CEO evaluation framework

CEO evaluation

01- Financial impact : turnover, profit, margin rate

02- Operational impact such as customer services, process improvement, supply chain , IT core banking system

03- Leadership effectiveness : Leader capabilities, succession planning

04- Human resources impact: Training, capabilities development

05- Strategy execution: strategy plan, Strategy cascading down, Strategy aligning, strategy communication

06- Corporate Governance

07- Stakeholder engagement

08- Social Responsibilities

2013 in review

The WordPress.com stats helper monkeys prepared a 2013 annual report for this blog.

Here’s an excerpt:

The concert hall at the Sydney Opera House holds 2,700 people. This blog was viewed about 24,000 times in 2013. If it were a concert at Sydney Opera House, it would take about 9 sold-out performances for that many people to see it.

Click here to see the complete report.

“Cô đơn” trên thị trường VN, gã khổng lồ Starbucks đang “chết”?

“Cô đơn” trên thị trường VN, gã khổng lồ Starbucks đang “chết”?

Vũ Tuấn Anh – Viện Quản lý VN – theo Trí Thức Trẻ | 30/10/2013 07:42Chia sẻ:

(Soha.vn) – Theo chuyên gia Vũ Tuấn Anh, Starbucks đang cô đơn trên thị trường VN khi đón tiếp chủ yếu khách nước ngoài, Việt kiều chứ ít khi có khách Việt Nam.

LTSTháng 2/2013, Starbucks chính thức bước chân vào thị trường Việt Nam, với một cửa hiệu 2 tầng mở tại TP HCM. Trao đổi với Wall Street Journal tại Bangkok, Thái Lan, CEO Schultz của Starbucks nói rằng, doanh thu tại cửa hiệu này đến nay vượt kỳ vọng, nhưng ông không đưa ra con số cụ thể.

Nhiều ý kiến cho rằng: Văn hóa cà phê đã ăn sâu của người Việt Nam – vốn nổi tiếng với hương vị cà phê mạnh và thường được pha với sữa đặc có đường – có thể sẽ cản trở những bước tiến của chuỗi cửa hiệu cà phê lớn nhất thế giới đến từ Mỹ.

Đúng như dự đoán, khi mở cửa hàng thứ hai, Starbucks đã phải chứng kiến cảnh vắng khách ngay ngày đầu khai trương.

Trong bài viết dưới đây của ông Vũ Tuấn Anh, Giám đốc Viện Quản lý Việt Nam, cho thấy: Starbucks đã vỡ mộng khi gặp phải nhiều khó khăn tại Việt Nam, đặc biệt là không thu hút được lượng khách Việt Nam như Starbucks kỳ vọng.

Không thể phát triển nóng tại VN: Thất bại của Starbucks

“Người đứng đầu bao giờ cũng cô đơn khi không có đối thủ. Tuy nhiên Starbucks đang “cô đơn” trên thị trường Việt Nam khi các khách hàng tới các cửa hàng vẫn chủ yếu là khách hàng nước ngoài, Việt kiều. Trong khi đó, thành phần khách hàng quan trọng nhất của Strabucks ngắm tới tại Việt Nam (thành phần trung lưu và sinh viên) lại đang ngoảnh mặt lại Starbucks.

Tại cửa hàng đầu tiên của Starbucks không còn cảnh xếp hàng như những ngày đầu mở cửa. Khách hàng tới cửa hàng chủ yếu là nhóm khách hàng nước ngoài và đã quen sử dụng Starbucks. Tại cửa hàng thứ hai nằm trên đường Nam Kỳ Khởi Nghĩa, tình hình khách hàng còn sút giảm hơn cửa hàng thứ nhất mặc dù nằm ở vị trí khá tốt.

Cách đây 5 ngày, Starbucks khai trương cửa hàng thứ ba tuy nhiên sự kiện khá im ắng trong giới truyền thông trái ngược với đầu năm khi Starbucks mở cửa hàng đầu tiên tại khách sạn New World. Theo dự đoán của tôi trong những bài viết trước, Starbucks sẽ mở thêm 1 cửa hàng tại Phú Mỹ Hưng, 1 cửa hàng tại sân bay Tân Sơn Nhất, 1 cửa hàng tại trung tâm quận 5 TP.HCM và tại mỗi thành phố lớn như Hà Nội và Đà Nẵng 1 cửa hàng.

“Cô đơn” trên thị trường VN, gã khổng lồ Starbucks đang “chết”?
Starbuck người khổng lồ “cô đơn” trên thị trường Việt Nam.

Khi vào một thị trường nước ngoài, các công ty bao giờ cũng có ít nhất ba kịch bản phát triển nóng, phát triển trung bình và phát triển chậm. Theo ý kiến chủ quan của tôi, Starbucks đang phải sử dụng kịch bản phát triển chậm tại thị trường Việt Nam. Bản chất của kịch bản chậm khi thị trường phản ứng không tốt với chiến lược thâm nhập của công ty.

Trong một số trường hợp, bản thân công ty cũng chủ động sử dụng kịch bản phát triển chậm để xâm nhập thị trường giảm nhẹ các rủi ro, đặc biệt rủi ro về thương hiệu. Mục tiêu kịch bản chậm đó là duy trì một hệ thống hiện diện tại tất cả các nước châu Á.

Khi vào Việt Nam, điều quan trọng của Starbucks là muốn phủ kín thị trường các nước thông qua sự hiện diện. Mục tiêu thứ hai đó là phục vụ tốt hơn các khách hàng cốt lõi – core customer khi họ ghé thăm thị trường Việt Nam.

Mục tiêu thứ ba đó là nghiên cứu và xâm nhập thị trường đợi ngày thị trường phát triển nóng. Lý do cuối cùng đó là chiếm các vị trí đắc địa ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm năng tại thị trường Việt Nam.

Đối với Starbucks, chi phí duy trì 5-10 cửa hàng tại các thành phố lớn của Việt Nam không thành vấn đề. Sự hiện diện của các cửa hàng nhằm phục vụ xây dựng thương hiệu và chiến lược lâu dài. Theo một số phân tích của tôi và một số nhà nghiên cứu khác, Starbucks dễ dàng đạt được điểm hòa vốn cân bằng giữa chi phí vận hành và lợi nhuận thu được từ các cửa hàng tại Việt Nam.

Không phát triển nóng được tại Việt Nam là một thất bại cho một ông lớn. Khách hàng tại Việt Nam không chấp nhận được sự khác biệt về giá và những trải nghiệm – hay giá trị của cái gọi là thương hiệu Starbucks đem lại cho khách hàng.

Khi vào Việt Nam, Starbucks đang loay hoanh tìm cách đáp ứng những yêu cầu của Việt Nam tuy nhiên bảo toàn các giá trị thương hiệu khi so sánh với các nước xung quanh. Phát triển chậm là bước đi khôn ngoan nhằm giữ thương hiệu Starbucks (ưu việt- Premimum) trên thị trường và lên kế hoạch cho phát triển trong những năm tới. Việc Starbucks triển khai cửa hàng thứ ba trong khách sạn Rex cũng là một minh chứng cho việc bảo toàn giá trị của thương hiệu.

Một chuỗi café nào tại Việt Nam đưa ra được sản phẩm có giá khoảng 70-80 % so với giá của Starbucks và đạt tới khoảng 100 cửa hiệu trên toàn Việt Nam trong vòng 3-5 năm tới (50-60 cửa hàng tại TP HCM và Hà Nội, 20-25 cửa hàng tại các TP lớn như Đà nẵng, Cần thơ, Huế, Nha Trang, Hải Phòng, Vũng Tàu và khoảng 20-25 trên các thành phố khác như Quy Nhơn, An Giang, Vinh,…) sẽ thành công.

