Coaching – Phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên – Các bước Coaching

Coaching – Phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên
Theo một cuộc khảo sát gần đây của CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) trên các doanh nghiệp và tổ chức ở Anh thì có đến 83% đối tượng trả lời phỏng vấn hiện đang sử dụng phương pháp Coaching và có đến 39% cho rằng Coaching là phương pháp hiệu quả nhất trong đào tạo và phát triển tài năng. Vậy Coaching là gì, tại sao nên dùng nó và làm sao để triển khai nó?

Coaching là gì?

Coaching muốn hiểu theo đúng nghĩa của nó thì cần phải tránh sự nhầm lẫn với hình thức on-job training, cố vấn (mentoring) và tư vấn (counseling). Theo nghĩa tiếng Anh của Coaching là huấn luyện thì ta có rất nhiều hình thức của Coaching trong cuộc sống, như trong thể thao hay quân đội chẳng hạn, trong khuông khổ bài viết này tôi chỉ giới hạn định nghĩa về Coaching trong kinh doanh (Business Coaching) mà thôi.

Trong cuốn sách The Coaching Handbook (Kogan Page, 2003) có nêu lên một định nghĩa về Coaching là “một quá trình để giúp một người nâng cao hoặc cải thiện hiệu suất của họ thông qua sự phản ánh, xét lại cách thức mà họ áp dụng một kỹ năng hoặc/vả kiến thức chuyên biệt”.

Ngoài ra còn có định nghĩa khác là: “Coaching là một quá trình hợp tác có tính hệ thống tập trung vào giải pháp và định hướng vào kết quả mà trong đó người huấn luyện tạo điều kiện nâng cao năng lực, kinh nghiệm sống, sự chủ động trực tiếp học hỏi và phát triển cho mỗi cá nhân bình thường”

Tóm lại, Coaching là một hoạt động diễn ra giữa 1 người với 1 người, có thể được lồng ghép trong công việc hoặc thực hiện bên ngoài nơi làm việc. Nó là cách thức đưa những kiến thức và kỹ năng vừa mới học được áp dụng vào tình huống, trường hợp cụ thể, thông qua quá trình đó kết quả nhận được là sự phát triển năng lực của cá nhân. Có nhiều mô hình cũng như kỹ thuật trong Coaching nhưng căn bản Coaching là mối quan hệ giữa người huấn luyện (coach) và người được huấn luyện (coachee), mối quan hệ này giúp cho người được huấn luyện có cơ hội nhìn nhận lại các sự việc mà họ được trải qua để học hỏi, đúc rút những kinh nghiệm và thông qua đó phát triển khả năng của họ.

Nhìn chung, Coaching có những tính chất như sau:

–    Là một hình thức hợp tác. Rõ ràng trong tiến trình thực hiện Coaching thì mối quan hệ giữa người huấn luyện và người được huấn luyện là cự kỳ quan trọng đòi hỏi tinh thần hợp tác của cả hai bên.

–    Tập trung vào mục tiêu hơn là vấn đề. Một khi đã xác định Coaching là quá trình định hướng vào kết quả, tất cả những gì người huấn luyện và người được huấn luyện phải làm là đưa ra những mục tiêu càng nhanh càng tốt đồng thời là những giải pháp nhằm đảm bảo mục tiêu đó. Ngay cả khi bắt đầu Coaching với một vấn đề phức tạp việc cần làm là đưa ra những giải pháp chứ không thực hiện theo thói quen của chúng ta là phân tích vấn đề đó và tìm ra ai đó để chịu trách nhiệm.

–    Lắng nghe hơn là phát biểu. Một buổi Coaching thành công không nhất thiết phải có nhiều lời bàn tán và nhận xét. Công việc của người huấn luyện phần lớn là lắng nghe và tạo không gian và thời gian cho người được huấn luyện nói, có thể nói rằng người huấn luyện phải hoàn toàn tập trung vào những gì người được huấn luyện trình bày. Với người được huấn luyện thì hành động này giúp họ cảm thấy được chú ý quan tâm, giúp đỡ, do đó họ cũng tập trung hơn đến việc thực hiện những cam kết mình đã phát biều trong quá trình trao đổi.

–    Đặt câu hỏi thay vì đưa những lời khuyên và hướng dẫn.Thậm chí dù đã biết được câu trả lời hay giải pháp cho tình huống, người huấn luyện cũng hỏi người được huấn luyện về ý tưởng của họ bởi vì mục đích chính của Coaching là trang bị cho người được huấn luyện cách suy nghĩ và giúp họ vận dụng sự sáng tạo và năng lực của chính họ. Khi bạn đưa ra những giải pháp, bạn đã đánh cắp cơ hội được học hỏi của người khác và buộc họ phải phụ thuộc vào những hướng dẫn của bạn.

–    Đưa ra những phản hồi chính xác và kịp thời thay vì phán xét. Điều này có nghĩa là người huấn luyện sẽ tránh đưa ra những phát xét thay vào đó là những phản hồi cụ thể rõ ràng có được do sự quan sát kỹ lưỡng người được huấn luyện nhằm giúp họ có những sự đánh giá về năng lực của mình và những sự lựa chọn tốt hơn cho những xử lý tiếp theo.

Phương pháp Coaching đúng thường được hoạch định một cách hệ thống và đưa ra thực hiện. Nó được tiến hành trong khoảng thời gian xác định cụ thể gồm có các phần riêng biệt là bắt đầu, giữa và kết thúc. Quy trình Coaching, dù tiến hành dưới bất cứ hình thức nào cũng sẽ bao gồm các bước sau:

–          Giai đoạn 1: Làm rõ nhu cầu.

–          Giai đoạn 2: Thống nhất mục tiêu phát triển cụ thể.

–          Giai đoạn 3: Xây dựng một kế hoạch chi tiết.

–          Giai đoạn 4: Thực hiện công việc hay hoạt động.

–          Giai đoạn 5: Đánh giá và lập kế hoạch cải tiến. (Lặp lại của giai đoạn 3, 4, và 5 nếu cần thiết)

–          Bước 6: Kết thúc mối quan hệ huấn luyện.

Tại sao nên sử dụng Coaching?

