Chữ S Thứ 8 trong mô hình 7 S Mc Kinsey Additional S to 7 S Framework of Mc Kinsey

Chữ S Thứ 8 trong mô hình 7 S Mc Kinsey Additional S to 7 S Framework of Mc Kinsey

Mô hình 7 S được sử dụng rất nhiều trong tư vấn và điều hành doanh nghiệp. Mô hình 7 S được ra đời vào năm 1980 nhằm tạo ra một công cụ phát triển doanh nghiệp cân bằng và hệ thống. Theo thời gian, giá trị của mô hình 7 S đã được thể hiện trong thực tế rất hiệu quả. Nhưng cũng như bản thân kinh doanh, các mô hình kinh doanh cần phải được tiến hóa và điều chỉnh một cách phù hợp. Theo sự tiến hóa của kinh doanh, mô hình 7 S cần bổ xung thêm một chữ S –Social cho toàn bộ 7 S căn bản của mô hình. Khi triển khai chữ S thứ tám, các công ty sẽ có được cách tiếp cận hoàn hảo – Hướng về bên trong thông qua 7 S và hướng ra bên ngoài thông qua 2 S đó là Strategy và Social.  Chúng ta sẽ nghiên cứu ảnh hưởng của chữ S thứ 8 tới mô hình 7S  cấu trúc chuẩn.

1-Structure- Cơ cấu: Trong thế kỷ 21, khi các ranh giới giữa tổ chức và môi trường – Social ngày càng mờ nhạt, vai trò chữ S thứ tám ngày càng trở nên quan trọng. Các cấp CEO cần hiểu rõ cấu trúc tổ chức của công ty không chỉ gói gọn bên trong mà cần phải có các tương tác ràng buộc với các thành phần bên ngoài. Các nhân sự thuê ngoài  là một ví dụ điển hình của cơ cấu  mở tương tác với môi trường bên ngoài. Cơ cấu báo cáo và kiểm soát cần được hiểu rộng cho các đối tác, partner hoặc khách hàng.  Khái niệm môi trường còn có thể hiểu rộng như là một hệ sinh thái kinh doanh khi áp dụng đi kèm với các chữ S khác trong mô hình.

2-System- Hệ thống: Cũng giống như cơ cấu, hệ thống trong công ty cần phải có tính mở cao để đảm bảo khả năng kết nối/ chuyển đổi nhanh với các hệ thống trong Social ở bên ngoài. CEO cần phải đảm bảo các giao thức kinh doanh- Business Protocol của hệ thống có tính tương hợp mạnh mẽ với các hệ thống trong Social.

3-Staff – Nhân viên: Các xã hội online ảnh hưởng rất nhiều tới nhân viên. Các giao tiếp nhiều chiều, nhiều cấp độ, nhiều văn hóa, nhiều nền tảng – platform đã biến nhân lực trở nên sáng tạo hơn, chủ động hơn, tích cực hơn, năng động hơn và tất cả những yếu tố đó tạo nên sự linh động tối đa của nhân viên  – Maximum Flexibility. Trong 7 S, chữ Staff là yếu tố biến động nhiều nhất. Điều đó có nghĩa là CEO cần phải chú ý theo dõi , điều chỉnh và thay đổi 6 chữ S cho phù hợp với chữ S – Staff linh động nhất.  

4-Style- Kiểu quản lý và lãnh đạo: Social có ảnh hưởng tới kiểu quản lý và lãnh đạo hay không. Câu trả lời là chắc chắn có. Các hệ thống  Society như Linkedin hoặc Anphabe cho phép người nhân viên tương tác nhiều hơn sẽ bắt buộc các lãnh đạo triển khai Participative Leadership hoặc Adaptive Leadership trong công ty để có thể tập hợp được sức mạnh của tập thể và hệ thống network sau tập thể đó nằm ngoài hoàn toàn biên giới quản lý của công ty.