Với kịch bản đó, Starbucks sẽ không có khả năng là người dẫn đầu thị trường và sẽ phải chấp nhận trong phân khúc Premium trên thị trường với số lượng khách hàng hạn chế. Cơ hội đang nằm trong tay các chuỗi café khác tại Việt Nam”.

Vũ Tuấn Anh – Viện Quản Lý Việt Nam

 

Starbucks điêu đứng vì bị kẹp giữa 2 gọng kìm?

Starbucks điêu đứng vì bị kẹp giữa 2 gọng kìm?

Vũ Tuấn Anh – Viện Quản lý VN – theo Trí Thức Trẻ | 23/10/2013 07:00 Chia sẻ:

(Soha.vn) – 6 tháng gần đây, Starbucks bị kẹp trong 2 gọng kìm, một là sự bành trướng của các thương hiệu trong và ngoài nước có sẵn, hai là hàng loạt quán cà phê rang xay mở ra.

LTS: Khi bắt đầu vào Việt Nam, Starbucks đã khiến dư luận rộn ràng suốt một thời gian dài, nhưng ngay sau đó, “cơn sốt” Starbucks nhanh chóng nguội lạnh – đó là điều ít ai ngờ tới. Trước đó, Gloria Jean’s Coffee đã thất bại kinh doanh chuỗi cà phê tại Việt Nam, thậm chí họ còn đóng cửa “biểu tượng” của Gloria Jean’s trên đường Đồng Khởi (Tp.HCM). Highlands Coffee cũng than lỗ và đang được thay đổi diện mạo. Hãng đã mở rộng menu và bán voucher giảm giá trên các trang groupon để phục vụ nhiều tầng lớp khách hàng hơn.

Còn Starbucks đang bị kẹp trong 2 gọng kìm trên thị trường khiến“gã khổng lồ” này trở thành người cô đơn tại Việt Nam.

Sau bài “Cô đơn” trên thị trường VN, người khổng lồ Starbucks đang “chết”?, chúng tôi xin tiếp tục trích đăng nguyên văn bài viết của tác giả Vũ Tuấn Anh – Giám đốc Viện Quản lý Việt Nam, trong đó phân tích những nghịch lý mà Starbucks đang gặp phải tại thị trường Việt Nam.

Starbucks bị kẹp trong 2 gọng kìm

“Trong vòng 6 tháng gần đây, Starbucks bị kẹp trong hai gọng kìm trên thị trường. Gọng kìm một đó là sự bành trướng của các thương hiệu trong và ngoài nước có sẵn như Highland, Trung Nguyên, Girval, Coffee Bean & Tea Leaf Vietnam, My Life.

Các chuỗi café này mở rộng rất mạnh và khá nhiều địa điểm thành công ví dụ Mylife Coffee với cửa hàng trên đường Trần Hưng Đạo Quận 1 đối diện khách sạn PullMan. Các khách hàng trải nghiệm các dịch vụ tại những quán café này hoàn toàn gần giống như Starbucks và họ thấy không cần thiết phải trả thêm phí dịch vụ cho Starbucks.

Gọng kìm thứ hai đó là hàng loạt quán cà phê rang xay với giá 12 ngàn cho tới 20 ngàn mở khá nhiều tại các quận trong TP HCM. Nhóm khách hàng này phục vụ cho giới trẻ. Giá của Starbucks cao nhất trong các chuỗi cà phê. Giá cao là bất lợi trong thời gian khủng hoảng.

Burger Kinh một thương hiệu khác cũng phải hạ giá trong thời gian gần đây. Trung bình sau 40 lần uống cà phê Starbucks, một bạn teen sẽ bị mất đi chiếc điện thoại Iphone 4 second hand. Sở hữu một điện thoại Iphone 4 sẽ oách hơn nhiều 40 lần cầm ly Starbucks ở ngoài đường.

Starbucks điêu đứng vì bị kẹp giữa 2 gọng kìm?

Starbucks đang gặp không ít khó khăn khi gia nhập thị trường Việt Nam.

Mô hình cà phê tại Việt Nam, đặc biệt là café cao cấp là văn hóa ngồi và uống. Chúng ta có thể thấy Pizza Hut, KFC và các của hàng thức ăn nhanh đều phải chuyển đổi sang mô hình cho phép khách hàng ngồi lại ăn uống chậm. Tại đây có một điểm trong văn hóa Việt Nam đó là văn hóa giao thông cá nhân.

Tại các nước phát triển, các khách hàng sử dụng phương tiện công cộng và rất bất lợi khi phải đi bộ thêm 300-400 m hoặc lái xe ô tô để tới quán café khác thay vì sử dụng Starbucks có sẵn.

Tại Việt Nam, câu chuyện khác hẳn, khi khách hàng dễ dàng đi tới quán cà phê cạnh tranh do họ sử dụng phương tiện giao thông cá nhân bằng xe máy. Nói cách khác, khách hàng Việt Nam có nhiều chọn lựa tương tự khi sử dụng Starbucks.

Starbucks đang loay hoay giải bài toán mâu thuẫn giữa mô hình café mang đi có giá quá cao với cảm nhận của người tiêu dùng Việt Nam thông qua việc phải duy trì hệ thống café ngồi và uống như hàng trăm cửa hàng khác tại Việt Nam.

Tại Việt Nam còn tồn tại một nghịch lý khi Starbucks mở càng nhiều cửa hàng đặc biệt là cửa hàng take away- mang cà phê đi. Khi mở càng nhiều cửa hàng, các khách hàng cao cấp sẽ cảm thấy sản phẩm và dịch vụ mình tiêu dùng bị xuống cấp khi trong xã hội có nhiều người sử dụng sản phẩm.

Starbucks đã phải chấp nhận mô hình phát triển chậm tại Việt Nam. Bài toán của Starbucks vẫn là bài toán muôn thuở khi sản phẩm và dịch vụ của Starbucks được tối ưu hóa cho văn hóa các nước phát triển nhanh hơn Việt Nam.

Một chuỗi cà phê nào tại Việt Nam đưa ra được sản phẩm có giá khoảng 70-80 % so với giá của Starbucks và đạt tới khoảng 100 cửa hiệu trên toàn Việt Nam trong vòng 3-5 năm tới sẽ thành công.

Để phát triển tới 100 cửa hàng trên toàn Việt Nam bền vững (tất cả các cửa hàng đều có lãi), các chuỗi café cần phải rất tập trung vào dịch vụ như Starbucks đã thực hiện thành công trong mô hình kinh doanh của mình tại các nước xung quanh Việt Nam. Chiến thắng trong dịch vụ rất đơn giản đó là hãy làm cho dịch vụ thành 101% đáp ứng yêu cầu khách hàng.

Một thách thức đối với các chuỗi cà phê tại Việt Nam đó là các cửa hàng có quy mô và chất lượng dịch vụ rất khác nhau. Điều quan trọng thứ ba đó là các chuỗi cửa hàng café Việt Nam triển khai nhiều vị trí không đạt được doanh thu mong muốn (bù lỗ cho nhau).

Các chuỗi cà phê Việt Nam cần đánh giá và quy hoạch các điểm cửa hàng một cách cẩn trọng và tập trung hơn. Thách thức với Starbucks chính là thách thức vượt lên chính mình cho các chuỗi café Việt Nam để có dịch vụ mang tiêu chuẩn quốc tế như Starbucks đã thành công”.

 

Vũ Tuấn Anh – Viện Quản Lý Việt Nam

Vô số nguyên nhân khiến thị trường bánh Trung thu ngày càng… ế

Vô số nguyên nhân khiến thị trường bánh Trung thu ngày càng… ế

Nguyên nhân chủ yếu đó chính là bất hợp lý trong cơ cấu giá thành của một chiếc bánh Trung thu. Với khối lượng 250 gram bao gồm bột mì và thành phần nhân bánh, chi phí từ 80.000-140.000 đồng/bánh là quá cao.
Bánh Trung thu là sản phẩm mùa vụ cổ truyền như bánh chưng, chỉ rộ lên trong khoảng 15 năm gần đây. Trước năm 2000, thị trường bánh Trung thu chỉ có một vài tên tuổi với số lượng thích hợp. Khách hàng mua bánh trung thu chủ yếu cho mục đích tiêu dùng cá nhân và kèm để biếu trong dịp lễ.