  • Coaching nhắm vào việc đáp ứng nhu cầu cá nhân, do vậy có thể nói rằng nó có thể cho kết quả ngay lập tức.
  • Nó có thể cho phép người được huấn luyện áp dụng những kỹ năng của họ, kiến thức và hành vi vào trong tình huống thực tế, do đó gia tăng sự hiệu quả của việc đào tạo, phát triển ví dụ như họ có thể áp dụng những gì mới học được vào tình huống hiện tại hay sử dụng những kỹ năng vốn có theo một cách khác tốt hơn.
  • Coaching có thể thực hiện được vào thời điểm, địa điểm phủ hợp với cả người được huấn luyện, quản lí của họ hay tổ chức, công ty.
  • Những chuyền trưởng có thể đóng vai trò là những người huấn luyện cho nhân viên của họ hay nhân viên khác trong công ty. Điều này cũng góp phần phát triển cả người chuyền trưởng và mang lại lợi ích chi phí cho tổ chức.
  • Sự huấn luyện đồng cấp (Peer Coaching) là cách tốt để nâng cao hiệu suất trong khi vẫn khuyến khích việc học hỏi và phát triển lẫn nhau.
  • Coaching có thể được sử dụng để giải quyết nhanh chóng các trường hợp thay đổi trong các tổ chức và do đó nó có thể giúp hỗ trợ bất kỳ sự thay đổi lớn nào diễn ra.
  • Coaching có thể hỗ trợ mỗi cá nhân những người phải đưa ra những quyết định hay đối mặt với những tình huống phức tạp – nó cung cấp một môi trường để thử nghiệm các ý tưởng mới trong môi trường an toàn và tương trợ lẫn nhau.
  • Nó cung cấp cho mỗi cá nhân cơ hội để xem xét, nhìn nhận lại hiệu suất hiện tại của họ và các định những phần càn phát triển.
  • Bản chất của mối quan hệ trong Coaching sẽ làm cho người được hướng dẫn cảm thấy có họ đáng giá, được hỗ trợ và thấy rằng những nhà tuyển dụng đang thật sự quan tâm sâu sắt đến sự phát triển cá nhân h

Coaching được sử dụng để làm gì? Tại sao nên sử dụng Coaching?

Coaching được sử dụng để làm gì? Tại sao nên sử dụng Coaching?

 

Cải thiện năng suất: Coaching giúp những cá nhân cải thiện năng suất của họ thông qua việc phát triển những cách thức họ sử dụng những kỹ năng và kiến thức. Điều này rất cần thiết bởi vì họ không áp dụng những kỹ năng, kiến thức đó theo một tiêu chuẩn được yêu cầu hay bởi vì họ được yêu cầu sử dụng chúng trong một hoàn cảnh hoàn toàn mới.

Chuyển hóa kiến thức: khi đã tham dự một khóa huấn luyện để học những kiến thức và kỹ năng mới, thì Coaching rất hữu ích để hỗ trợ cho mỗi cá nhân áp dụng và củng cố kiến thức đó.

Bổ nhiệm nhân viên mới: Coaching cũng tỏ ra hiệu quả trong việc giúp nhân viên thiết lập một vai trò mới bất kể họ được tuyển từ bên trong hay bên ngoài công ty.

Quản lý nhân tài: những cá nhân đã được xác định là có chí hướng cao hay lãnh đạo tương lai sẽ được hưởng lợi từ Coaching để giúp chuẩn bị cho sự nghiệp của họ trong tương lai.

Hỗ trợ những nhà quản lý hiện tại; Executive Coaching được dùng cho những nhà quản lý cấp cao bởi vì nhu cầu phát triển của họ rất chuyên biệt và đơn nhất đối với chính họ và tổ chức.

Phát triển kỹ năng mềm: Coaching đặc biệt rất hiệu quả khi giải quyết những kỹ năng mềm bởi vì không cứng nhắc và nhanh chóng trong việc thực hiện, Coaching mang tới cơ hôi để bàn luận về hành vi và sự ảnh hưởng trong một môi trường tương trợ và không phê phán.

Tại sao nên sử dụng Coaching?

  • Coaching nhắm vào việc đáp ứng nhu cầu cá nhân, do vậy có thể nói rằng nó có thể cho kết quả ngay lập tức.
  • Nó có thể cho phép người được huấn luyện áp dụng những kỹ năng của họ, kiến thức và hành vi vào trong tình huống thực tế, do đó gia tăng sự hiệu quả của việc đào tạo, phát triển ví dụ như họ có thể áp dụng những gì mới học được vào tình huống hiện tại hay sử dụng những kỹ năng vốn có theo một cách khác tốt hơn.
  • Coaching có thể thực hiện được vào thời điểm, địa điểm phù hợp với cả người được huấn luyện, quản lí của họ hay tổ chức, công ty.
  • Những chuyền trưởng có thể đóng vai trò là những người huấn luyện cho nhân viên của họ hay nhân viên khác trong công ty. Điều này cũng góp phần phát triển cả người chuyền trưởng và mang lại lợi ích chi phí cho tổ chức.
  • Sự huấn luyện đồng cấp (Peer Coaching) là cách tốt để nâng cao hiệu suất trong khi vẫn khuyến khích việc học hỏi và phát triển lẫn nhau.
  • Coaching có thể được sử dụng để giải quyết nhanh chóng các trường hợp thay đổi trong các tổ chức và do đó nó có thể giúp hỗ trợ bất kỳ sự thay đổi lớn nào diễn ra.
  • Coaching có thể hỗ trợ mỗi cá nhân những người phải đưa ra những quyết định hay đối mặt với những tình huống phức tạp – nó cung cấp một môi trường để thử nghiệm các ý tưởng mới trong môi trường an toàn và tương trợ lẫn nhau.
  • Nó cung cấp cho mỗi cá nhân cơ hội để xem xét, nhìn nhận lại hiệu suất hiện tại của họ và xác định những phần càn phát triển.
  • Bản chất của mối quan hệ trong Coaching sẽ làm cho người được hướng dẫn cảm thấy có họ đáng giá, được hỗ trợ và thấy rằng những nhà tuyển dụng đang thật sự quan tâm sâu sắc đến sự phát triển cá nhân họ.

Làm thế nào để Coaching được thc hin hiu qu?

  • Phải chắc chắn rằng Coaching là phương pháp phát triển chính xác bằng cách tiến hành một bản đánh giá kỹ năng hiện tại của người học – nếu những người được huấn luyện không có những kỹ năng cơ bản và kiến thức trước khi bắt đầu Coaching, người huấn luyện có thể cảm thấy tự họ bị cắt ra khỏi mô hình huấn luyện, khi họ có thể chưa kịp chuẩn bị. Coaching là một lựa chọn ưu tiên khi bạn có thể trả lời “Có” với những câu hỏi sau:

– Người tham gia có đủ kỹ năng và kiến thức để tham gia vào nhiệm vụ này không?

– Người tham gia có thể sử dụng những kiến thức hay kỹ năng này trong tương lai gần không?

– Nếu người này được làm việc trên cơ sở 1 đối mặt với 1, nó có thể giúp họ nâng cao hay phát triển khả năng?