5-Skills- Kỹ Năng: Thông qua các Social, các cá nhân có thể dễ dàng tìm hiểu và học tập các kỹ năng mà họ thiếu trong công việc. Một cách chủ động hơn, các cá nhân có thể cộng hưởng để sử dụng các nguồn lực từ các cá nhân khác trong mạng xã hội để gia tăng năng suất và hiệu suất của mình. Một tổ chức hiệu quả trong thế kỷ 21 cần phải sử dụng không những kỹ năng của nhân viên mà cần phải tìm cách sử dụng được những kỹ năng từ mạng cá nhân của nhân viên.

6-Strategy – Chiến lược: Thông qua sự đáp ứng hai chiều một cách liên tục giữa mô hình 7 S và Social, chiến lược trong công ty cần phải được thành lập, thực thi, kiểm soát và hiệu chỉnh một cách liên tục theo thời gian. Tính đáp ứng của chiến lược là yếu tố quyết định thành bại của doanh nghiệp do sự ảnh hưởng của chữ S thứ 8- Social

7- Share value – Giá trị: Đây chính là nội dung bản chất của marketing 3.0 của Philip Kotler khi giá trị của một công ty cần phải bao gồm các giá trị nhân bản. Hay nói cách khác, giá trị của công ty cần phải hướng tới giá trị chung của cộng đồng – Social

Mô hình 7 S rất quan trọng trong vận hành doanh nghiệp. Chữ S thứ 8 trong mô hình sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn và phân tích sâu hơn các yếu tố hoạt động của mình. Một điểm quan trọng nữa đó chính là sự tương tác của các thành tố S trong mô hình sẽ trở nên nhanh hơn, bất định hơn và thách thức hơn khi có mặt chữ S- Social.

Tác giả: Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Các bài viết về nhân sự http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267

 

Đón đọc  Mô hình 8 S mở rộng và hệ sinh thái trong kinh doanh The Interaction between 8 S model and business ecosystem

Advertisements

Triển khai team building hiệu quả trong doanh nghiệp

Triển khai team building hiệu quả trong doanh nghiệp

 

Team building trong những năm gần đây luôn luôn là mục tiêu trong đào tạo và định hướng trong doanh nghiệp. Tầm quan trọng của đội nhóm ngày càng trở nên cần thiết và cấp bách. Các doanh nghiệp luôn luôn dành những phần ngân sách lớn trong đào tạo cho hoạt động này. Tác giả thường trao đổi vui với các đồng nghiệp nhân sự về tiếp cận chi phí trong đào tạo “ Không có tiền là nỗi khổ, có tiền cho đào tạo nhưng tiêu không đúng chỗ và mục đích là bất hạnh”. Trái với ý muốn của giám đốc và các cấp quản lý, các nhân viên sau khi tham gia team building thường không thu được những kết quả mong muốn. Các nhân viên khi tham dự team building thường   coi đó như là một hoạt động giải trí, một hoạt động mang tính chất xã hội hoặc là một phúc lợi cho nhân viên nhiều hơn là hoạt động học tập. Tác giả đã nghe một trưởng phòng nhân sự một tập đoàn trao đổi quan điểm khi thực hiện team building đó là ăn phải ngon, ngủ phải mát, đi lại phải êm, chơi phải vui,  nhưng không thấy nhắc tới yếu tố quan trọng nhất đó là học qua team building phải thật hiệu quả. Điều đó phản ánh phần nào những quan điểm phổ biến trên thị trường team building. Chúng ta cũng nhận thấy có rất nhiều công ty team building có nguồn gốc từ các công ty dịch vụ du lịch lữ hành và có rất ít công ty có nguồn gốc từ các đơn vị đào tạo team.