Từ năm 2000, cùng với sự khởi sắc của kinh tế, bánh Trung thu dần dần thay đổi bản chất từ “sản phẩm tiêu dùng” trở thành “sản phẩm quà biếu”. Bản chất thay đổi đã tạo nên cơ hội trong kinh doanh. Chúng ta thấy rất nhiều đơn vị theo mô hình kinh doanh sản xuất bánh trung thu trên dây chuyền công nghiệp và xây dựng thương hiệu trên cả nước như Kinh Đô, Bibica, Hữu Nghị…

Trong 10 năm qua, các đơn vị bánh Trung thu nổi tiếng đã gia tăng sản lượng và bành trướng thị phần rất nhiều. Tuy nhiên, dễ thấy năm 2012 và 2013 đánh dấu sự sụt giảm doanh số bánh Trung thu trên toàn quốc. Mặc dù các công ty vẫn trấn an dư luận rằng tiêu thụ và sản xuất rất tốt và đạt kế hoạch tuy nhiên chúng ta có thể đánh giá sản phẩm bánh Trung thu có thật sự nóng thông qua thị trường có mua nhộn nhịp tại điểm bán hay không, bạn bè chung quanh ta có mua và biếu bánh như mọi năm hay không, công ty có duy trì chương trình tặng bánh Trung thu hay không… Những câu hỏi đó là bằng chứng cụ thể nhất cho thị trường bánh Trung thu sụt giảm.

 

Thị trường bánh Trung thu không còn nhiều  hấp dẫn với người tiêu dùng triong những năm trở lại đây. Ảnh minh họa.

Nguyên nhân chủ yếu đó chính là bất hợp lý trong cơ cấu giá thành của một chiếc bánh Trung thu. Với khối lượng 250 gram bao gồm bột mì và thành phần nhân bánh, chi phí từ 80.000-140.000 đồng/bánh là quá cao. Chi phí tăng cao phần nhiều do chi phí quảng cáo, khuyến mãi và quan trọng nhất là chi phí dành cho nhà phân phối. Tùy theo số lượng bánh mua và đặt hàng, các nhà phân phối có thể có tỷ suất chiết khấu vài chục phần trăm.

Kinh tế khó khăn cũng là nguyên nhân chính khiến người tiêu dùng và công ty thắt chặt chi phí cho bánh Trung thu. Một hộp bánh Trung thu tạm coi được sẽ có giá từ 250.000-400.000 đồng/hộp. Một gia đình mua 03 hộp cho hai bên nội ngoại và giáo viên của con sẽ mất chi phí từ 750.000 – 1,2 triệu đồng.

Cũng tương tự như vậy, công ty có số nhân viên vài trăm người sẽ phải tiêu ít nhất vài chục triệu cho bánh trung thu. Câu chuyện tại đây không phải người tiêu dùng “không đủ tiền mua bánh” mà thực tế là họ “đã biết” cắt giảm những chi phí không hợp lý trong cuộc sống. Rất đáng tiếc, bánh Trung thu là một trong những loại sản phẩm đó. Người tiêu dùng do thắt chặt kinh tế đã lựa chọn các sản phẩm khác hoặc sử dụng ngay tiền lì xì hoặc vocher mua hàng để biếu tặng. Các công ty thay vì mua bánh Trung thu chuyển sang tiền thưởng cho nhân viên để hỗ trợ phần nào cho cuộc sống của người lao động.

Lý do quan trọng thứ hai khiến doanh số bánh Trung thu sụt giảm đó là xã hội ngày càng hướng tới những sản phẩm duy trì sức khỏe tốt. Bánh Trung thu với lượng đường nhiều, các thực phẩm qua chế biến như nướng và sử dụng các chất bảo quản sẽ từ từ bị đào thải khỏi danh mục tiêu dùng.

 

Các bà nội trợ rất hứng thú trong việc tự sản xuất bánh Trung thu tại nhà. Đây cũng là một xu hướng mới trong những năm tới trên thị trường.

Một xu hướng mới nổi trên thị trường trong những năm gần đây đó là tự sản xuất bánh Trung thu tại nhà. Sản xuất bánh trung thu không đòi hỏi những trang thiết bị hoặc nguyên vật liệu phức tạp. Các bà nội trợ rất hứng thú trong việc tự sản xuất bánh Trung thu tại nhà. Đây cũng là một xu hướng mới trong những năm tới trên thị trường. Các đơn vị có thể đưa ra những dịch vụ ví dụ lớp đào tạo sản xuất bánh Trung thu tại nhà, dịch vụ cung cấp trang thiết bị làm bánh, dịch vụ nhân bánh Trung thu chuẩn bị sẵn.

Các công ty bị ảnh hưởng nhiều nhất thị trường bánh Trung thu năm nay là những công ty sản xuất công nghiệp và áp dụng mô hình đẩy – dành chiết khấu cao cho phân phối song song với chương trình xây dựng thương hiệu – kéo người mua tới điểm bán. Chúng ta có thể thấy rõ sức mua sút giảm tại các điểm bán của các công ty này. Lý do đơn giản, khách hàng mua trong quá khứ không phải là tiêu dùng mà để biếu.

Một sản phẩm chỉ có thể tăng trưởng khi khách hàng có nhu cầu thật. Nhu cầu sử dụng bánh Trung thu trên thị trường dần dần quay trở lại nhu cầu tiêu dùng thực của khách hàng khi khách hàng mua để ăn thay vì mua để biếu.  Các công ty và nhà sản xuất cần nghiên cứu để tránh hiện tượng bánh Trung thu xuống giá như năm nay. Các hướng mới như dịch vụ sản xuất bánh Trung thu, sản xuất bánh ít ngọt và có trọng lượng giảm, đa dạng về chủng loại, thay đổi mô hình kinh doanh nhằm tránh chiết khấu cao và chi phí quản cáo sản phẩm là những gợi ý cho ngành bánh Trung thu.

Vũ Tuấn Anh – Viện Quản Lý Việt Nam

Khung quản lý cho cấp quản lý cấp trung Middle Manager

Khung quản lý cho cấp quản lý cấp trung Middle Manager

Các suy ngẫm từ chương trình quản lý cấp trung của Harvard Business School

 

Quản lý cấp trung chiếm vị trí quan trọng trong mọi công ty và trong mọi ngành hoạt động kinh doanh. Thông thường, số lượng nhân viên quản lý cấp trung – Trưởng Phòng, Giám Đốc Khối chiếm khoảng 5‐10 % nhân lực nhưng họ quyết định tới 80 % hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Có rất nhiều chương trình đào tạo cấp quản lý cấp trung tại các trung tâm đào tạo và nội bộ nhằm nâng cao năng lực quản trị cấp trung – Middle Manager Capabilities Building. Các chương trình này nhiều hay ít cũng đã giúp các đơn vị đáp ứng phần nào đòi hỏi năng lực quản trị cấp trung. Tuy vậy, để các chương trình này phát huy hoàn toàn năng lực của cán bộ quản lý cấp trung vẫn còn là một vấn đề tồn tại dai dẳng tại các doanh nghiệp. Bài báo này nhằm cung cấp một góc nhìn mới để giúp doanh nghiệp xây dựng các chương trình đào tạo Trưởng Phòng hiệu quả hơn. Các mô hình và cách tiếp cận của bài báo được tổng hợp từ các case study và nghiên cứu của trường quản trị kinh doanh Harvard.

mô hình quản lý

Peter Drucker – nhà quản trị học nổi tiếng có kết luận như sau: “Quản trị bao gồm hiệu quả‐ Effectiveness nhằm đúng những điều cần làm và hiệu năng‐Efficiency nhằm làm thật tốt những điều thực hiện” Doing right things và Doing things right. Cũng như bất kỳ một cấp quản lý nào, quản lý cấp trung đầu tiên cần phải thực hiện đúng những điều cần làm và sau đó làm thật tốt những điều cần thực hiện. Dựa trên hai yếu tố đó chúng ta có khung quản lý cho quản lý cấp trung như trong hình.

