giám đốc sales được cử đi học chương trình quản lý nâng cao bán hàng tại Singapore trị giá 3000 USD nhưng anh giám đốc này lại không thể lãnh đạo và duy trì nhóm hiệu quả cho hơn 50 nhân viên bán hàng dưới quyền. Công ty phần mềm có thể tốn 10.000 USD cho chương trình đào tạo quản lý dự án cho hơn 20 trưởng dự án tuy vậy các trưởng dự án này không biết phát triển nhóm hiệu quả trong các dự án mà họ quản lý. Một tổng công ty đầu tư hơn 30.000 USD cho các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo cho toàn bộ giám đốc khối. Trên thực tế, các giám đốc khối này không thể tạo ra nhóm hiệu quả để đẩy toàn bộ hoạt động kinh doanh của tổng công ty. Có rất nhiều ví dụ trong thực tế chứng tỏ các chương trình đào tạo và phát triển sẽ không có lợi ích nhiều nếu như không có chương trình đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả cho bản thân các học viên trong công ty.

Nhóm hiệu quả càng quan trọng đối với các lao động Việt Nam. Theo như trích dẫn của báo tuổi trẻ “Có một nghịch lý khá phổ biến trong không ít công ty có nhiều người trẻ, giỏi đầu quân, đó là các bạn trẻ càng có tài thì càng dễ trở thành… kẻ thua cuộc trong các hoạt động cần tinh thần “teamwork” (làm việc theo nhóm) (3)”. Trong bài viết trước, tác giả có nêu 9 nguyên nhân quan trọng giải thích tại sao lao động Việt Nam rất kém khi làm việc nhóm với nhau tại http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8759. Ngoài các lý do trên, các lý do sau cũng là những tác nhân nhấn mạnh tầm quan trọng của nhóm hiệu quả

1-Cắt giảm biên chế: Cắt giảm biên chế và một vị trí đảm đương nhiều công việc hơn là lý do chính yếu nâng cao tầm quan trọng của làm việc nhóm hiệu quả. Giám đốc các công ty đối đầu với thực trạng yêu cầu công việc nhiều hơn số nhân lực sẽ tìm cách giải thông qua yêu cầu cộng hưởng đối với nhóm làm việc.

2- Các tác nghiệp thông thường yêu cầu nhóm làm việc: Trong các công ty ngày nay, rất ít các công việc mang tính chất cá nhân. Hơn 80 % công việc của các cá nhân đều liên quan tới các nhóm làm việc bên trong/ ngoài công ty. Trong một số trường hợp còn làm việc theo nhóm ảo – với các đồng nghiệp trên thế giới. Trong môi trường làm việc đó, nhóm hiệu quả trở thành yếu tố sống còn quyết định năng suất và chất lượng công việc.

3- Mức độ khó trong nhiệm vụ: Để giải quyết bài toán thấu đáo, các vấn đề phải được đánh giá và nghiên cứu từ nhiều quan điểm và chức năng khác nhau. Công ty không phát triển nhóm hiệu quả sẽ trở nên “ cận thị “ và có những góc nhìn định kiến với các yêu cầu kinh doanh trong công ty.

4- Liên kết trong kinh doanh: Do không đủ nguồn lực nội tại, công ty thường xuyên phải liên kết với nhau trong các dự án. Thiếu kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả, công ty không thể nào kết nối và phát triển các dự án với các đối tác trong và ngoài nước.

5- Sáng tạo trong kinh doanh: Các doanh nghiệp Việt Nam thông thường bị chê kém sáng tạo trong kinh doanh và vận hành. Lý do kém sáng tạo cũng xuất phát từ làm việc nhóm hiệu quả kém. Các thành viên trong nhóm không biết cách lắng nghe, tận dụng và suy xét thấu đáo các ý kiến và góc nhìn của toàn bộ thành viên. Ý kiến của những cá nhân có tuổi , chức vụ cao và địa vị trong công ty thường được nhóm công nhận là đúng trên bề mặt. Trong khi trên thực tế, các ý kiến này thường mang lại những kết quả không mong muốn.