 

Để có thể thự chiện tốt team building, chúng ta sẽ xem xét các kết quả và lợi ích cho công ty và bản thân nhân viên tham dự. Mục tiêu quan trọng nhất của team building đó là tạo ra môi trường mô phỏng nhóm hoạt động cho toàn thể nhân viên tham dự. Team building hiệu quả phải có được các yếu tố mô phỏng các hoạt động nhóm như mâu thuẫn trong nhóm, xử lý thông tin trong nhóm v/v. Khi tham dự quá trình mô phỏng này, các nhân viên sẽ sử dụng các tính cách, thói quen, hành vi, kiến thức trong môi trường làm việc thực tế. Qua đó, các nhân viên sẽ tương tác để bộc lộ những điểm mạnh và yếu họ đang sở hữu trong quá trình làm việc nhóm thật sự.  Quan trọng hơn, có rất nhiều điểm yếu của nhóm làm việc sẽ được phát hiện khi chạy team building. Thấy để sửa là mục tiêu quan trọng thứ ba khi Team bulding là tấm gương thực tế để các nhân viên có thể soi vào xem lại những gì mình đã thực hiện và rút ra các bài học từ chính mình và các đồng nghiệp. Mục tiêu thứ tư đó chính là bản thân các bài học và cải tiến do chính các nhân viên kết luận sau khi tham dự team building. Đây là giá trị lớn nhất mang lại cho công ty và bộ phận nhân sự khi các vấn đề về nhóm được chính các “ nguyên nhân” cùng mổ xẻ và thảo luận giải quyết.

 

Như vậy, giá trị team building nằm phần lớn ở phần phân tích và thảo luận sau khi team buidling chứ không phải bản thân team bulding khi thực hiện. Công ty và các nhân viên sẽ có được những gì từ team building lâu dài thay vì các cảm giác ngắn hạn như là một kỳ nghỉ, một hoạt động phúc lợi cho nhân viên. Team building nhất thiết phải được triển khai lồng ghép chung với chương trình phát triển đội nhóm. Team bulding là bài học tổng kết cuối khóa ( capstone activitiy) để giảng viên minh họa, phát triển, nhấn mạnh và khẳng định những điểm lý thuyết trong hoạt động đội nhóm tới các học viên thông qua các hoạt động của chính họ. Một số lưu ý sau sẽ giúp các chuyên viên nhân sự triển khai team building hiệu quả cho công ty và nhân viên

 

  • Lựa chọn mục tiêu cho team building: lựa chọn mục tiêu team building rất quan trọng vì nó xác định chúng ta sẽ cần hoạt động team building nào để cải tiến các điểm không hiệu quả trong nhóm. Một công ty phần mềm gồm toàn các chuyên viên giỏi sẽ rất cần các hoạt động team bulding tăng cường khả năng làm việc với nhau, sáng tạo và giải quyết mâu thuẫn. Hay nói theo chuyên môn, hoạt động team building cần tập trung vào giai đoạn Norming và Performing của mô hình Tuckman ( Forming, Storming,Norming and Performing). Ngược lại, một công ty bán hàng tiêu dùng nhanh sẽ cần team building tập trung cho giai đoạn Forming và Storming.
  • Tích hợp team building và đào tạo phát triển đội nhóm: chuyên viên nhân sự cần ngồi lại với bên cung cấp dịch vụ team building để xác định rõ team building sẽ mô phỏng các hoạt động nào của nhóm, bài học cần nhấn mạnh trong team building, các giá trị nào trong chương trình đào tạo team cần lưu ý và đưa vào phần phân tích (phụ lục 1 và 2).
  • Thực hiện phân tích và triển khai sau team building: Sau khi thực hiện team building, toàn bộ nhân viên sẽ xem lại video ghi hình của nhóm mình để mỗi người rút ra bài học và cải tiến. Các nhóm cần phải có những bài trình bày và tổng kết cho toàn công ty. Chuyên viên đào tạo sẽ tiến hành phân tích, kết nối, nhấn mạnh, giải thích, làm rõ, phát triển, thách thức các cá nhân về các điểm lý thuyết trong phát triển đội nhóm thể hiện trong trò chơi.

 

 

Các thành tố của tổ chức team building sẽ bao gồm logistic: ăn phải ngon, ngủ phải mát, đi lại phải êm, thực hiện team building: chơi phải vui và mục tiêu cuối cùng: thảo luận và phát triển phải sâu sắc, thực tế và gắn kết với thực tiễn, nhu cầu của công ty.