 

 

Cấp quản lý quan tâm nhiều tới hiệu quả và không quan tâm tới các mục tiêu đã phù hợp hay chưa có biệt danh là những Nhà Quản Lý Hành Chính. Họ rất quan tâm tới việc vận hành phòng ban theo đúng qui trình và qui định của công ty. Họ rất tuân thủ các kế hoạch và thực thi kế hoạch đúng như cấp trên yêu cầu. Dạng quản lý cấp trung này rất thích hợp với các công ty lớn, môi trường kinh doanh ít thay đổi và yêu cầu khách hàng và đối tác ít biến động nhiều.

 

Cấp quản lý có mối quan tâm thấp đối với cả hai tiêu chí Effectiveness và Efficiency chắc chắn sẽ thất bại trong ngắn hạn. Do đó họ có mang biệt danh Người Thất Bại. Quản lý cấp trung quan tâm nhiều tới mục tiêu phòng ban đã đúng chưa hoặc đã phù hợp với môi trường kinh doanh chưa được mang biệt hiệu Người Thách Thức. Điểm mạnh nhất của quản lý cấp trung theo cách tiếp cận này đó là sự sáng tạo và các mục tiêu của phòng ban được điều chỉnh nhằm đáp ứng với môi trường bên ngoài. Điểm yếu của họ là sẵn sàng hy sinh các chỉ số hoạt động ngắn hạn để đáp ứng các mục tiêu dài hạn thay đổi mà họ cho rằng là đúng và phù hợp hơn. Dạng quản lý cấp trung này thường không coi trọng qui trình và qui định của công ty.

 

Mẫu hình tối ưu các công ty nhắm tới đó là cấp quản lý cấp trung cân bằng quan tâm tới cả tính hiệu quả và tính hiệu năng trong công việc quản lý của họ. Mẫu hình quản lý này có biệt danh là Người Chiến Thắng. Cấp quản lý theo mẫu hình này hiểu rất rõ những công việc ngắn hạn – đảm bảo Efficiency trong công ty và đồng thời lên kế hoạch điều chỉnh các mục tiêu cần thực hiện nhằm đáp ứng các biến đổi của môi trường kinh doanh. Một ví dụ cụ thể của Trưởng Phòng Bán Hàng theo mẫu hình Người Chiến Thắng. Anh sẽ luôn luôn quan tâm tới các qui trình bán hàng hiện tại và tối ưu hóa chúng nhưng đồng thời luôn luôn đánh giá sự hấp dẫn, mức độ tăng trưởng của các phân khúc khách hàng khác nhau để định hướng các nhóm bán hàng vào các phân khúc hấp dẫn và có tiềm năng nhất trên thị trường.

 

Nhận thức rõ mô hình và các loại quản lý cấp trung giúp cho nhân sự hoạnh định được rõ mục tiêu cho các chương trình nâng cao năng lực quản trị cấp trung một cách hiệu quả. Tất cả các công ty đều có một mục tiêu chung nhằm đào tạo thật nhiều mô hình Người Chiến Thắng cho cấp quản lý cấp trung. Các chương trình này sẽ khác nhau phụ thuộc vào bối cảnh của các công ty. Hay nói cách khác, cùng một mục tiêu nâng cao năng lực quản lý cấp trung nhưng tại một công ty hoạt động trong môi trường biến động nhiều và có nhiều quản lý hành chính, bài giảng quản lý cấp trung sẽ phải tập trung rất nhiều vào các phần kỹ năng nâng cao khả năng xác định mục tiêu của phòng ban. Ngược lại, tại một đơn vị có quá nhiều cấp quản lý thách thức, chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung cần phải tập trung vào phần kỹ năng giúp cho quản lý cấp trung thực hiện tốt các qui trình và qui định của phòng ban. Khung quản lý cấp trung này còn là một công cụ rất mạnh giúp cho các Trưởng Phòng xác định và lập kế hoạch phát triển bản thân của mình.

Ông Nguyễn Minh Luân‐

Giám Đốc Phát Triển Kinh Doanh‐Viện Quản Lý Việt Nam

Giáo dục hiện tại đang trở thành “bàn cờ trong thiên hạ”?

Giáo dục hiện tại đang trở thành “bàn cờ trong thiên hạ”?

Khẩu hiệu Tiên Học Lễ – Hậu học Văn vẫn cần phải duy trì trong xã hội vì lý do tầng lớp thanh thiếu niên của Việt Nam vẫn còn rất nhiều điểm cần giáo dục về nhân cách. Chữ Lễ ở đây không chỉ bó gọn chữ Lễ trong đạo Khổng như một số ý kiến phản biện.

Những ngày gần đây, dư luận đang nóng lên bởi những tranh luận xung quanh quan điểm ‘Tiên học lễ…” không còn hợp thời? của tác giả Thanh Phong (Khoa Sư Phạm, Trường ĐH An Giang) được đăng tải trên 1 tờ báo.

Trong bài viết, tác giả cho rằng: Một thời giáo dục lấy tư tưởng Nho giáo làm chủ đạo đã đi qua từ rất lâu, nhiều quan điểm về giáo dục của Nho giáo vẫn còn giữ nguyên giá trị, thế nhưng cũng có những quan điểm cần phải đánh giá lại một cách toàn diện hơn trong bối cảnh mới. Khẩu hiệu “Tiên học lễ, hậu học văn” là một trong số đó.

Báo Giáo dục Việt Nam xin trân trọng giới thiệu bài viết của tác giả Vũ Tuấn Anh – Viện Quản lý Việt Nam xung quanh vấn đề này.

Trở lại với câu chuyện Tiên Học Lễ- Hậu Học Văn có nên bỏ hay không bỏ. Dân gian có câu “Cờ Ngoài – Bài trong” mô tả hiện tượng khi đánh cờ ai ở ngoài cũng có thể thành Đế Thích và bình luận những nước cờ “cao giá”.

Có vẻ giáo dục hiện tại đã trở thành “bàn cờ trong thiên hạ” để bất kỳ ai cũng có quyền nói lên chủ kiến “sáng giá” của mình. Trên báo chí truyền thông trong thời gian gần đây có rất nhiều cá nhân mà nghề nghiệp là “cờ ngoài” đối với nền giáo dục bỗng nhiên xuất hiện như một người “sống chết” với nghề giáo dục hàng chục năm?

Các cá nhân này đưa ra những luận điểm gây sốc bằng cách phát biểu những gì trái ngược với thông lệ trong nền giáo dục. Các ý kiến và phản biện trong giáo dục rất phải thận trọng. Trong giáo dục không thể sửa chữa các sản phẩm hư hỏng con người vì chúng ta không thể quay ngược được thời gian.

Một quyết định nhầm trên thị trường chứng khoán có thể mất vài chục tỷ nhưng tiền hôm nay mất đi ngày mai còn có thể tìm được. Một loạt bài viết với tư tưởng cổ súy việc bỏ hẳn đi học lễ sẽ dẫn tới ngộ nhận của hàng chục ngàn thanh thiếu niên không tuân thủ những quy tắc để trở thành hàng chục ngàn bà Tưng, Angela Phương Trinh, Lê Văn Luyện tương lai.