  • Xác định ý nghĩa của khái niệm Coaching – Coaching thường bị lẫn lộn với Mentoring, Couselling hay Line management, do vậy những kỳ vọng và nhận thức về quá trình có thể bị sai lệch ngay từ đầu.
  • Chọn đúng người huấn luyện cho từng người học để đảm bảo rằng mối quan hệ sẽ được phát triển một các hiệu quả. Thiết lập quan hệ quan trọng là phải đảm bảo tính trung thực, thông tin 2 chiều và phản hồi hiệu quả. Cân nhắc kỹ càng việc sử dụng một người huấn luyện từ bên ngoài.
  • Cung cấp sự huấn luyện một cách kịp thời, tức là sẽ chỉ cung cấp trước khi người được huấn luyện được yêu cầu thực hiện nhiệm vụ hay sử dụng kỹ năng mà quá trình Coaching tập trung vào.
  • Thiết lập những quy tắc nền tảng cho mối quan hệ Coaching và xác định quá trình mà nó sẽ diễn ra. Tạo một bản hợp đồng Coaching bao gồm vai trò và trách nhiệm của người huấn luyện và người được huấn luyện cũng như là quá trình thông tin chi tiết đến bộ phận thứ 3 như chuyền trưởng, phòng Nhân Sự và đồng nghiệp. Hợp đồng Coaching nên bao gồm những mục tiêu học tập đã được thống nhất và hiệu suất kỳ vọng ở đầu ra cũng như là ước tính những phương pháp sẽ sử dụng.
  • Xác định thời gian cho người huấn luyện và người được huấn luyện chuẩn bị cùng với thời gian cho cả giai đoạn Coaching.
  • Xác định không gian thuận tiện và riêng tư có thể dùng cho quá trình Coaching

Tám câu hỏi quản lý cấp trung hiệu quả luôn luôn hỏi

Tám câu hỏi quản lý cấp trung hiệu quả luôn luôn hỏi

Dịch theo Peter Drucker

01- Chúng ta cần phải làm những gì

02- Những cái gì cần thiết cho công ty

03- Phát triển kế hoạch hành động cho những việc và dự án cụ thể

04- Họ chịu trách nhiệm cho những gì họ truyền thông

05- Họ chịu trách nhiệm những hành động của họ

06- Họ tập trung vào tận dụng những cơ hội thay vì giải quyết các vấn đề

07- Họ quản lý cuộc họp hiệu quả

08- Họ suy nghĩ và luôn luôn nói giá mà chúng ta làm như thế này thì tốt hơn

Theo Harvard Business Review

Sáu cách quản lý hiệu quả cho quản lý cấp trung

Sáu cách quản lý hiệu quả cho quản lý cấp trung

1. Hệ thống cấp bậc và cấu trúc công ty 

Người quản lý nên sáng tạo một diễn đàn cho những thảo luận trong công ty và giải quyết các vấn đề của nhân viên.
Sự phân cấp giữa nhân viên và quản lý rất quan trọng: nó xác định ai là người có trách nhiệm thực hiện công việc và ai là người đảm bảo nhiệm vụ lớn được hoàn thành. Sếp phải xem xét kĩ lưỡng công việc của nhân viên và chỉ ra thành công, khó khăn, trong khi đó nhân viên cần dựa vào sếp để hoàn thành công việc của mình. Một hệ thống cấp bậc và cấu trúc hợp lý, phân chia nhiệm vụ “ đúng người đúng việc” sẽ là biện pháp quản lý hiệu quả.

Hệ thống cấp bậc và cấu trúc được phản ánh theo cách sắp đặt vật dụng trong văn phòng, phụ thuộc vào nhu cầu và mục đích của công ty. Sếp có thể làm việc trong văn phòng riêng biệt với đồ đạc tốt hơn. Tuy nhiên, hãy chú ý rằng dù phân cấp bậc rõ ràng nhưng phải đảm bảo nhân viên có thể giao tiếp, chia sẻ thông tin với bạn một cách cởi mở và thoải mái.

2. Những công cụ cho công việc 

Tất yếu, nhân viên phải có tất cả công cụ vật chất và cá nhân để thực hiện công việc của họ. Chúng bao gồm dụng cụ, không gian làm việc thích hợp, sự ủng hộ của người quản lý, khả năng tiếp cận những kỹ năng và khóa học cần thiết. Ngoài ra, sự hướng dẫn cũng là điều không thể thiếu, đặc biệt trong những ngày đầu đi làm của nhân viên. Nó giúp nhân viên thích nghi với vai trò mới, hòa đồng với đồng nghiệp và môi trường làm việc một cách thoải mái.

3. Sự định hướng công việc cho nhân viên 

Một người quản lý xuất sắc cần đảm bảo mỗi nhân viên của mình nhận thức rõ ràng về công việc được giao. Nhân viên sẽ hiểu rõ vai trò của mình, làm việc với năng suất và đạt hiệu quả cao nhất nếu có sự ủng hộ cũng như hướng dẫn của sếp. Đây cũng chính là yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên và sếp.

4. Đánh giá, ca tụng và giao tiếp 

Bạn sẽ thấy rõ lợi ích to lớn khi khen ngợi nhân viên lúc họ làm việc tốt. Chắc chắn, họ sẽ làm việc chăm chỉ và cống hiến nhiều hơn cho công ty. Hãy tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên thường kì, đây là nơi nhân viên và sếp có thể thảo luận bất cứ vấn đề gì đã xảy ra và chấm điểm cho hoạt động của nhân viên. Thêm vào đó, người quản lý nên sáng tạo một diễn đàn cho những thảo luận trong công ty và giải quyết các vấn đề của nhân viên. Cuối cùng, nhân viên sẽ thỏa mãn hơn nếu lương bổng cũng được đánh giá thường kì. Rõ ràng, họ sẽ làm việc tốt hơn nếu cảm thấy được hưởng xứng đáng về mặt tài chính.

5. Văn hóa công ty 

Người quản lý nên chủ động giới thiệu cho nhân viên về văn hóa công ty. Các yếu tố như đạo đức nghề nghiệp, các nghi lễ, cách hợp tác và những cảnh báo là điều nhân viên rất muốn biết bởi chúng tác động trực tiếp tới các hoạt động hàng ngày của họ. Ngoài ra, sếp nên đảm bảo mọi người đang làm việc hướng tới mục tiêu chung, mang lại niềm tin cho họ và giao tiếp một cách cởi mở.

6. Giải thưởng 

Điều cuối cùng rất đơn giản: trao thưởng xứng đáng cho nhân viên vì làm việc tốt và những cống hiến của họ. Phần thưởng không nhất thiết phải là các khoản tiền hậu hĩnh. Nhân viên cũng sẽ rất cảm động nếu được thời gian nghỉ ngơi để xem các trận đấu World Cup chẳng hạn, hay tham gia các hoạt động ngoại khóa bổ ích, hoặc đơn giản hơn nữa là bữa trưa được phục vụ miễn phí. Họ sẽ hạnh phúc vì thấy được coi trọng và sẽ làm việc chăm chỉ, hiệu quả hơn nữa.

JD hay JP? Job Profile

(minh họa: Khều)

(TBKTSG) – LTS: Bài viết “Quản trị bằng JD” của tác giả Bùi Thanh Lam đăng trên TBKTSG số ra ngày 1-4-2010 đã giới thiệu một số vấn đề liên quan đến chức năng quản trị của JD (Job Description – bản mô tả công việc). Tuần này tòa soạn giới thiệu bài viết khác liên quan đến vấn đề này.