Qua những phân tích trên, đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả là nhu cầu ưu tiên số một trong các chương trình đào tạo tại công ty và doanh nghiệp trong năm 2013 khi mà toàn thể công ty đang đứng trước câu hỏi thách thức “ Làm thế nào để làm ra doanh thu và kết quả kinh doanh tốt hơn với nguồn lực hạn chế hơn”. Chương trình HR Team Building Day 2013 là nỗ lực chuyển giao một chương trình đào tạo nhóm hiệu quả tới các CEO và các cấp lãnh đạo quản lý cấp cao. Các chuyên viên nhân sự tham gia HR Team Building Day 2013 sẽ nhận được một chương trình team building và phát triển nhóm hiệu quả đầy đủ để họ có thể tự thực hiện và vận hành phát triển nhóm hiệu quả tại công ty nhằm biến slogan ” Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu” trở thành hiện thực.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

(1): http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/86091/nang-suat-lao-dong-viet-nam-thuoc-day-khu-vuc.html

(2): http://vpc.vn/Desktop.aspx/News/Tin-tuc/Diem_yeu_cua_kinh_te_Viet_Nam_hien_nay_la_nang_suat_lao_dong_thap/

(3): http://tuoitre.vn/nhip-song-tre/441589/di-ung-voi-lam-viec-nhom.html

Các trở ngại của người Việt Nam khi làm việc nhóm

Các trở ngại của người Việt Nam khi làm việc nhóm

Loạt bài chuyên môn hỗ trợ Ngày Hội HR Team Building 2013 Chủ đề Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu

Nhóm đóng vai trò quan trọng nhằm đảm bảo năng suất và chất lượng công việc. Trong khủng hoảng, cắt giảm nhân sự trở nên thường xuyên. Cắt giảm nhân sự bắt buộc các nhân viên phải làm nhiều công việc hơn và đảm đương nhiều hơn một vị trí. Trong thời hoàng kim nhóm làm việc quan trọng và trong thời gian khủng hoảng, nhóm làm việc trở thành yếu tố quyết định để giải bài toán khủng hoảng “ Làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Khi các nhân viên trong nhóm cộng hưởng tốt, kết quả tạo ra sẽ vượt trội hơn tổng của toàn bộ cá nhân trong nhóm. Các công ty nước ngoài và liên doanh tại Việt Nam rất hiểu triết lý đó do vậy các chương trình đào tạo Team Building được quan tâm và chú ý đặc biệt. Trên thực tế, các công ty Việt Nam không có ngân quỹ nhiều cho hoạt động đào tạo cũng có thể định hướng phát triển nhóm hiệu quả thông qua các hoạt động đào tạo, thay đổi nhận thức của nhân viên. Các chương trình này có thể tập trung vào một số rào cản làm việc nhóm cố hữu của người Việt Nam như sau

01- Chứng tỏ cái tôi hay năng lực cá nhân: Các nhân viên Việt Nam khi hoạt động trong nhóm thường hay bày tỏ và tìm cách chứng minh năng lực hoặc cá nhân mình. Nhóm không phải là sân khấu để một ca sỹ hay nhạc công tìm cách thể hiện mình. Một biểu hiện thường thấy của tính cách này đó là hay chỉ trích và phản đối ý kiến các thành viên khác trong nhóm. Tuy nhiên bản thân họ sẽ không có bất kỳ một giải pháp hay sáng kiến nào thậm chí khi họ phê phán và chỉ trích kịch liệt những người khác. Nhóm chỉ có thể sáng chói khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Các thành viên nhóm không thể tự hào về mình trong hoàn cảnh nhóm thất bại.

02- Biết nhiều nhưng không biết sâu: Nhóm thể hiện triết lý phụ thuộc lẫn nhau trong môi trường kinh doanh của thế kỷ 21. Công việc đòi hỏi rất nhiều các kỹ năng, kiến thức sâu và hẹp. Năng lực con người là có hạn và tri thức là vô hạn. Mỗi thành viên nhóm cần phải có những chuyên môn đủ sâu để giải quyết các vấn đề yêu cầu. Như vậy, các thành viên sẽ thiếu những kỹ năng khác mà họ có được từ nhóm. Các nhân viên Việt Nam thường không tập trung sâu vào các lĩnh vực. Chính vì như vậy họ thường hay biểu lộ như lý do một về bề rộng của chuyên môn thay vì bề sâu.