Chúng ta chưa cần tuyên bố bỏ Tiên Học Lễ đã có rất nhiều con cái chửi cha mẹ trên facebook. Giữa hai lựa chọn  duy trì Tiên Học Lễ và lựa chọn thứ hai bỏ khẩu hiệu và có xác xuất sẽ xuất hiện thêm một vài nhân vật thiếu niên “anh hùng” nói trên, chắc chắn đa phần chúng ta sẽ chọn lựa duy trì Tiên Học Lễ.

Khẩu hiệu Tiên Học Lễ  – Hậu học Văn vẫn cần phải duy trì trong xã hội vì lý do tầng lớp thanh thiếu niên của Việt Nam vẫn còn rất nhiều điểm cần giáo dục về nhân cách. Chữ Lễ ở đây không chỉ bó gọn chữ Lễ trong đạo Khổng như một số ý kiến phản biện.

Chữ Lễ tượng trưng cho phạm trù cách sống và hành xử trong xã hội. Rõ ràng, nền giáo dục căn bản nào cũng nhằm giáo dục, xây dựng và duy trì  cho mỗi cá nhân cách hành xử chuẩn mực trong xã hội. Một cách rõ ràng, chuẩn mực trong xã hội sẽ phải phát triển và thay đổi vì xã hội biến đổi.

Cách đây vài trăm năm, chữ Lễ như tác giả phản biện tuân theo đạo Khổng nhưng bây giờ chữ Lễ trong mình nó cũng thay đổi rất nhiều. Tác  giả Lê Đỗ Huy có nêu lên những ví dụ không tốt của chữ “Lễ”.

Hoàn toàn tán đồng với những ý kiến của tác giả tuy nhiên những biểu hiện đó  chỉ là những điểm không hợp lý về cách hiểu chữ Lễ. Chúng ta không thể vì một số điểm không phù hợp lại đòi bỏ đi những triết lý rường cột.

Toàn bộ thế hệ thanh thiếu niên Việt Nam cần phải hiểu rằng các em cần phải hiểu, áp dụng và phát triển chuẩn mực xã hội của Việt Nam. Chuẩn mực xã hội đó có những gì chưa hợp lý chúng ta trao đổi và sửa chữa thay vì phủ định sạch trơn.

Một bài viết của một vị tiến sỹ cổ súy cho việc bỏ Tiên Học Lễ khi ngụy biện triết lý UNESCO.  UNESCO đưa ra bốn trụ cột của việc học trong thiên niên kỷ mới, đó là: Học để biết, học để làm, học để khẳng định bản thân và học để chung sống (learning to know, learning to do, learning to be and learning to live together).

Khi nhìn vào trong khẩu hiệu của Unesco hiểu sâu sắc cũng tương đồng với việc Tiên Học Lễ. Nếu như chúng ta hiểu chữ Lễ theo nghĩa rộng thì Learn to be chính là học để cho chúng ta trở thành một cá nhân như thế nào và chúng ta học để làm sao sống hòa thuận – hành xử với những người xung quanh theo chuẩn mực của xã hội đương thời- learning to live to gether.

Không có gì lạ khi phương Đông và phương Tây có những cách tiếp cận giống nhau bởi vì nền giáo dục phổ cập ở đâu cũng hướng tới xác lập chuẩn cho những công dân của mình.

Nhìn rộng từ phát triển nhân lực, các cá nhân trong xã hội ngày nay luôn luôn phải hướng tới sự hoàn hảo trong kiến thức, thái độ và kỹ năng. Trong ba thành tố, thái độ có tầm quan trọng nhất trong ba yếu tố nói trên trong quan điểm phát triển nhân lực phương Tây. Một lần nữa sự giao thoa thể hiện tại đây.

Đầu tiên một cá nhân cần có những suy nghĩ đúng, thái độ đúng mới có thể có những hành xử và hành động chuẩn mực trong xã hội. Suy nghĩ và thái độ chính là cái chúng ta gọi là Lễ trong toàn bộ quá trình đào tạo. Một số ý kiến cho rằng chữ Tiên trong tiên học lễ đã quá nhấn mạnh tầm quan trọng của chữ Lễ. Chữ Tiên ở đây hiểu theo nghĩa đó là mức độ ưu tiên thay vì phải học hết lễ mới tới học văn.

Đại học Hoa sen tại TP HCM đã đề ra tôn chỉ sống tử tế – học đàng hoàng- kết nối năm châu. Khẩu hiệu của nhà trường tại bậc giáo dục đại học- bậc cao nhất trong quá trình đào tạo một cá nhân trong nghề nghiệp cũng không khác với khẩu hiệu Tiên Học Lễ – Hậu Học Văn. Cách đây vài hôm, giáo sư Văn Như Cương có bài đọc cho ngày khai trường dành cho bố mẹ và học sinh.

Trong cả bài viết, ông đã dành 5 điều trong 6 điều để nói lên chữ Lễ theo nghĩa rộng tới cả phụ huynh lẫn học sinh. Có những cá nhân cả đời cũng vẫn chưa đạt tới sống tử tế như tôn chỉ nói trên thì việc ưu tiên – Tiên Học Lễ có lẽ không cần bàn cãi tại đây.

Tuy nhiên một diễn đàn phản biện mở để nhấn mạnh tầm quan trọng phải duy trì khẩu hiệu Tiên Học Lễ kèm theo những phản biện để định nghĩa chính xác chữ Lễ như thế nào sẽ mang lại giá trị rất lớn cho sự nghiệp giáo dục tại Việt Nam.

Thế giới thay đổi rất cần chúng ta hiểu chữ Lễ như thế nào trong quá trình hội nhập chứ không hòa tan với thế giới bên ngoài.

Vũ Tuấn Anh – Viện Quản Lý Việt Nam

HÃY NÓI VỚI TÔI CÔNG TY ĐỐI XỬ NHÂN VIÊN SẮP NGHỈ VÀ ĐÃ NGHỈ NHƯ THẾ NÀO. TÔI SẼ NÓI CÔNG TY CÓ TỐT KHÔNG.

HÃY NÓI VỚI TÔI CÔNG TY ĐỐI XỬ NHÂN VIÊN SẮP NGHỈ VÀ ĐÃ NGHỈ NHƯ THẾ NÀO. TÔI SẼ NÓI CÔNG TY CÓ TỐT KHÔNG.

Công ty có thật sự trân trọng nhân viên hay không

Hãy nói với tôi công ty đối xử nhân viên sắp nghỉ và đã nghỉ như thế nào. Tôi sẽ nói công ty có tốt không.

Hãy chỉ cho tôi bạn của anh, tôi sẽ nói anh là người như thế nào. Thế trong công ty thì sao. Làm thế nào để chúng ta biết được công ty đối đãi nhân viên có tốt hay không. Hãy thử xem xét các nhân viên trong công ty thuộc những dạng như thế nào. Các bạn có thể nói chúng ta chia theo cấp cao , thấp , trung, nhân viên mới ra trường, theo chức năng. Theo kinh nghiệm của tôi chỉ có 4 loại nhân viên trong công ty: sắp gia nhập, đang làm việc, sắp nghỉ và đã nghỉ. Trong bốn loại này, chúng ta có thể nhận xét công ty có thật sự đối xử tốt hay không đối với nhân viên. Nhân viên sắp làm tại công ty: dĩ nhiên là luôn luôn cực kỳ tốt. Tôi chưa bao giờ thấy một công ty ( mặc dù bên trong rất tệ ) lại tỏ ra không đối xử tốt với nhân viên sắp gia nhập. Vì vậy các hành động, lời nói cử chỉ để xem công ty có thật sự quan tâm hay tới nhân viên hay không, chúng ta không thể nào xét đoán được công ty có tốt hay không. Thế còn với nhân viên đang làm việc thì sao, tất nhiên cũng tương tự, họ đang làm việc với công ty êm đẹp thì dĩ nhiên phải đối xử tốt. Tuy nhiên các bạn sẽ thấy sự quan tâm v/ v sẽ ít hơn hẳn so với những ngày đầu tiên. Cũng đương nhiên thôi, quen biết rồi thì cần gì quan tâm nữa. Thật sự chúng ta chỉ có thể xem công ty có thật sự trân trọng nhân viên thông qua cách công ty hành xử với nhân viên sắp nghỉ việc và đã nghỉ việc tại công ty như thế nào. Tôi không bàn về những điều không tốt, tôi chỉ nói những dấu hiệu nếu công ty của bạn, xếp của bạn có những điểm tương tự, bạn thật may mắn ở trong công ty thật sự trân trọng nhân viên và con người. Các dấu hiệu như sau