Bài viết “Quản trị bằng JD” của tác giả Bùi Thanh Lam đã mô tả ý nghĩa của bản mô tả công việc – JD trong nhiệm vụ quản trị tổ chức. Tác giả cũng nêu rõ các nội dung cơ bản cần có của một JD để phục vụ tốt nhất cho yêu cầu quản trị tổ chức bao gồm cả việc “hoạch định công tác quản trị chung của cả tổ chức và của từng đơn vị trong tổ chức”.

Từ các JD, người quản lý có thể hiểu được cấu trúc tổ chức do mình xây dựng và các chức danh do mình bố trí đã bao trùm lên hết các mục tiêu và nhiệm vụ mà tổ chức phải thực hiện hay chưa. Cũng từ các JD, người quản lý có được bức tranh bao quát về hoạt động của tổ chức và năng lực cần có của đội ngũ nhân sự.

Mặc dù JD là một trong những công cụ quản lý phổ biến ở hầu hết các tổ chức, trong xu hướng mới ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã chuyển hướng sang xây dựng JP (Job Profile – tạm dịch là “hồ sơ công việc”) cho các chức danh để thay thế cho các JD truyền thống.

Ngay tại Việt Nam, từ hơn chục năm trước, một số công ty nước ngoài (như Công ty Xi măng Sao Mai, nay là Holcim Vietnam) đã đưa JP vào áp dụng thay cho JD và thực hiện một cuộc cách mạng trong hoạt động phát triển tổ chức (organization development – OD).

JP là gì? Vì sao nhiều doanh nghiệp lại chủ trương xây dựng JP thay cho JD vốn đã quen thuộc từ lâu?

Nếu JD chủ yếu để trả lời câu hỏi “Phải làm gì?”, thì JP trả lời đồng thời hai câu hỏi “Chủ yếu làm gì?” và “Phải làm tốt như thế nào?”.

Hầu hết các JD hiện nay chỉ mô tả cho người giữ chức danh đó biết mình phải làm gì – đúng với tên gọi “mô tả công việc”. Khi chuyển từ JD sang JP, người đọc sẽ hiểu được chức danh này sẽ làm những việc gì (KPA – Key Performance Area), và những việc này sẽ được đánh giá thông qua các tiêu chí nào (KPI – Key Performance Indicator). Thực ra, KPA bao hàm ý nghĩa một lĩnh vực công việc chủ yếu, có thể hiểu tương đương với một chức năng (function).

Chẳng hạn, một trong những KPA của bộ phận nhân sự là tuyển dụng, đồng nghĩa với việc bộ phận này có chức năng tuyển dụng. Còn KPI là chỉ số hay thước đo chủ yếu để đánh giá hiệu quả làm việc của cá nhân (hoặc bộ phận). Trong JP, mỗi công việc sẽ có ít nhất một tiêu chí chủ yếu để đo lường và đánh giá. Chẳng hạn, trong JP của một trưởng phòng nhân sự có một KPA là “tuyển dụng” và KPI tương ứng để đánh giá có thể là “thời gian đáp ứng yêu cầu tuyển dụng”.

Khác với JD – thường liệt kê khá nhiều công việc mà nhân viên phải làm, JP chỉ liệt kê những lĩnh vực (nhóm) công việc chủ yếu. Khi thay JD bằng JP, người giữ chức danh tương ứng không chỉ hiểu rõ những công việc mình phải làm, mà còn hiểu thêm mình sẽ được đánh giá hiệu quả công việc thông qua các tiêu chí nào. Điều này sẽ tạo động lực để người có JP cố gắng phấn đấu hoàn thành công việc theo các tiêu chí đã biết.

Tương tự, cấp quản lý, ngoài việc biết nhân viên mình chịu trách nhiệm thực hiện những công việc gì, cũng sẽ biết luôn cách thức để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên ấy thông qua các tiêu chí đã được thống nhất (qua JP được công bố). Dưới đây là minh họa một phần JP tóm tắt của một trưởng phòng vật tư (xem bảng).

Có một điểm cần lưu ý, trong JP không nhất thiết phải lượng hóa các tiêu chí thành các con số cụ thể. Việc đưa các tiêu chuẩn vào để lượng hóa các tiêu chí đánh giá sẽ tùy thuộc vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp, năng lực của người thực hiện công việc và mong muốn của cấp quản lý.

Các tiêu chí thường được lượng hóa thành con số để đo lường trên cơ sở thảo luận và thống nhất giữa hai bên – người giữ chức danh trong JP và cấp quản lý của mình. Khi đó, KPI trở thành các tiêu chí (thường thay đổi mỗi năm) để đánh giá hiệu quả làm việc của người giữ chức danh trong JP. Và, như trên đã nói, việc đánh giá chỉ tập trung vào các công việc chủ yếu, chứ không phải từng công việc chi tiết.

Cả JP và JD đều là những công cụ quản trị tổ chức, đặc biệt là phát triển tổ chức. Giám đốc phát triển tổ chức (Organization Development Manager – ODM) là một chức danh mới đang ngày càng trở nên phổ biến trong các tập đoàn lớn, nơi vai trò của công tác phát triển tổ chức rất được coi trọng. Không ai khác, chính ODM là người chịu trách nhiệm chính trong việc truyền đạt, giải thích, hỗ trợ xây dựng, triển khai thực hiện, và theo dõi đánh giá các JP cùng với các giám đốc chức năng.

______________________

(*) BDSC Consulting Corp.

Quản trị bằng JD- Job description

Quản trị bằng JD

Bùi Thanh Lam
Thứ Tư,  7/4/2010, 09:52 (GMT+7)
(TBKTSG) – Khi đề cập đến bản mô tả công việc (job description – JD), mọi người thường cho rằng chức năng chính của nó là làm rõ trách nhiệm, công việc của một cá nhân nào đó trong tổ chức, đáp ứng các mục tiêu nào đó trong công tác tuyển dụng nhân sự. Tuy nhiên, nếu tiếp cận sâu hơn dưới góc độ quản trị doanh nghiệp với việc hệ thống hóa các JD sẽ thấy JD chính là tổng thể chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, và vai trò của JD không chỉ dừng lại ở đó mà nó còn có ý nghĩa trong việc quản trị tổ chức.Bài viết này giới thiệu một số vấn đề liên quan đến chức năng quản trị của JD.JD, JS và cấu trúc của JD

Theo định nghĩa của Wikipedia, JD là một bảng kê có hệ thống các chức năng, nhiệm vụ của một vị trí nào đó trong tổ chức với việc được trao các quyền hạn nhất định nhằm giải quyết một hoặc một số chức năng, hoàn thành những nhiệm vụ, mục tiêu nào đó của tổ chức trong cả ngắn hạn và dài hạn.

Cao hơn, với cách tiếp cận dưới góc độ quản trị tổ chức thì sự tồn tại của bất cứ JD nào trong tổ chức không chỉ dừng lại ở việc mô tả công việc của vị trí đó mà nó còn là cơ sở để xác định tính cần thiết, phù hợp của vị trí đó trong cấu trúc, sơ đồ tổ chức.