03- Tiếp cận vấn đề theo triết lý Thua- Thắng: Các nhân viên Việt Nam thường tiếp cận vấn đề theo triết lý thua- thắng khi đòi hỏi quyền lợi cho bản thân cá nhân nhiều hơn trong khi không quan tâm tới quyền lợi của nhóm và các thành viên khác. Triết lý thắng – thắng không được áp dụng trong suy nghĩ và hành xử thường ngày để nhằm làm to thêm chiếc bánh của toàn nhóm. Thông qua cơ hội đó mỗi cá nhân sẽ có kết quả nhiều hơn.

04- Quên đi đại cục và tập trung vào tiểu tiết: Suy nghĩ thua-thắng là tác động tạo ra điểm yếu thứ tư khi các nhân viên Việt Nam tập trung vào tiểu tiết thay vì đại cục. Ngoài ra lý do một cũng là yếu tố tác động quan trọng cho lý do này. Thay vì tìm các tiếp cận hệ thống giải quyết vấn đề, các nhóm việt nam sa đà vào các tác vụ giải quyết tiểu tiết hàng ngày.

05- Suy nghĩ cảm tính không dựa trên dữ kiện và tư duy logic: Các nhân viên Việt Nam thường tranh luận ít dựa trên dữ kiện và tư duy logic. Các vấn đề thực tiễn cần được nghiên cứu, đánh giá một cách khách quan. Ngoài ra yếu tố kinh nghiệm cũng là một trở ngại trong quá trình làm việc nhóm.

06- Văn hóa làng xã – nể nang không phê bình khuyết điểm: Tâm lý ngại va chạm thủ thế khiến cho các nhân viên Việt Nam không kiên quyết phê bình và đấu tranh khi các thành viên nhóm không hiệu quả. Bản thân cá nhân có thể được lợi nhưng toàn bộ nhóm sẽ không đạt kết quả tốt. Suy nghĩ làm việc cho qua chuyện cũng là một yếu tố làm trầm trọng thêm khuyết điểm này.

07- Không tách biệt vấn đề và con người: Khi mâu thuẫn xẩy ra, các nhân viên Việt Nam thường không tách bạch con người và vấn đề. Thay vì bàn luận vấn đề, các nhân viên Việt Nam thường chỉ trích cá nhân người có ý kiến đi ngược với mình. Thói quen này có thể là nguyên nhân rất trầm trọng làm giảm tính hiệu quả của nhóm. Tác giả đã gặp trên thực tế một việt kiều tên D khá nổi tiếng trong giới công nghệ thông tin tại Việt Nam và được giáo dục đào tạo trong môi trường phương Tây. Khi tranh luận với những ý kiến trái chiều ông ta thường hay sử dụng những từ ngữ không lịch sự đả phá những cá nhân có suy nghĩ trái chiều mình. Qua ví dụ đó để thấy rằng những gì thuộc bản chất rất khó thay đổi trong cuộc sống. Sự tôn trọng là nền tảng căn bản của nhóm hiệu quả và là sự khởi đầu của những tranh luận tích cực.

08- Không tuân thủ quy trình và các luật lệ của nhóm: Khi gia nhập nhóm, các thành viên cần hạ bản thân cá nhân thấp hơn nhóm làm việc. Các nhân viên Việt Nam thường không tôn trọng qui trình và các luật lệ. Một ví dụ đơn giản khi họ thường không giao nộp các phần việc làm đúng thời gian qui định. Hiện tượng này làm giảm hiệu suất của toàn nhóm.

09- Giao tiếp không hiệu quả: Nhóm hiệu quả bắt buộc các thành viên giao tiếp hiệu quả trong quá trình làm việc. Các thói quen xấu trong giao tiếp như nói nhiều hơn nghe, không truyền tải thông tin đầy đủ, luôn luôn trả lời hiểu mặc dù chưa hiểu hết v/v thường xuất hiện trong các nhóm làm việc tại Việt Nam.

10- Khắc nghiệt với người khác và dễ dãi với bản thân: Các cá nhân việt nam thường khắc nghiệt với những người xung quanh trong công việc và cuộc sống khi nhận xét về những điểm thiếu sót. Tuy nhiên họ lại rất dễ dãi và cho phép bản thân mình có những thiếu sót trong công việc. Tính cách này tạo ra rất nhiều mâu thuẫn trong làm việc nhóm.