01- Công ty rất vui vẻ với nhân viên sắp nghỉ việc: Một không khí vui vẻ và hòa thuận dường như người nhân viên đó không nghỉ việc. Mọi quan hệ nói chuyện trong và giờ làm việc bình thường. Mọi người không xa lánh và ngại nói chuyện với người nghỉ việc.
02- Công ty rất hỗ trợ cho nhân viên sắp nghỉ việc : Công ty , xếp quản lý trực tiếp rất hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhân viên sắp nghỉ việc giải quyết việc riêng, các thủ tục v/v cũng được làm một cách nhanh chóng
03- Không có mâu thuẫn trong bàn giao công việc: Công việc được bàn giao thuận lợi. Không có những chỉ trích than phiền từ cả hai phía. Cả công ty, người tiếp quản và người sắp nghỉ làm việc hợp tác và chuyển giao công việc.
04- Nhân viên nghỉ việc vào công ty hỗ trợ thêm: Nếu như bạn thấy một nhân viên đã nghỉ việc một vài tuần nhưng vẫn quay lại công ty vui vẻ sau giờ làm việc hoặc một vài tiếng buổi sáng để giải quyết các công việc phát sinh. Đơn giản hơn, các bạn thấy người tiếp quản có thể gọi phone trao đổi với nhân viên đã nghỉ việc về công việc. Sau khi trao đổi người tiếp quản không hằm hằm mặt mày la lối om xòm. Công ty là một nơi tốt đối với nhân viên.

 

05- Các nhân viên nghỉ việc vẫn giao lưu công ty cũ : Các nhân viên nghỉ việc vẫn giao lưu trong các hoạt động của phòng ban sau giờ làm việc như ăn chơi. Trong các buổi gặp mặt , nhân viên cũ và mới vui vẻ trao đổi như chưa bao giờ có cuộc chia ly.

 

06- Công ty vẫn ghi nhận những đóng góp của nhân viên cũ: Các thành tích và cống hiến của nhân viên cũ vẫn được nhắc tới trong những cuộc họp trao đổi về chuyên môn. Các tài liệu , qui trình sổ sách vẫn thấy có những dấu ấn của nhân viên cũ

 

07- KHông có những than phiền về nhân viên cũ: cấp quản lý và công ty không có những than phiền sau lưng về những lỗi lầm, các hạn chế của nhân viên cũ trong công việc. Mọi người vẫn nhắc về nhân viên cũ với những thông tin và lời nói mang tính chất tích cực.

 

08- Giao lưu trên thế giới ảo và thật : Nhân viên cũ vẫn xuất hiện trong nick yahoo chat, facebook các nhân vật chính trong công ty. Các thông tin vẫn được trao đổi giữa nhân viên hiện tại và nhân viên đã nghỉ. Các nhân viên trong công ty có thể đề cập tới nhân viên đã nghỉ trước mặt cấp quản lý và ngược lại không có e ngại một vấn đề gì xẩy ra. Nhân viên cũ về thăm công ty và giao lưu với các bạn nhân viên trong công ty.

 

09- Trân trọng những đóng góp của công ty: Không có gì rõ ràng và mạnh mẽ hơn khi nhân viên cũ vẫn được trân trọng và tham gia vào các hoạt động kỷ niệm hoặc ngày lễ của công ty. Tất nhiên, nhân viên cũ cũng phải đóng góp chi phí. Tiêu chí này rất quan trọng vì liệu các bạn có muốn mất tiền cho công ty hoặc những người bạn không thích hay không. Rất ít và rất hiếm công ty, trong lễ tiệc cuối năm có mời những nhân viên cũ đã nghỉ việc giữa chừng tham gia chung hoạt động công ty cho dù lúc làm việc họ là những nhân viên xuất sắc tuyệt vời tới đâu.

 

10- Nhân viên cũ quay về làm việc: Điều cuối cùng, trong công ty có những nhân viên cũ nghỉ việc và quay lại làm việc tại những vị trí quan trọng hoặc cấp cao hơn trong công ty. Dấu hiệu này thể hiện rất rõ sự gắn kết và tình cảm giữa hai bên công ty và nhân viên cũ. Chẳng ai muốn quay lại nơi có những nỗi buồn và căng thẳng trong quá khứ.

Trên đây là những dấu hiệu tốt. Thú thực với các bạn trong cả đời đi làm việc của tôi, bản thân tôi chưa bao giờ thấy được công ty nào có đầy đủ các dấu hiệu nói trên. Công ty tốt với nhân viên rất hiếm có phải không các bạn. Tuy nhiên các bạn đừng quá bi quan. Trên thực tế nếu chỉ có 2-3 dấu hiệu trên, công ty bạn đã thuộc vào hàng ngũ những công ty trân trọng nhân viên tại Việt Nam. Chúc các bạn may mắn.
Vũ Tuấn Anh – Viện Quản Lý Việt Nam

 

Có phải doanh nghiệp của bạn coi nhân sự là tài sản hay không

Có phải doanh nghiệp của bạn coi nhân sự là tài sản hay không
Các bạn có thể xem kết quả update thống kê tại link http://wp.me/p2rtqt-5V. Các kết quả quan trọng sẽ được update tóm tắt hàng ngày tại đây trước khi bản final thực hiện. Có tóm tắt bằng tiếng Anh kết quả nghiên cứu. Các bạn có thể chuyển cho đồng nghiệp nước ngoài tham khảo
Khi ghé thăm web site công ty hoặc nghe CEO nói chuyện, chắc chắn nhân sự là tài sản quan trọng và có thể nói là quan trọng bậc nhất. Mọi CEO và các cấp lãnh đạo trong công ty đều nói như vậy trong mọi hoàn cảnh. Tuy nhiên tôi suy nghĩ cách khác, công ty chỉ thực chất coi nhân sự là tài sản khi và chỉ khi CEO đầu tư tiền và thời gian cho các hoạt động nhân sự. Nói chung, các bạn hãy nhìn tiền đầu tư đi đâu và thời gian của CEO và lãnh đạo cấp cao dành cho những vấn đề gì, các bạn sẽ biết được họ quan tâm thật sự tới vấn đề gì. Câu chuyện thứ hai, nếu công ty thực sự quan tâm tới nhân sự, phòng nhân sự sẽ được đầu tư và phát triển trước tiên. Công tác quản lý nhân sự không thể thực hiện tốt nếu như phòng nhân sự không được đầu tư phát triển về năng lực. Như vậy, các chuyên viên nhân sự có thể đánh giá được ngay công tác nhân sự có được chú trọng hay không thông qua cam kết và thực thi của công ty trong hoạt động đào tạo và phát triển cho chính phòng nhân sự. Sau đây là một số chỉ số đo lường xem thực sự công ty có đầu tư cho phòng nhân sự hay không
01-Tổng chi phí đào tạo cho phòng nhân sự trên tổng chi phí đào tạo của công ty: phần trăm chi phí đào tạo cho phòng nhân sự so sánh với tổng quỹ đào tạo của công ty. Chỉ số này phản ảnh rõ nhất cam kết cho nguồn nhân lực.
02- Số buổi đào tạo cho phòng nhân sự trên tổng số buổi đào tạo của công ty: phần trăm so sánh giữa tổng số thời gian đào tạo dành cho bộ phận nhân sự và tổng thời gian đào tạo của công ty
03- Chi phí đào tạo cho trưởng phòng và trưởng bộ phận nhân sự trên tổng chi phí đào tạo của công ty: Vai trò của trưởng phòng nhân sự và các trưởng bộ phận rất quan trọng. Không thể có người trưởng phòng nhân sự yếu trong một công ty coi trọng về công tác nhân sự
04- Chương trình đào tạo có bao gồm các chương trình chuyên sâu về nhân sự hay không: các chương trình đào tạo có bao gồm các chương trình chuyên sâu hay không như quản lý tài năng, hệ thống năng lực, train the trainer, coaching, HR analytics, HR information system
05- Chương trình đào tạo có được hoạch định, lên kế hoạch tại phòng nhân sự hay không: Các chương trình đào tạo trong phòng nhân sự được lên kế hoạch cùng với kế hoạch phát triển cá nhân của từng chuyên viên nhân sự