Sơ đồ và mục tiêu của JD

Một phần quan trọng khác của JD là JS (job specification). Đây chính là hệ thống các yêu cầu, đòi hỏi về tiêu chuẩn, điều kiện của từng vị trí để hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ được mô tả.

Việc hệ thống hóa các JS giúp người quản trị tổ chức thấy được các vị trí trong tổ chức muốn hoàn thành được nhiệm vụ theo mô tả thì cần phải đáp ứng được các tiêu chuẩn, điều kiện gì. Các tiêu chuẩn này bao gồm trình độ học vấn, kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm, sức khỏe, thái độ, hành vi… được chuẩn hóa cho từng vị trí.

Để giải quyết nhiệm vụ quản trị tổ chức, mỗi lãnh đạo có mục tiêu, nhiệm vụ, hoạt động khác nhau lại xây dựng JD theo cấu trúc riêng. Tuy nhiên, bất kỳ JD nào cũng phải hàm chứa các nội dung cơ bản sau:

(i) Phần thông tin về vị trí: cho biết sự tồn tại, hiện diện của vị trí nào đó, qua đó cũng cho thấy thứ bậc và chế độ phải báo cáo cho cấp nào, vị trí nào trong tổ chức;

(ii) Phần trách nhiệm, nhiệm vụ: làm rõ vị trí đó phải có nhiệm vụ gì, phải hoàn thành các công việc, nhóm công việc nào, trong thời gian bao lâu. Bên cạnh đó, phần này còn chỉ rõ việc thực hiện phải tuân theo các quy định, quy trình tác nghiệp nào;

(iii) Phần quyền hạn: để hoàn thành nhiệm vụ được giao, tổ chức sẽ phải trao các quyền hạn cơ bản gì trong quá trình thực thi nhiệm vụ;

(iv) Phần mối quan hệ công tác: chỉ ra việc cán bộ, nhân viên đó có những mối quan hệ công tác nào (bên ngoài và trong nội bộ) để biết mình sẽ phải làm việc với ai, cấp nào trong quá trình thực thi nhiệm vụ;

(v) Phần chỉ tiêu công việc: đưa ra các chỉ tiêu công việc cơ bản phải hoàn thành, đây cũng là cơ sở để đánh giá và là mục tiêu phấn đấu trong khi làm nhiệm vụ;

(vi) Phần cuối cùng, cũng là phần quan trọng thứ hai trong JD là các tiêu chuẩn cho vị trí.

JD dưới góc độ quản trị tổ chức

Hệ thống JD cho phép người quản trị tổ chức hoạch định công tác quản trị chung của cả tổ chức và của từng đơn vị trong tổ chức. Với JD, người quản trị tổ chức sẽ hiểu được cấu trúc, sơ đồ của tổ chức mà mình xây dựng đã giải quyết được hết các nhiệm vụ, mục tiêu chưa? Những người được bố trí vào từng vị trí đã phù hợp chưa? Từ đó người quản trị có thể phát hiện những bất hợp lý từ sơ đồ tổ chức, từ chính việc bố trí các vị trí bất hợp lý để từ đó thiết kế lại công việc, sắp xếp lại nhân sự để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Có nhiều cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, một trong những cơ sở quan trọng nhất là chất lượng nhân sự và chính sách đối với nhân sự trong tổ chức. Để có chất lượng nhân sự tốt thì công tác tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện phải tốt. Và JD là cơ sở quan trọng để tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện nhân sự. Lương, thưởng, các chế độ phúc lợi là một trong những vấn đề quan trọng trong chính sách nhân sự của tổ chức. Chế độ lương thưởng nếu chỉ nằm ở thang, bảng lương của tổ chức cũng ảnh hưởng đến việc ổn định tổ chức.

Thông qua JD, nhà quản trị sẽ biết từng vị trí ở thang bậc lương nào, có dải lương và phúc lợi ra sao, đối chiếu với các tổ chức tương tự khác thì ở mức cao, thấp hoặc trung bình? Qua đó xây dựng chính sách nhân sự nói chung, chính sách lương và phúc lợi phù hợp cho tổ chức trong từng thời kỳ và quan trọng là đảm bảo sự công bằng giữa công việc và phúc lợi cho các vị trí. Hơn nữa, hệ thống hóa JD sẽ cho phép nhà quản trị hoạch định được nguồn nhân lực thông qua việc phân tích công việc.

Cùng với hệ thống các tiêu chí đánh giá của tổ chức, JD là cơ sở giúp nhà quản trị, quản lý kiểm soát và đánh giá hiệu quả công việc của vị trí đó. Hiện nay, nhiều tổ chức đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cùng với JD như Goal – Setting, Balanced scorecard, ISO… để đánh giá hiệu quả công tác của các vị trí trong tổ chức.

Ngoài ra, với tư cách là một “hợp đồng lao động kéo dài”, JD còn là cơ sở giúp người quản trị giải quyết các mâu thuẫn, xung đột, kể cả mâu thuẫn, xung đột pháp lý trong quá trình quản trị tổ chức.

04 Challenges to Head Hunter Services in Vietnam – 04 thách thức cho dịch vụ head hunter tại Việt Nam

04  Challenges to Head Hunter Services in Vietnam – 04 thách thức cho dịch vụ head hunter tại Việt Nam

01-   The fast rising of professional social media such as www.anphabe.com or www.linkedin.com will facilitate the exchanging among corporate and potential candidates pool – Sự lớn mạnh nhanh chóng của các mạng xã hội chuyên nghiệp sẽ thúc đẩy tương tác giữa các công ty và các ứng viên tiềm năng

 

02-   The asymmetric effect between the functional and management skills for millennium staff. Millennium staff will have better functional skill however they do not have equivalent management skills- Sự bất cân xứng về kỹ năng chuyên môn và quản lý cho các nhân viên trẻ khi mà họ sở hữu những kỹ năng chuyên môn tuyệt vời tuy nhiên họ lại thiếu những kỹ năng quản lý

 

03-   For meeting labor demand especially in high qualification staff, Companies especially big corporation will use the promote- within for key staffs. Talent management, Hi Po development, Succession planning will be the key for key staff instead of using the buying talent. Để đáp ứng tuyển dụng các vị trí cao, các công ty đặc biệt các công lớn sẽ sử dụng đào tạo phát triển thay vì tuyển dụng từ bên ngoài

 

04-   Mini head hunter inside company. Big company will deploy the head hunter services within itself instead of buying services from outside  for cost saving and more efficiency in selected industry such as supply chain , brand marketing – Các công ty lớn sẽ tự triển khai các dịch vụ head hunter ngay nội tại công ty vì tiết kiệm chi phí và tính hiệu quả hơn trên một số ngành trọng điểm

 

Vũ Tuấn Anh – Viện Quản Lý Việt Nam

Chuyện Hai Người Quét Rác

Chuyện Hai Người Quét Rác.