Các lý do trên đóng vai trò quan trọng trong nhóm hiệu quả tại Việt Nam. Hiểu rõ những thói quen xấu nhằm định hướng các chương trình đào tạo và giáo dục nhận thức trong toàn bộ công ty. Theo quan điểm của tác giả, chương trình đào tạo trở thành nhân viên nhóm hiệu quả sẽ phát huy tác dụng hơn các chương trình đào tạo nhóm chung chung thường tổ chức tại các công ty. Các nhân viên tại mức đô căn bản cần hướng tới làm sao trở thành thành viên nhóm hiệu quả trước khi học trở thành lãnh đạo nhóm hiệu quả.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Đào Tạo Với Chi Phí “ Zero”

Mở đầu

Năm 2013 sẽ còn rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Loạt bài định hướng công tác nhân sự 2013 là nỗ lực của Viện Quản Lý Việt Nam- VIM nhằm giúp các doanh nghiệp có được các kế hoạch triển khai nhân lực hiệu quả nhất trong năm 2013. Các bài viết trong chương trình Hỗ Trợ Năng Lực Quản Lý Nhân Lực Doanh Nghiệp Việt Nam có thể tìm đọc tại http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267. Các doanh nghiệp có thể liên hệ qua email tuan.nguyen@vim.edu.vn để nhận các tài liệu hỗ trợ quản lý nhân lực và các tài liệu đào tạo miễn phí.

Đào Tạo Với Chi Phí “ Zero”

Chi phí đào tạo luôn luôn là khoản đầu tư nhân sự bị cắt đầu tiên trong các doanh nghiệp Việt Nam. Các chuyên viên nhân sự thường quy kết lý do do các cấp lãnh đạo cắt giảm chi phí. Trong thực tế có một lý do quan trọng hơn chính là quan niệm sai về đào tạo của bản thân chuyên viên nhân sự. Các chuyên viên nhân sự thường suy nghĩ đào tạo là gửi các nhân viên ra ngoài tham gia các khóa đào tạo. Gửi nhân viên ra ngoài chỉ là một trong rất nhiều biện pháp thực hiện đào tạo. Các chuyên viên đào tạo nhân sự có chuyên môn và tay nghề cao vẫn có thể thực hiện các chương trình đào tạo với chi phí đầu tư “ Zero”. Chi phí Zero hiểu theo nghĩa một đồng chi vào đào tạo có hiệu quả cao đối với công ty và cá nhân. Bài viết sẽ đưa ra một số gợi ý cho các chuyên viên đào tạo thực hiện chương trình Đào Tạo Với Chi Phí “ Zero” tại doanh nghiệp.

01-Tập trung đào tạo các nhân viên và các chương trình quan trọng: Tập trung đào tạo các chương trình, nhân viên quan trọng đảm bảo tính hiệu quả của chi phí đào tạo. Các chương trình đào tạo này có mức độ ưu tiên cao nhất theo kinh nghiệm của tác giả: chương trình nâng cao năng lực quản lý cấp trung, chương trình đào tạo nâng cao năng suất nhân viên và chương trình đào tạo làm việc nhóm- Teambuilding. Chương trình đào tạo nhóm và team building nhằm khắc phục tính yếu cố hữu của người Việt Nam. Phòng nhân sự cần tập trung nguồn lực và ưu tiên số một cho 3 chương trình nói trên trong năm 2013. Trong trường hợp chương trình năng lực quản lý cấp trung đã thực hiện, công ty có thể nghiên cứu chương trình nâng cao năng lực lãnh đạo cho cấp quản lý trung gian trong năm 2013.

02-Công ty tự thực hiện đào tạo: Đây là giải pháp căn cơ và tiết kiệm nhất. Các giảng viên nội bộ bao gồm các chuyên viên nhân sự, trưởng phòng hoặc các chuyên viên. Các giảng viên nội bộ sẽ có chuyên môn đào tạo không bằng giảng viên bên ngoài. Tuy nhiên, các giảng viên này có ưu điểm vượt trội đó là hiểu biết về công ty, thị trường, sản phẩm và dịch vụ. Yếu tố thứ hai tích cực đó là nhân viên đi học từ cấp quản lý thường nghiêm túc và tập trung hơn trong quá trình học. Đầu tư cho hướng tiếp cận này đó chính là khóa đào tạo train the trainer nhằm nâng cấp năng lực tự đào tạo. Trong năm 2013, khóa học Train The Trainer này cần được ưu tiên trong chương trình đào tạo cả năm. VIM trong năm 2013 có chương trình đào tạo Train The Trainer với chi phí 2.400.000/ 1 học viên / thành viên SHRM Việt Nam trong vòng 4 ngày tại http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=260&newsid=8735