06- Chương trình phát triển cá nhân cho từng chuyên viên, nhân viên nhân sự: Trên thực tế có một sự thật rất ngạc nhiên rằng phòng nhân sự là nơi lập và quản lý chương trình phát triển cá nhân trong toàn công ty. Tuy nhiên, các chương trình phát triển cá nhân của từng chuyên viên nhân sự thì không được chú trọng và thực hiện như những vị trí cho là quan trọng như sales, kỹ thuật, marketing v/v
07- Định biên nhân sự chặt hay lỏng: Tỷ số số lượng nhân viên nhân sự / tổng số nhân viên – head count trong công ty phản ánh chân thực câu hỏi nhân sự có phải là yếu tố quan trọng trong công ty hay không. Không một chuyên viên nhân sự nào có thể làm tốt phần công việc của mình nếu như định biên chuyên viên nhân sự là 1 chuyên viên / 500 nhân viên.
08- Thời gian cam kết trung bình của chuyên viên nhân sự: Gắn bó là yếu tố quan trọng đảm bảo nhân sự bền vững tại công ty. Tuy nhiên, phòng nhân sự là nơi biến động nhiều nhất. Thời gian gắn kết trung bình của toàn bộ chuyên viên nhân sự sẽ cho cái nhìn chính xác về tính bền vững của bản thân nội bộ phòng nhân sự
09- Thời gian làm việc của HR Manager hiện tại: Thời gian làm việc của HR manager hiện tại trong công ty. Trên thực tế, vị trí HR manager rất hay thay đổi. Một lý do sâu sắc đó là CEO của công ty không thực sự quan tâm tới nhân sự. Tại những công ty nhân sự được coi trọng trên thực tế, vị trí trưởng phòng nhân sự hoặc các vị trí chuyên viên nhân sự chủ chốt rất ít khi biến động.
10- Phần trăm lương cho phòng nhân sự trên tổng quỹ lương của công ty: Tỷ số này phản ánh thực chất công ty chi cho phòng nhân sự bao nhiêu trên tổng quỹ lương
11- Mặt bằng lương trưởng phòng nhân sự và chuyên viên nhân sự trong công ty: Công ty có trả lương cao cho trưởng phòng nhân sự hay không. Đây cũng là chỉ dấu quan trọng cho đánh giá xem công ty thực chất coi trọng nhân sự hay không
12- Đầu tư trang thiết bị, phần mềm: Phòng nhân sự có được đầu tư về trang thiết bị hay không.
Các bạn hãy tự đánh giá xem công ty hiện tại có thực chất đầu tư và coi trọng chức năng nhân sự hay không thông qua 12 tiêu chí đánh giá.
Các bạn có thể ghé qua link http://www.surveymonkey.com/s/F5NXNHN để điền vào bảng khảo sát online. Các bạn sẽ nhận được kết quả phân tích qua email bằng cách gửi email đăng ký về tuananh.vu@vim.edu.vn . Khảo sát này chỉ dành cho CEO, chuyên viên nhân sự đang hoặc đã làm việc tại các công ty.
Vũ Tuấn Anh – Viện Quản Lý Việt Nam

Con gà hay quả trứng có trước- Câu chuyện về đào tạo và phát triển tại Việt Nam

Con gà hay quả trứng có trước- Câu chuyện về đào tạo và phát triển tại Việt Nam

Các công ty hay lãnh đạo Việt Nam thường trao đổi vòng quanh về quan điểm đào tạo và phát triển. Cũng giống như khi tranh luận về các vấn đề, họ thường đưa ra những lý lẽ, giải thích lòng vòng khi hỏi về quan điểm nhân sự nói riêng hay về đào tạo nói chung. Theo kinh nghiệm của tác giả, quan điểm về đào tạo và phát triển tại công ty rất rõ ràng như hai mầu trắng – đen rõ ràng. Trường phái thứ nhất các công ty và CEO Việt Nam hay sử dụng đó là “ Người lao động hãy chứng minh năng lực, cam kết và thành tích tốt đi, chúng tôi sẽ sẵn sàng đầu tư cho anh “. Trường phái thứ hai các công ty nước ngoài và các tập đoàn lớn thường sử dụng “ Người lao động khi vào công ty lập tức được đào tạo và phát triển đầy đủ song song với thực hiện công việc”. Các nào đúng – cách nào sai cũng tương tự như câu chuyện tranh luận quả trứng hay con gà – cái gì có trước hay có sau. Mỗi bên đều có những cái lý và trải nghiệm của mình. Tuy nhiên theo tác giả, trường phái thứ hai về quan điểm đào tạo cần phải tiến hành trước tiên hợp lý hơn vì những lý do như sau
http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8815

01- “ Người lao động hãy chứng minh năng lực, cam kết và thành tích tốt đi, chúng tôi sẽ sẵn sàng đầu tư cho anh “: Câu nói này không ổn về mặt logic vì nếu nhân viên đã có năng lực và thành tích tốt hà cớ gì họ cần phải đào tạo và phát triển từ công ty nữa. lý do thứ hai bổ xung đó chính là giỏi ra đi- rác ở lại công ty kế tiếp sau