Vào sáng Chủ  Nhật, có thể là do ngày nghỉ rảnh rỗi, một người đàn ông trung niên lúi húi quét dọn trước cửa nhà. Ông cầm chiếc chổi và đồ hốt rác quét sạch vỉa hè rồi quét dọc theo lề đường, cẩn thận gom tất cả đám cát, bao ny-lông, mẩu thuốc lá, ly giấy, lá khô và đủ thứ rác rưởi của xã hội văn minh vào thùng, đậy nắp cận thận, đặt ngay ngắn xuống lòng đường, để ngày mai xe rác của thành phố lấy đi. Hình như ông là người duy nhất ở khu phố này cầm chổi quét lòng đường và vỉa hè. Thói thường đều cho rằng chuyện đường phố sạch dơ để thành phố lo. Hơi đâu “bao đồng” chuyện nhà nước? Thế nhưng cứ mỗi lần qua khu Japan Town, ông lại cảm phục người Nhật về tinh thần tự trọng và yêu mến thành phố của họ. Lúc nào ông cũng thấy những ông, bà Nhật lúi húi quét dọn vỉa hè và lòng đường. Chính vì thế mà cả khu Japan Town lúc nào cũng sạch trơn. Chỉ cần bước qua ranh giới của Japan Town là một hình ảnh thật tương phản. Sự sạch sẽ, khang trang chỉ cách nhau một sợi chỉ. Có lần ông dừng xe lại hỏi thăm thì được các ông bà Nhật nói:
Chúng tôi quan niệm rằng đường phố thuộc về người dân, không hoàn toàn thuộc về chính phủ. Do đó giữ gìn đường phố sạch sẽ cũng là trách nhiệm của người dân. Đồng ý là chúng tôi có đóng thuế để thành phố lo chuyện vệ sinh nhưng giờ đây thành phố có quá nhiều việc phải lo hoặc lo không xuể. Chúng tôi không ngồi đó than trời trách đất. Nếu muốn sở rác phục vụ tốt hơn thì chúng tôi lại phải đóng thêm thuế. Thôi thì chúng tôi chia xẻ trách nhiệm với nhà nước mà cũng là để giữ gìn đường phố của chính mình. Chẳng mất mát gì cả. Tới một thành phố khang trang sạch sẽ người ta cảm phục cả đất nước lẫn con người ở đó. Chúng tôi yêu khu phố của chúng tôi và cũng muốn khách vãng lai yêu mến nó.”
Chinh vì cảm phục người Nhật mà tuần nào ông cũng làm công việc này mà chẳng than phiền chi cả. Khi nhận thấy vỉa hè và lòng đường đã khá sạch, ông toan thu dọn để bước vào nhà thì một thanh niên từ xa bước tới, miệng phì phèo điếu thuốc. Chỉ cần nhìn cách ăn mặc và đi đứng người ta có thể nhận ra đây là một chàng thanh niên ngang tàng. Khi tới chỗ ông đang đứng, người thanh niên rít hơi cuối cùng rồi coi như không có ai, thản nhiên quăng mẩu thuốc lá xuống đường. Nhìn mẩu thuốc là nằm tênh hênh trên mặt vỉa hè sạch trơn, dường như nó có vẻ “phá hoại” và trêu ngươi, cho nên người đàn ông tức giận, lớn tiếng gọi người thanh niên:
-Này, yêu cầu quay lại nhặt tàn thuốc lá lên nghe!
            Người thanh niên đã đi cách xa ông khoảng năm, sáu bước, nghe gọi thế quay đầu lại nhìn với vẻ hết sức ngạc nhiên. Anh ta ngạc nhiên vì có thể cả trăm lần quăng mẩu thuốc lá như thế này mà chẳng ai phản ứng gì, nay có một “gã điên” làm chuyện không giống ai. Anh ta quay lại, sẵng giọng hỏi:
-Ông nói gì?
-Yêu cầu cậu nhặt mẩu thuốc lá lên!
            Mặt chàng thanh niên đỏ gay:
-Bộ đường phố này của ông hả?
            Người đàn ông trả lời ngay:
-Không phải của tôi nhưng tôi tôi quét dọn sạch sẽ. Người tự trọng không bao giờ xả rác bừa bãi.  Cậu hiểu điều đó không? Tôi yêu cầu cậu nhặt lên!
            Tự ái bị tổn thương, người thanh niên không cần phân biệt đúng-sai, nói như gây sự:
-Không nhặt thì sao?
            Sự lớn tiếng qua lại giữa hai bên làm người trong nhà chạy ra, người qua lại trên hè phố tò mò đứng lại. Cuối cùng tất cả đều thấy đây không phải chuyện đại sự cho nên xúm vào can gián. Cuối cùng người thanh niên hậm hực bỏ đi còn người đàn ông đứng phân bua một hồi rồi bực bội bước vào nhà.
***
            Ba ngày sau, tại một khu phố khác cách đó khoảng năm, sáu con đường người ta thấy một vị sư đang quét rác tại cổng một ngôi chùa. Hôm nay là Thứ Hai chùa vắng, Phật tử đi làm hết, sau hai ngày cuối tuần bận rộn với sinh hoạt và lễ lạc, rác đã thấy lai rai trên sân. Ngoài ra, còn lá trên cây rụng xuống cho nên thầy trụ trì ra công quét dọn, vừa vận động vừa làm sạch trong ngoài. Đối với người xuất gia, quét rác cũng là “công phu”. Sau khi cổng chùa đã sạch sẽ, sư toan đẩy thùng rác trở vào thì một chàng thanh niên tà tà bước tới. Đây chính là anh chàng đã gây sự với người đàn ông quét rác ba ngày trước. Khi đi tới cổng chùa, có thể do vô tình, do quán tính, cố tật, hoặc đãng trí, sau khi mở bao thuốc lá, chàng ta rút ra một điếu, châm lửa. Thấy bao thuốc đã hết, chàng ta quăng cả chiếc bao trống không dưới chân bức tường cạnh cổng chùa rồi thản nhiên bước đi. Thế nhưng khi bước đi khoảng năm, sáu thước, có thể do nhớ lại cuộc “đụng độ” với người đàn ông trước đây, chàng ta quay đầu lại xem sự thể như thế nào. Trái với phỏng đoán của mình, vị sư bình thản bước tới chân bức tường, cúi xuống nhặt bao thuốc lá lên, quay lại thùng rác, mở một bao rác nhỏ, bỏ bao thuốc lá trống vào bên trong, cột trở lại, bỏ vào thùng rác rồi lặng lẽ đẩy thùng rác vào bên trong sân chùa, không hề quay nhìn chàng thanh niên …đang ngạc nhiên đứng đó.
***
            Ngày hôm sau, chàng thanh niên tới thăm vị sư. Sau khi giới thiệu mình chính là người xả rác trước cổng chùa. Chàng ta kể lại chuyện “đụng độ” với người đàn ông rồi hỏi:
-Thưa thầy, tại sao cùng một chuyện mà thầy lại có lối cư xử nhẹ nhàng hơn người đàn ông kia?
Sư hiền từ đáp:
-Người đàn ông đó là một công dân tốt. Một công dân tốt do làm tròn bổn phận của mình cho nên thường thẳng thắn nói lên cái sai của người khác để cùng nhau sửa chữa trong tinh thần ôn hòa. Tuy nhiên cách hành xử giữa một người thường và một người xuất gia có khác nhau. Người xuất gia không nói về cái lỗi của kẻ khác mà kham nhẫn để kẻ phạm lỗi giác ngộ mà tu sửa. Hai lối hành xử đó không cái nào hơn cái nào, “vạn pháp đều bình đẳng”, chỉ tùy duyên ứng xử mà thôi. Một căn nhà, một ngôi chùa, một khu phố hoặc nơi làm việc cần phải sạch sẽ. Sự sạch sẽ làm trang nghiêm cuộc sống và thế giới. Ngay đầu óc chúng ta cũng cần sạch sẽ. Muốn sạch sẽ thì phải quét rác. Một chiếc máy điện tử muốn tốt cũng phải “đổ rác”. Đầu óc con người muốn thanh tịnh, sạch sẽ cũng phải “đổ rác”- đổ bớt rác rưởi của tâm hồn. Những ý nghĩ bất tịnh, tương tranh, thù hận, đố kỵ, tị hiềm, những tư tưởng loại trừ, kỳ thị, ghét bỏ đều là rác rưởi của tâm hồn. “Quét rác” và “đổ rác” là việc làm thường xuyên của người nào muốn tâm hồn thanh tịnh. Từ thanh tịnh mà có thanh thản. Vì thanh thản cho nên không động tâm. Vì tâm không động cho nên ít gây đổ vỡ.
            ***
            Ba ngày sau, chàng thanh niên tìm tới nhà người đàn ông, nói lời xin lỗi. Chàng học được một bài học nơi sư, “ Thay vì xả rác xuống đường hoặc nơi công cộng thì nên xả bớt rác trong tâm hồn mình.”
Lời người kể chuyện:
            Ngoài đức tính kham nhẫn, có thể sư đã đạt tới mức “vô phân biệt”. Sư cứ thấy rác thì quét mà không hề phân biệt rác từ cây đổ xuống, Phật tử xả ra, nam hay nữ, lạ hay quen cho nên rác của chàng thanh niên cũng thế thôi. Chính vì “vô phân biệt” cho nên sư không động tâm. Không động tâm cho nên sư đã quét rác trong trạng thái “vô tâm”. Mà vô tâm thì an lành./.
Đào Văn Bình
(California 20 Tháng 9, 2013)