03-Xây dựng hệ thống bài giảng: Nhằm phát huy chương trình tự thực hiện đào tạo ở trên, công ty cần phát triển hệ thống bài giảng trong doanh nghiệp. Công ty có thể tự phát triển bài giảng hoặc triển khai các phương pháp thực tế khác. Thay vì mời giảng viên dạy khóa đào tạo về dịch vụ khách hàng trong hai ngày có chi phí từ 30-40 triệu. Công ty có thể cử một chuyên viên về dịch vụ khách hàng giỏi tham dự các chương trình đào tạo Public và lấy tài liệu để phục vụ công tác tự đào tạo trong doanh nghiệp. Các chuyên viên được cử đi tham dự lớp học Public cần tập trung vào việc phân tích chuyên môn và cách giảng dạy của giảng viên để mang về triển khai tại doanh nghiệp. Cách tiếp cận này so với việc mời giảng viên đào tạo inhouse sẽ chỉ đảm bảo được khoảng 60-70 % hiệu quả. Ví dụ một chuyên viên tham dự khóa đào tạo 2 ngày về dịch vụ khách hàng tại VIM chỉ tốn chi phí 1.2 triệu tương ứng 5 % chi phí inhouse nói trên. Trong thời khủng hoảng , tiết kiệm chi phí là ưu điểm rất mạnh của các tiếp cận này.

04-Bài giảng miễn phí: Chương trình bài giảng miễn phí là một chương trình phi lợi nhuận do Viện Quản Lý Việt Nam khởi xướng trong năm 2011. Chương trình này thật sự có chi phí bằng không khi công ty không cần tốn chi phí cho việc in ấn và phát hành tài liệu. Các bài giảng được VIM triển khai trên file pdf và được gửi rộng rãi cho toàn bộ nhân viên qua hệ thống email. Hệ thống bài giảng miễn phí của VIM thể hiện triết lý Kaizen trong đào tạo. Mỗi nhân viên trong công ty chỉ cần tăng hiệu suất làm việc 1 % thông qua các bài giảng pdf thật sự miễn phí cũng tạo hiệu ứng kinh doanh trong công ty.

05-Chương trình đọc sách- báo quản lý: Sách và báo quản lý là những phương thức triển khai đào tạo chi phí thấp và hiệu quả. Phòng nhân sự cần chọn lựa và định hướng các sách và báo quản lý cho nhân viên trong công ty đọc. Các đầu sách quản lý của Alpha Book là nguồn kiến thức hiệu quả và cập nhật. Các báo quản lý như Báo Đầu Tư ra thứ hai, tư sáu trên phạm vi quốc gia Việt Nam và báo Nhịp Cầu Đầu Tư ra hàng tuần là những nguồn cung cấp kiến thức và kinh nghiệm quý báu từ những CEO, nhà nghiên cứu và giảng viên hàng đầu tại Việt Nam. Chi phí cho các chương trình này hầu như là Zero ví dụ quyển sách 101 Ý tưởng thu hút khách hàng tại http://www.alphabooks.vn/a/news?t=4&id=997785 có giá 59.000 đồng. Chi phí mua báo Đầu Tư để có được các thông tin về kinh doanh và kiến thức trong cả tháng chỉ tốn 60.000 đồng. Các đầu sách và báo đều có thể triển khai cho các cấp nhân viên, quản lý và CEO trong công ty. Công ty VNG là một ví dụ cụ thể khi phòng nhân sự có tủ sách quản lý và chuyên môn giúp cho các nhân viên tự học và đào tạo hiệu quả.

06-Chương trình tự học và nghiên cứu: Chương trình tự học và nghiên cứu cần thực hiện nhằm đảm bảo tính hiệu quả của chương trình sách-báo quản lý. Phòng nhân sự cần chia các nhóm nhỏ. Các nhóm nhỏ này sẽ có các đề tài nghiên cứu hoặc tự học. Sau khi thực hiện xong, nhóm nhỏ sẽ thực hiện trình bày cho toàn bộ công ty. Quay trở lại ví dụ trong mục 05, phòng bán hàng cần nghiên cứu quyển sách 101 ý tưởng thu hút khách hàng và thực hiện trình bày 10 ý tưởng phù hợp nhất với hoàn cảnh công ty. Một ví dụ khác các nhóm công ty có thể nghiên cứu quyển sách Bảy Thói Quen Thành Đạt và mỗi nhóm viết bài thu hoạch cho từng thói quen. Chương trình tự học và nghiên cứu này còn có hiệu quả mạnh nếu các nhân viên trong công ty tự thực hiện các nghiên cứu và trình bày cho đồng nghiệp.