02- Hội chứng giỏi ra đi –bình thường ở lại: Các nhân viên giỏi hoặc tiềm năng trong mọi tổ chức đều có ước muốn mãnh liệt về đào tạo và phát triển. Trong 20 năm đi làm việc, tác giả chưa bao giờ thấy một nhân viên giỏi và xuất sắc lại không có ham muốn đào tạo và phát triển bản thân mình. Công ty theo luận điểm một không có đào tạo và phát triển- tốt thôi. Các nhân viên tiềm năng và giỏi sẽ tự học và đào tạo để nâng cấp năng lực của chính họ. Trong mọi thời điểm, các nhân viên giỏi hơn mức trung bình rất dễ dàng kiếm tìm công việc mới. Khách quan mà nói, các bạn có trung thành với một công ty không thực hiện đào tạo và phát triển cho các bạn khi các bạn có cơ hội tới các công ty khác tốt hơn không ?. Câu trả lời chắc chắn là không. Vì vậy, những công ty không có đào tạo phát triển nhân viên trước sẽ chỉ còn giữ lại những nhân viên không có ước muốn đào tạo và phát triển- các nhân viên bình thường và dưới trung bình
03- Không đào tạo và phát triển chỉ thu hút nhân viên bình thường hoặc là bến đỗ tạm thời: Tương tự như trong lý do thứ hai, công ty không đào tạo và phát triển ngay nhân viên sẽ chỉ thu hút các nhân viên bình thường hoặc các nhân viên kém khả năng hay các nhân viên giỏi cam chịu công ty là bến đỗ tạm thời trước khi bay sang những công ty khác. Trở thành nơi làm việc của những cá nhân bình thường hay đất lành cho tài năng thật sự là sự lựa chọn của công ty và người lãnh đạo thông qua những cam kết và thực tâm đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân viên.
04- Cắt giảm đào tạo và đầu tư để tiết giảm chi phí: Chính xác, mọi chi phí cần phải cắt giảm. Tuy nhiên trong năm 2012 trở về sau, mô hình kinh doanh ở Việt Nam đang thay đổi mau chóng từ chi phí thấp giá thấp- năng suất thấp- giá trị gia tăng thấp chuyển sang mô hình năng suất cao, giá trị gia tăng cao và sáng tạo. Nếu công ty chỉ có những nhân sự có giá thấp nhưng không có năng suất và giá trị gia tăng cao. Công ty cũng không thể tồn tại. Nói một cách khác, công ty cần phải biết đầu tư và quản trị nguồn nhân lực theo cách tiếp cận cực đại giá trị gia tăng . Giá trị gia tăng có thể hiểu là đầu ra của nhân lực trừ đi chi phí đầu vào của nhân lực. Cách tiếp cận cũ không quan tâm tới đầu ra chỉ quan tâm làm sao đầu vào nhân lực có giá thấp nhất. Một lý do thứ hai khiến cho nhân sự cần phải thay đổi quan điểm về chi phí đó là luật pháp ngày càng yêu cầu các chi phí cho lao động tăng lên như tỷ lệ đóng bảo hiểm, lương cơ bản. Các khoản tiết kiệm từ đào tạo và đầu tư không thể nào bù đắp được các khoản chi phí tuân thủ pháp luật lao động. Quản trị nhân sự để gia tăng năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng và sáng tạo là con đường duy nhất của các công ty khi đối diện sự thật- chi phí nhân sự ngày càng tăng.
05- Chi phí ngăn ngừa rẻ hơn rất nhiều chi phí sửa chữa: Trong học thuyết về quản lý, đầu tư vào chi phí phòng ngừa preventive có lợi hơn rất nhiều khi phải sửa chữa – fix. Một đồng bỏ vào chi phí phòng ngừa sẽ giảm thiểu 3-5 đồng chi phí sửa chữa. Khi áp dụng quy tắc này trong đào tạo và phát triển, chúng ta dễ dàng thấy những lợi ích. Ví dụ một chuyên viên tuyển dụng khi vào công ty cần phải đi học chương trình chứng chỉ trưởng phòng tuyển dụng (1) nhằm nâng cao năng lực của mình. Nhưng các công ty thường đợi 6-8 tháng để xem chuyên viên này có cam kết với công ty hay không,c có chứng tỏ năng lực được không. Trong vòng 6-8 tháng, anh chuyên viên tuyển dụng này có năng suất kém, tuyển sai người sẽ gây ra những chi phí ngầm rất lớn ở trong công ty. Công ty đang tiết kiệm chi phí phòng ngừa 1 đồng cho khóa học chứng chỉ trưởng phòng tuyển dụng để mất đi 3-5 đồng chi phí do sai hỏng trong hệ thống.
06- Công ty là bên thiệt hại khi duy trì nhân lực kém: Chúng ta hãy đặt lên bàn cân thiệt hại của cả hai bên – công ty và nhân viên khi không đào tạo và phát triển. Nhân viên khi không đào tạo và phát triển sẽ có lương kém vv. Công ty có thể nói nếu không thích thì xin nghỉ đi. Tất nhiên, nhân viên nghỉ thì họ sẽ thất nghiệp tuy nhiên ai là bên thiệt hại nhiều khi nhân lực kém. Theo quan điểm tác giả đó chính là công ty. Chúng ta hãy xem qua ví dụ sau để hiểu rõ hơn. Giả sử công ty đang bán các sản phẩm thuốc tại quận 1. Công ty chọn lựa tuyển dụng nhân viên và không đào tạo và phát triển gì cả theo trường phái 1. Nhân viên bán hàng của công ty tại quận 1 sau 2 tháng không bán được hàng và bị đuổi. Công ty quan niệm, bán không được thì thay thế. Thị trường nhân lực lúc nào cũng có người và công ty không lo. Quan niệm như vậy rất sai lầm vì 01- Nhân viên bị đuổi khi xuống quận 1 không chuyên nghiệp và kỹ năng bán hàng kém. Các nhà thuốc thường xuyên tiếp xúc các trình dược viên chuyên nghiệp của các hãng nước ngoài sẽ so sánh nhân viên công ty và các đối thủ cạnh tranh. Họ sẽ kết luận nhân viên kém chứng tỏ công ty không tốt. Nhân viên bán hàng thay thế sau của công ty có giỏi và chuyên nghiệp tới đâu cũng không thay thế được những ấn tượng đầu tiên. 02- Để bán được hàng, công ty cần đầu tư cho hệ thống bán hàng như kế toán, xuất nhập khẩu, kho vận , chi phí nhập hàng và tồn trữ thuốc. Nhân viên bán hàng nói trên không có khả năng đã không tăng doanh số trong hai tháng. Chúng ta có thể thấy dễ dàng chi phí cho vốn đầu tư trong hai tháng – lãi vay ngân hàng dễ dàng vượt qua chi phí đào tạo và phát triển của nhân viên bán hàng. Qua các ví dụ cụ thể nói trên chúng ta thấy không đào tạo và phát triển nhân viên trên thực tế đã gây hại nghiêm trọng như thế nào tới công ty về dài hạn và hệ thống. Các anh chị có thể tham khảo bài báo (2)
07- Quan điểm chưa chính xác của CEO và phòng nhân sự về đào tạo và phát triển: Trên thực tế, các CEO và phòng nhân sự khi nghĩ tới đào tạo và phát triển luôn luôn suy nghĩ tới những giải pháp đắt tiền và chi phí nhiều. Trên thực tế, có rất nhiều cách phát triển hệ thống đào tạo và phát triển cho nhân viên trong công ty có chi phí hiệu quả và rất bền vững. Theo quan điểm của viện quản lý việt nam và tác giả về hệ thống đào tạo và phát triển đó là công ty nên tự xây dựng, phát triển và duy trì hệ thống riêng của mình thay vì thuê ngoài như thường thực hiện trên thị trường. Vấn đề kế tiếp, chuyên viên đào tạo và phát triển cần có khả năng tự xây dựng được thay vì chỉ là chuyên viên mua sắm trên thực tế để so sánh chọn lựa các nhà cung ứng giải pháp đào tạo và phát triển trên thị trường. Giải pháp tự phát triển hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên sẽ giúp cho công ty, nhân viên , chuyên viên nhân sự theo triết lý cùng thắng. Chủ đề này sẽ được phản ánh trong bài báo tiếp theo của vấn đề đào tạo và phát triển trong thời kỳ khủng hoảng.
Công ty và lãnh đạo có quyền chọn lựa cách một và cách hai. Trên thực tế, các công ty chọn lựa cách hai sẽ có thành công lâu dài và bền vững hơn các công ty lựa chọ theo cách một. Vấn đề kế tiếp đó chính là triển khai một hệ thống đào tạo và phát triển trong công ty không tốn kém nhiều như công ty hay suy nghĩ.
Vũ Tuấn Anh- Viện Quản Lý Việt Nam
(1) Chương trình chứng chỉ trưởng phòng tuyển dụng
http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8790

(2) Cắt giảm chi phí bằng cách tăng lương
http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8683
(3) Doanh nghiệp vượt bão tố như thế nào chia sẻ của Tiến sỹ Alan Phan, CEO Vinamit và CEO kềm Nghĩa
http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8682