Chương trình đào tạo cộng đồng nâng cấp năng lực trưởng phó phòng, trưởng nhóm

Kg các anh chi em

Gửi tới các anh chị em chương trình mới của VIM. Chương trình này sẽ giúp cho bản thân cá nhân, bạn bè và công ty trong công tác đào tạo và phát triển lực lượng quản lý kế cận trong công ty

Các tài liệu sẽ liên tục được update định kỳ . Các anh chị chuyển cho các bạn nhân viên theo dõi

Kind regards

Chương trình đào tạo cộng đồng nâng cấp năng lực trưởng phó phòng, trưởng nhóm, Hi Po, Management trainees

Các công ty có thể sử dụng như một chương trình đào tạo riêng trong công ty, tích hợp chung với chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung, trưởng phó phòng hoặc sử dụng như tài liệu tự đào tạo cho cán bộ trong công ty

Triết lý đào tạo của VIM: Không một lớp học, giảng viên nào hiệu quả như chính bản thân người học ham học và muốn tự hoàn thiện bản thân. Công ty hay tổ chức chỉ tạo điều kiện: tài liệu, sách vở, các chương trình định hướng để tự mỗi cá nhân hoàn thiện năng lực bản thân thông qua quá trình tự học, tự phát triển liên tục

Tài liệu gồm 3 phần : Video bài giảng slide trên youtube, tài liệu chuyên môn dạng sách file pdf và các bài báo sưu tầm hoặc VIM phát triển

A- Video bài giảng tại www.youtube.com/user/vimtraining

Video online các slide training chương trình đào tạo trưởng phó phòng – quản lý cấp trung của VIM

1- Phần nhân lực- Đào tạo trưởng phòng
http://www.youtube.com/watch?v=6MyOvlkz32c&feature=c4-overview&list=UU1rd_dBWbWq28bkz4YC7Mww

2- Phần quy trình- đào tạo trưởng phòng

http://www.youtube.com/watch?v=QnsOuH6LfK8&feature=c4-overview&list=UU1rd_dBWbWq28bkz4YC7Mww

3- Phần cơ cấu tổ chức- đào tạo trưởng phòng

http://www.youtube.com/watch?v=X9W50RIbbRA&feature=c4-overview&list=UU1rd_dBWbWq28bkz4YC7Mww

4- Các khái niệm căn bản về trưởng phòng- tài liệu đào tạo của VIM

http://www.youtube.com/watch?v=iNrY74AvN7k&feature=c4-overview&list=UU1rd_dBWbWq28bkz4YC7Mww

5- Đào tạo trưởng phòng – mô hình OGSM

http://www.youtube.com/watch?v=sNHxtEqmq9k

6- Đào tạo trưởng phòng – khung năng lực
http://www.youtube.com/watch?v=Xqao_MKuToY

7- Đào tạo trưởng phòng – thẻ điểm cân bằng
http://www.youtube.com/watch?v=Nua_Fvs-7hs

8- Đào tạo trưởng phòng – đại cương về quản lý cấp trung
http://www.youtube.com/watch?v=-Pl-H64B09M

9- Đào tạo trưởng phòng – chiến lược, công cụ chiến lược và áp dụng trong thực tế
http://www.youtube.com/watch?v=n37eZV1tAic

10- Đào tạo trưởng phòng – lịch sử phát triển học thuyết quản lý
http://www.youtube.com/watch?v=U8qulYdc3rk

11-Mẫu hình quản lý cấp trung tại google – google oxygen project
http://www.youtube.com/watch?v=dvgPbqYPH74

12-Mẫu hình quản lý của Sir Alex Ferguson tại MU
http://www.youtube.com/watch?v=m7OmA4_YU3Q

B- Bài giảng lý thuyết về quản trị căn bản

Bài giảng 87 trang – 6 chương của đại học Phạm Văn Đồng về các kiến thức căn bản của quản lý

http://www.mediafire.com/?r3b90bk7bzc5g3f

C- Các bài báo về quản trị : hơn 200 bài báo

Đặt tại 2 địa chỉ chính

http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267 : các bài báo về nhân sự, phát triển tổ chức hơn 100 bài như KPI, đánh giá cuối năm, lãnh đạo v/v

https://kienthucnhansu.wordpress.com/category/truo%CC%89ng-pho%CC%81-pho%CC%80ng-gia%CC%81m-do%CC%81c-chi-nha%CC%81nh/ Các bài báo cho riêng trưởng phó phòng liên quan tới các vấn đề trong quản lý , chiến lược, phát triển tổ chức, qui trình, nhân sự và các vấn đề khác liên quan

Vô số nguyên nhân khiến thị trường bánh Trung thu ngày càng… ế

Vô số nguyên nhân khiến thị trường bánh Trung thu ngày càng… ế

Nguyên nhân chủ yếu đó chính là bất hợp lý trong cơ cấu giá thành của một chiếc bánh Trung thu. Với khối lượng 250 gram bao gồm bột mì và thành phần nhân bánh, chi phí từ 80.000-140.000 đồng/bánh là quá cao.
Bánh Trung thu là sản phẩm mùa vụ cổ truyền như bánh chưng, chỉ rộ lên trong khoảng 15 năm gần đây. Trước năm 2000, thị trường bánh Trung thu chỉ có một vài tên tuổi với số lượng thích hợp. Khách hàng mua bánh trung thu chủ yếu cho mục đích tiêu dùng cá nhân và kèm để biếu trong dịp lễ.