07-Tip quản lý- Forum: Phòng nhân sự có thể thực hiện chương trình gửi rộng rãi các mẹo quản lý hoặc các tài liệu đào tạo thông qua hệ thống email trong công ty. Phòng nhân sự có thể triển khai các forum nội bộ nhằm thúc đẩy các hoạt động trao đổi thông tin và kiến thức.

08-Hội thảo chuyên đề: Hội thảo chuyên đề là công cụ đào tạo hiệu quả với chi phí thấp. Các hội thảo chuyên đề thườn cung cấp các kiến thức và kinh nghiệm sắc bén và cập nhật. Phòng nhân sự nên theo dõi các hội thảo chuyên đề trên các báo quản lý để cử nhân viên tham gia. Một lưu ý tăng tín hiệu quả của hội thảo chuyên đề chính là copy các tài liệu hội thảo cho các nhân viên tại công ty.

09-Mời trực tiếp giảng viên thực hiện đào tạo: Các công ty có thể tiết kiệm chi phí đào tạo rất nhiều khi mời trực tiếp các giảng viên tới đào tạo tại doanh nghiệp. Khi triển khai các chương trình đào tạo qua công ty đào tạo, chi phí sẽ tăng lên nhiều thông qua các chi phí khấu hao và mức lợi nhuận của công ty đào tạo. Xây dựng hợp tác với các giảng viên sẽ tạo nhiều lợi ích cho công ty khi các giảng viên có thể chia xẻ các kinh nghiệm đào tạo, hỗ trợ công tác thiết kế các nguồn tài liệu đào tạo như bài giảng, ngân hàng câu hỏi, các bài tập tình huống.

10-Chương trình kiểm tra chuyên môn định kỳ: Chương trình tự đào tạo cần phải có những chương trình kiểm tra và đánh giá định kỳ. Các bài viết thu hoạch và những bài đánh giá sẽ là công cụ mạnh và hiệu quả. Các chuyên viên nhân sự cần lưu ý các hoạt động kiểm tra cần nghiêng về động viên nhân viên tự học thay vì là công cụ để đánh giá và duyệt xếp hạng nhân viên.

11-Ký chương trình hợp tác dài hạn với đơn vị đào tạo: Chương trình hợp tác dài hạn với công ty đào tạo là hình thức mở rộng và hệ thống hơn với cách tiếp cận mời trực tiếp giảng viên. Khi mời trực tiếp giảng viên sẽ có nhiều khó khăn vì không phải lúc nào cũng có thể tiếp cận và mời các giảng viên phù hợp. Hợp tác chiến lược với một công ty đào tạo sẽ tạo ra nhiều lợi ích khi thông qua công ty đào tạo, công ty sẽ tiếp cận lực lượng giảng viên kinh nghiệm. Dịch vụ thực hiện cũng chuyên nghiệp và đa dạng hơn. Thông qua thỏa thuận hợp tác, năng lực đào tạo của doanh nghiệp cũng tăng lên thông qua các chương trình chuyển giao bài giảng, chương trình đào tạo giảng viên- train the trainer, thiết kế ngân hàng câu hỏi, thiết kế các bài tập tình huống, dự giờ và đánh giá năng lực đào tạo, các hoạt động coaching và mentoring cho chuyên viên nhân sự, đánh giá và lập kế hoạch đào tạo trong năm, đánh giá hiệu quả đào tạo. Thông qua chương trình hợp tác dài hạn, công ty sẽ có chi phí hợp lý.