 

Tác giả: Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Các bài viết về nhân sự http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Phụ lục 1: Các mục tiêu của hoạt động team building tích hợp với đào tạo team

 

Các giai đoạn phát triển nhóm- mô hình tuckman

 

Mục tiêu của nhóm – bốn thành tố mục tiêu

 

Vai trò cá nhân trong nhóm, mẫu hình thành viên nhóm – team member profile

 

Trưởng nhóm và thành viên nhóm hiệu quả

 

Các thành phần tạo nên nhóm hiệu quả

 

Gắn kết thành viên nhóm

 

Nhóm tương tác- dynamic team  

 

Các quy trình trong nhóm

 

Cộng hưởng trong nhóm

 

Xử lý các tình huống thông thường trong nhóm

 

Phụ lục 2: Lịch trình căn bản của một team building

 

7 h – 7 h 30 :                         Chuẩn bị chơi

 

7 h 30- 9 h 30:           Hoạt động team building

 

9 h 30- 11 h 30:        Các nhóm xem lại video và chuẩn bị thuyết trình

 

11 h 30- 13 h :           Nghỉ trưa

 

13h – 14 h:                Các nhóm trình bày theo các mục tiêu trong phụ lục 01

 

14 h – 16 h :              Giảng viên trình bày và kết nối hoạt động team building cho các mục đề cập trong phụ lục 01

Tổ chức không lãnh đao – The Organization Without Leader

Tổ chức không lãnh đạo 

The Organization Without Leader 

Hàng năm, những bầy chim di trú từ phương Bắc mải miết bay về phương Nam. Cuộc hành trình hàng ngàn dặm quá nguy hiểm với những cặp cánh nhỏ bé. Bầy chim luôn luôn có con bay đầu đàn (leader) để hướng dẫn bay và đón nhận thách thức lớn nhất ( sức cản không khí) nhằm tạo thuận lợi cho những con bay đằng sau. Dẫn đầu luôn luôn đòi hỏi nỗ lực về tinh thần và thể chất rất nhiều vì vậy lần lượt các con trong đàn lần lượt thay thế vị trí thách thức này. Không một bày chim nào có thể bay ngàn dặm mà không có những cánh chim tin cậy khác đảm trách vị trí dẫn đầu.

 

Trong những ngày gần đây, công ty FPT đã phải thay cánh chim đầu đàn Trương Đình Anh bằng một cánh chim gạo cội khác- Trương Gia Bình. Một cách nhìn hoài nghi về bầy chim FPT khi tất cả những cánh chim trong tổ chức không một ai có thể bay dẫn đầu thay thế Trương Đình Anh. Cánh chim Trương Gia Bình có dũng mãnh tới đâu cũng chẳng thể dẫn toàn bộ  bầy chim FPT bay ngàn dặm từ thành công này tới thành công khác trong vài chục năm tới.

 

Tác giả bài viết có trao đổi với một trưởng ban nhân sự tại một tổng công ty Việt Nam. Anh chia xẻ công ty hơn một năm chưa tuyển được người làm chiến lược cho tập đoàn. Sau khi trao đổi với chuyên viên, anh tâm sự trong công ty đều có suy nghĩ là một người sẽ làm chiến lược cho toàn bộ tập đoàn bao gồm hơn 10 công ty và có số lượng nhân viên hơn 5000 người. Cách tiếp cận có vẻ hợp lý nhưng về bản chất cũng tương đồng với trường hợp của FPT kể trên. Tại các công ty Việt Nam, bầy chim thông thường trông chờ vào những con chim đầu đàn và tự nguyện đứng núp gió những cánh chim này một cách tổng thể như FPT hay trong một chức năng như ở ví dụ thứ hai.