Từ năm 2000, cùng với sự khởi sắc của kinh tế, bánh Trung thu dần dần thay đổi bản chất từ “sản phẩm tiêu dùng” trở thành “sản phẩm quà biếu”. Bản chất thay đổi đã tạo nên cơ hội trong kinh doanh. Chúng ta thấy rất nhiều đơn vị theo mô hình kinh doanh sản xuất bánh trung thu trên dây chuyền công nghiệp và xây dựng thương hiệu trên cả nước như Kinh Đô, Bibica, Hữu Nghị…

Trong 10 năm qua, các đơn vị bánh Trung thu nổi tiếng đã gia tăng sản lượng và bành trướng thị phần rất nhiều. Tuy nhiên, dễ thấy năm 2012 và 2013 đánh dấu sự sụt giảm doanh số bánh Trung thu trên toàn quốc. Mặc dù các công ty vẫn trấn an dư luận rằng tiêu thụ và sản xuất rất tốt và đạt kế hoạch tuy nhiên chúng ta có thể đánh giá sản phẩm bánh Trung thu có thật sự nóng thông qua thị trường có mua nhộn nhịp tại điểm bán hay không, bạn bè chung quanh ta có mua và biếu bánh như mọi năm hay không, công ty có duy trì chương trình tặng bánh Trung thu hay không… Những câu hỏi đó là bằng chứng cụ thể nhất cho thị trường bánh Trung thu sụt giảm.

 

Thị trường bánh Trung thu không còn nhiều  hấp dẫn với người tiêu dùng triong những năm trở lại đây. Ảnh minh họa.

Nguyên nhân chủ yếu đó chính là bất hợp lý trong cơ cấu giá thành của một chiếc bánh Trung thu. Với khối lượng 250 gram bao gồm bột mì và thành phần nhân bánh, chi phí từ 80.000-140.000 đồng/bánh là quá cao. Chi phí tăng cao phần nhiều do chi phí quảng cáo, khuyến mãi và quan trọng nhất là chi phí dành cho nhà phân phối. Tùy theo số lượng bánh mua và đặt hàng, các nhà phân phối có thể có tỷ suất chiết khấu vài chục phần trăm.

Kinh tế khó khăn cũng là nguyên nhân chính khiến người tiêu dùng và công ty thắt chặt chi phí cho bánh Trung thu. Một hộp bánh Trung thu tạm coi được sẽ có giá từ 250.000-400.000 đồng/hộp. Một gia đình mua 03 hộp cho hai bên nội ngoại và giáo viên của con sẽ mất chi phí từ 750.000 – 1,2 triệu đồng.

Cũng tương tự như vậy, công ty có số nhân viên vài trăm người sẽ phải tiêu ít nhất vài chục triệu cho bánh trung thu. Câu chuyện tại đây không phải người tiêu dùng “không đủ tiền mua bánh” mà thực tế là họ “đã biết” cắt giảm những chi phí không hợp lý trong cuộc sống. Rất đáng tiếc, bánh Trung thu là một trong những loại sản phẩm đó. Người tiêu dùng do thắt chặt kinh tế đã lựa chọn các sản phẩm khác hoặc sử dụng ngay tiền lì xì hoặc vocher mua hàng để biếu tặng. Các công ty thay vì mua bánh Trung thu chuyển sang tiền thưởng cho nhân viên để hỗ trợ phần nào cho cuộc sống của người lao động.

Lý do quan trọng thứ hai khiến doanh số bánh Trung thu sụt giảm đó là xã hội ngày càng hướng tới những sản phẩm duy trì sức khỏe tốt. Bánh Trung thu với lượng đường nhiều, các thực phẩm qua chế biến như nướng và sử dụng các chất bảo quản sẽ từ từ bị đào thải khỏi danh mục tiêu dùng.

 

Các bà nội trợ rất hứng thú trong việc tự sản xuất bánh Trung thu tại nhà. Đây cũng là một xu hướng mới trong những năm tới trên thị trường.

Một xu hướng mới nổi trên thị trường trong những năm gần đây đó là tự sản xuất bánh Trung thu tại nhà. Sản xuất bánh trung thu không đòi hỏi những trang thiết bị hoặc nguyên vật liệu phức tạp. Các bà nội trợ rất hứng thú trong việc tự sản xuất bánh Trung thu tại nhà. Đây cũng là một xu hướng mới trong những năm tới trên thị trường. Các đơn vị có thể đưa ra những dịch vụ ví dụ lớp đào tạo sản xuất bánh Trung thu tại nhà, dịch vụ cung cấp trang thiết bị làm bánh, dịch vụ nhân bánh Trung thu chuẩn bị sẵn.

Các công ty bị ảnh hưởng nhiều nhất thị trường bánh Trung thu năm nay là những công ty sản xuất công nghiệp và áp dụng mô hình đẩy – dành chiết khấu cao cho phân phối song song với chương trình xây dựng thương hiệu – kéo người mua tới điểm bán. Chúng ta có thể thấy rõ sức mua sút giảm tại các điểm bán của các công ty này. Lý do đơn giản, khách hàng mua trong quá khứ không phải là tiêu dùng mà để biếu.

Một sản phẩm chỉ có thể tăng trưởng khi khách hàng có nhu cầu thật. Nhu cầu sử dụng bánh Trung thu trên thị trường dần dần quay trở lại nhu cầu tiêu dùng thực của khách hàng khi khách hàng mua để ăn thay vì mua để biếu.  Các công ty và nhà sản xuất cần nghiên cứu để tránh hiện tượng bánh Trung thu xuống giá như năm nay. Các hướng mới như dịch vụ sản xuất bánh Trung thu, sản xuất bánh ít ngọt và có trọng lượng giảm, đa dạng về chủng loại, thay đổi mô hình kinh doanh nhằm tránh chiết khấu cao và chi phí quản cáo sản phẩm là những gợi ý cho ngành bánh Trung thu.

Vũ Tuấn Anh – Viện Quản Lý Việt Nam