Mười một hướng dẫn trên sẽ giúp chuyên viên nhân sự triển khai các hoạt động đào tạo với chi phí “ Zero “ trong năm 2013. Các công ty nhỏ và vừa có thể áp dụng các chương trình như phát triển bài giảng và bài giảng miễn phí. Các công ty lớn có thể áp dụng chương trình cử nhân viên và tập trung đào tạo các chuyên đề quan trọng. Các tổng công ty có thể triển khai chương trình hợp tác chiến lược về đào tạo trong năm 2013.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Triển khai đào tạo nhân lực thông qua các điển cứu kinh doanh ( Business Case Study)

Triển khai đào tạo nhân lực thông qua các điển cứu kinh doanh ( Business Case Study)

Điển cứu kinh doanh hoặc tên gọi khác tình huống kinh doanh – Business Case Study – được sử dụng rộng rãi trong chương trình đào tạo MBA tại Harvard Business School -HBS. Hầu như toàn bộ thời gian đào tạo tại HBS, các sinh viên MBA yêu cầu sử dụng các điển cứu kinh doanh. Tại châu Á, chương trình MBA duy nhất sử dụng 100 % điển cứu kinh doanh theo phương pháp của HBS là học viện quản lý châu Á – Asian Institute of Management tại Philipines http://www.aim.edu . Sinh viên theo học chương trình Master of Management – MM sẽ phải đọc khoảng 400-450 Case trong cả chương trình 10 tháng. Các sinh viên theo học chương trình MBA trong vòng 16 tháng sẽ phải đọc nhiều hơn khoảng 600-700 case. Các trường đào tạo quản trị kinh doanh hàng đầu trên thế giới như Darden Business School, Kellogg Business School, Stanford Business School, Ivey Business School, INSEAD, IESE Business School, IMD Business School, Ivey Business School đều áp dụng điển cứu kinh doanh rộng rãi và bản thân họ là những tổ chức nghiên cứu và viết những điển cứu kinh doanh kinh điển cập nhậ thông tin kinh doan từ những công ty hàng đầu như Apple, Google, Care Four , Gucci v/v.

Một điển cứu kinh doanh thường dài và thông tin đầy đủ về tất cả các hoạt động của một công ty lớn trên thế giới hoặc tại một quốc gia. Một ví dụ để cho bạn đọc có thể hình dung độ phức tạp và chi tiết của một điển cứu khi một ngân hàng trong tốp 5 của Việt Nam hay một công ty FMCG hàng đầu của Việt Nam cũng chỉ được phản ánh trong một điển cứu kinh doanh. Dựa trên các thông tin cung cấp, các học viên chia nhóm và cùng thảo luận ngoài giờ học để giải quyết các vấn đề kinh doanh mà công ty trong điển cứu gặp phải. Nói một cách ngắn gọn, các sinh viên phải đảm đương các vị trí như CEO, giám đốc marketing , tài chính vv để đưa ra giải pháp cho vấn đề kinh doanh hiện tại của điển cứu. Sauk hi thảo luận trong nhóm, toàn bộ lớp học sẽ cùng phân tích và thảo luận điển cứu một lần nữa trên lớp học. Học tập theo điển cứu kinh doanh yêu cầu người học viên đầu tư thời gian rất nhiều cho việc đào tạo. Thông thường người học viên sẽ mất khoảng 6-8 giờ để chuẩn bị đọc và thảo luận tình huống kinh doanh. Thời gian trên lớp khoảng 4-6 tiếng. Tổng cộng số thời gian trong một ngày sinh viên phải nghiên cứu và học vào khoảng 12-14 tiếng. Do thời gian học yêu cầu nhiều và tương tác nhóm, các sinh viên của HBS và AIM yêu cầu ở trong ký túc xá trong trường để tiết kiệm thời gian đi lại và tăng cường trao đổi nhóm học tập.

Phương pháp đào tạo theo điển cứu cũng có các điểm hạn chế. Tuy nhiên, trong đào tạo kinh doanh, phương pháp này có những ưu điểm vượt trội so với các phương pháp đào tạo kinh doanh kinh điển.

01-Xác định đúng vấn đề: Các phương pháp đào tạo khác thường nêu đề bài – đã xác định vấn đề cho học viên tìm cách giải quyết. Trong thực tế tại công ty, xác định đúng vấn đề thường rất khó. Như người ta thường nói “ Xác định đúng vấn đề đã giải quyết 70 % khó khăn”. Điển cứu kinh doanh thường trình bày đầy đủ thông tin và bản thân người học viên cần phải tự xác định đâu là vấn đề trong rừng thông tin – giả lập sự thật người lãnh đạo cần đối mặt hàng ngày tại công ty.