 

Nếu như trong tổ chức luôn luôn chỉ có duy nhất một người có khả năng lãnh đạo hoặc rất ít người có khả năng thay thế những lãnh đạo đó, tổ chức đang bị lâm nguy do các lý do như sau

 

1.     Sức người là có hạn: Độ tuổi làm việc của mỗi cá nhân là có hạn vì vậy một công ty chỉ trông chờ tài năng lãnh đạo của một số ít cá nhân sớm muộn gì cũng lâm vào tình trạng khủng hoảng lãnh đạo như ở FPT. Các công ty và tập đoàn lớn tại Việt Nam cần cân nhắc và tìm cách xử lý vấn đề này.

 

 

 

2.     Năng lực cá nhân là có hạn: Duy trì một CEO hoặc các cấp lãnh đạo tại các cấp quản lý cao nhất của công ty thường tạo ra một tư duy xơ cứng về lãnh đạo và quản lý. Luân phiên thay đổi lãnh đạo cấp cao là một cách tích cực đưa các quan điểm và triết lý nhằm đổi mới công ty. Tất nhiên khi đổi mới thì sẽ có những tổn thất và cản trở. Các công ty cần thấy rõ tầm quan trọng của sự bắt buộc thay đổi cánh chim đầu đàn nếu như họ muốn “ di trú thành công”

 

3.     Quá rủi ro cho kinh doanh: Các công ty lớn luôn luôn có các chính sách chia xẻ để tránh rủi ro như đầu tư vào các ngành khác nhau, ban giám đốc bay hai chuyến bay khác nhau. Việc phụ thuộc vào một số người quan trọng trong tổ chức đặc biệt tại vị trí cao sẽ bộc lộ những rủi ro kinh doanh trầm trọng khi các nhân vật chủ chốt bị bệnh tật, tai nạn, chuyển sang bên công ty cạnh tranh v/v

 

4.     Mãnh tướng cần phải được dưỡng sức: Các lãnh đạo như CEO được ví như mãnh tướng của công ty. Tuy vậy có là Quan Công hoặc Trương Phi hàng ngày trận mạc liên miên cũng sẽ chùn chân mỏi gối. Những lúc như vậy nếu xảy ra biến cố thì thật nguy hiểm cho công ty. Xoay vòng lãnh đạo là cách hiệu quả giúp cho các mãnh tướng hùng mạnh hơn trong những trận đánh quyết định.

 

5.     Bầy chim ngày càng tăng theo thời gian: Theo thời gian khi quy mô công ty phát triển, các nhân viên và công ty thành viên sẽ ngày càng bành trướng, cánh chim đầu đàn sẽ càng nặng nề hơn khi phải mở rộng phạm vi. Nếu như công ty không có những cánh chim đầu đàn thay thế và hỗ trợ, người CEO sẽ kiệt sức không sớm thì muộn.

 

6.     Thời  tiết thay đổi cũng cần CEO thay đổi: Trên chặng đường bay di trú, bao nhiêu bất trắc xẩy ra. Cũng như đàn chim, doanh nghiệp cũng cần những người lãnh đạo khác nhau với các tố chất khác nhau để đáp ứng với thay đổi thị trường. Một lãnh đạo trong thời bình sẽ khác một lãnh đạo trong thời khủng hoảng và ngược lại.

 

Trong tự nhiên, bầy chim di trú sẽ chẳng thể nào tới được nơi nếu như không có chim đầu đàn. Cũng như vậy, nếu tìm kiếm một con đầu đàn để bay liên tục ngàn dặm thì chắc chắn cũng sẽ không có một nhân tài nào. Một công ty thành công chắc chắn sẽ phải như bầy chim di trú khi tất cả các nhân viên đều có thể trở thành lãnh đạo khi tình huống yêu cầu. Một cách tiếp cận khác cho CEO tại mỗi công ty hãy xác định những cánh chim có thể thay thế để mình bay lùi lại phía sau dưỡng sức. Nếu như không có những cánh chim thay thế này, sự thành công của công ty là một dấu hỏi trong tương lai.

 

 

 

Tác giả: Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Các bài viết về nhân sự http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267