02-Áp lực về thời gian: Điển cứu kinh doanh tạo ra áp lực thời gian cho các học viên MBA. Tương tự trong kinh doanh, các áp lực dồn dập tới cấp lãnh đạo. Câu hỏi ở đây không phải là “ Có làm được không “ mà “ Có làm trong thời gian một tiếng được không”. Trải nghiệm một ngày phân tích ba bốn điển cứu kinh doanh tạo cho học viên làm quen với áp lực thời gian và công việc. Một trải nghiệm các phương pháp đào tạo kinh doanh khác không thể nào có được.

03-Tiếp cận vấn đề theo nhóm: Khi giải quyết vấn đề trong công ty, các nhóm quản lý từ nhiều chức năng luôn luôn đảm trách. Thảo luận trong nhóm nhỏ khi chuẩn bị điển cứu và trong lớp học tạo điều kiện cho học viên lắng nghe, thuyết phục, tranh luận và hiểu tương tác giữa các thành viên từ nhiều nền văn hóa, kinh nghiệm khác nhau, trình độ khác nhau, chức năng khác nhau. Các học viên MBA sẽ học được cách lắng nghe và thuyết phục các học viên khác. Điều đó hoàn toàn tương tự trong môi trường làm việc khi họ quay trở lại công ty.

04-Rèn luyện qui trình tư duy thay vì tìm đáp án đúng: Các phương pháp đào tạo kinh doanh khác thường nhấn mạnh tìm kết quả đúng cho các vấn đề kinh doanh. Trên thực tế, kết quả phụ thuộc rất nhiều vào quá trình tư duy và bối cảnh kinh doanh nhìn nhận trong con mắt cá nhân của lãnh đạo. Nói cách khác, thay vì hướng tới kết quả đúng, điển cứu kinh doanh tập trung rèn luyện năng lực tư duy và qui trình tìm ra kết quả hoàn thiện cho các học viên MBA. Các tình huống kinh doanh và vấn đề sẽ là 1001 cách thể hiện tuy nhiên các học viên MBA đào tạo theo điển cứu sẽ vững vàng vì họ đã sở hữu vũ khí vạn năng đó là quy trình tư duy giải quyết được hình thành trong hàng trăm điển cứu học trong chương trình.

05-Tiếp cận vấn đề theo nhiều chiều: Một hệ quả quan trọng từ qui trình tư duy đó là các học viên MBA sẽ luôn luôn tiếp cận nhiều chiều trong giải quyết vấn đề. Họ sẽ luôn luôn đánh giá cần thêm những thông tin gì bổ xung cho giải quyết vấn đề. Họ sẽ tự hỏi nếu như các điều kiện kinh doanh thay đổi thì các quyết định sẽ như thế nào.

06-Sáng tạo trong kinh doanh: Sáng tạo luôn luôn là động lực phát triển trong kinh doanh. Các học viên MBA với các sự khác biệt về văn hóa, dân tộc, học vấn, địa vị v/v sẽ mang nhiều nét sáng tạo khi giải quyết các vấn đề thông thường trong kinh doanh. Các học viên khác lắng nghe những nét sáng tạo giải quyết vấn đề từ đồng học, họ sẽ được tiếp sức những ý tưởng và tư duy sáng tạo- nguồn năng lượng mới cho tư duy định hình trong bao nhiêu năm làm việc tại công ty.

Business Case Study – Điển cứu kinh doanh đem lại nhiều lợi ích cho các học viên MBA. Đây là những lý do chính yếu tại sao các trường kinh doanh hàng đầu trên thế giới sử dụng phương pháp này và họ là những đơn vị viết và biên soạn những điển cứu kinh doanh hàng đầu. Việt nam trong quá trình hòa nhập với nền kinh tế toàn cầu. Quản lý Việt Nam đặc biệt các quản lý cấp cao sẽ cạnh tranh với các quản lý nước ngoài được đào tạo từ những chương trình MBA hàng đầu sử dụng điển cứu kinh doanh. Để cạnh tranh hoàn hảo với họ, không có cách nào khác chương trình đào tạo kinh doanh tại Việt Nam cần thay đổi và áp dụng những phương pháp tiên tiến như trong các chương trình đào tạo MBA hàng đầu trên thế giới.

Nhằm giới thiệu phương pháp đào tạo theo điển cứu- Business Case Study, Viện Quản Lý Việt Nam thực hiện Business Case Study Discussion lần đầu tiên tại Việt Nam cho Starbucks vs Trung Nguyên vào ngày 29/01/2013.

Thông tin tại http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=260&newsid=8754

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam