Tại sao không phải “Trưởng Phòng Nhân Sự To “thay vì Giám Đốc Nhân Sự

Tại sao không phải “Trưởng Phòng Nhân Sự To “thay vì Giám Đốc Nhân Sự tại các tập đoàn và công ty lớn

 

Có một điểm quan trọng trong nhân sự tại các công ty có qui mô lớn trong hoạt động. Đó là sự khác biệt giữa trưởng phòng nhân sự và giám đốc nhân sự như thế nào ở trong công ty có phạm vi hoạt động lớn. Có nhiều công ty chỉ tuyển trưởng phòng nhân sự nhưng cũng có rất nhiều công ty lại tuyển giám đốc nhân sự và sau đó tuyển trưởng phòng nhân sự dưới giám đốc. Câu trả lời thường rất hay gặp đó là công ty lớn sẽ có nhu cầu tuyển dụng giám đốc nhân sự thay vì trưởng phòng nhân sự. Thế tại sao các công ty không áp dụng chức danh  “ Trưởng phòng nhân sự to “ Big HR Manager  thay vì Giám Đốc Nhân Sự. Nguyên nhân quan trọng nhất đó chính là sự khác biệt trong phạm vi công việc giữa người giám đốc nhân sự và trưởng phòng nhân sự. Bài viết này tập trung chủ yếu sự khác biệt về vận hành – implementation giữa trưởng phòng nhân sự TP và giám đốc nhân sự GĐ

 

Giám đốc nhân sự và trưởng phòng nhân sự đều thực hiện năm nhóm nhiệm vụ chính của nhân sự đó là

 

01-   Quy trình– Process: hệ thống nhân sự cần được thực hiện dựa trên các qui trình chuẩn. Ở vị trí TP, các nhóm công việc liên quan chủ yếu là thực hiện và tuân thủ qui trình nhân sự được quy định và thiết kế bởi người GĐ. Ở cương vị TP, nhóm công việc thứ hai đó là cung cấp các thông tin và các sai lệch cho GĐ phục vụ cho việc thiết kế và tối ưu hóa lại qui trình nhân sự. Một nhóm công việc rất quan trọng của GĐ nhân sự đó là việc tối ưu hóa và đồng bộ hóa các qui trình nhân sự với nhau và các qui trình kinh doanh của các phòng ban khác trong công ty.  Nhóm công việc này chiếm một vai trò quan trọng do nguyên nhân người GĐ cần có tầm nhìn và tiếp cận chiến lược rộng hơn TP. Ngoài ra người GĐ cần phải có kỹ năng tích hợp các kiến thức nhân sự vào trong các qui trình và kiến thức kinh doanh khác trong công ty.

 

 

02-   Liên kết – Engage: khái niệm liên kết engagement được đưa vào trong kinh doanh trong thập niên đầu của thiên niên kỷ thứ ba. Liên kết là các nhóm công việc và hoạt động nhằm thắt chặt mối liên kết giữa hai đối tượng ví dụ công ty – khách hàng, nhân viên- công ty, các cổ đông – công ty đại chúng vv. Đối với nhóm công việc liên kết ở vai trò TP, người TP chủ yếu tập trung liên kết các nhân viên với các hoạt động ngày thường tại công ty – employee engagement. Trong khi đó, GĐ NS tập trung chủ yếu liên kết các chức năng kinh doanh khác và chức năng nhân sự đảm bảo các chức năng này hoạt động đồng bộ và cộng hưởng với nhau thông qua các hoạt động liên kết  các trưởng phòng và giám đốc khác với chức năng nhân sự và ngược lại. Ngoài ra ngườiGĐNS còn chịu trách nhiệm liên kết các cán bộ cấp cao như CEO, giám đốc với tầm nhìn, sứ mạng,giá trị và văn hóa của của công ty. Điều này rất quan trọng vì ngày nay các công ty có tồn tại và phát triển bền vững được chính nhờ mối liên kết này.

 

03-   Thúc đẩy – Facilitate: Sự khác biệt của công tác thúc đẩy giữa TP và GĐ nhân sự đó chính là mục tiêu của thúc đẩy. Ở vai trò TP, công việc thúc đẩy chủ yếu nhằm vào giải quyết các sự vụ và các hoạt động trong qui trình nhân sự đã được quy định. Ngược lại , người GĐ nhân sự có trách nhiệm thúc đẩy các công tác nhân sự trong các phòng ban chức năng khác và thúc đẩy các chức năng nhân sự được thực hiện bởi chính các phòng ban chức năng khác do các trưởng phòng khác thực hiện ví dụ tuyển dụng, đánh giá, động viên nhân viên trong chính phòng ban đó

 

04-   Ảnh hưởng – Influences: Cũng tương tự như thúc đẩy, trong cương vị TP nhân sự, người TP chủ yếu tạo ảnh hưởng tới các cấp ngang hàng và các nhân viên cấp dưới để thực hiện các công tác nhân sự. Trong khi đó, người GĐNS lại tập trung ảnh hưởng tới các cấp lãnh đạo cấp cao, CEO, hội đồng quản trị công ty , các cổ đông chính, các đối tác quan trọng của công ty nhằm giúp cho khối nhân sự dễ dàng có ảnh hưởng trong mối quan tâm và suy nghĩ của các lãnh đạo cấp cao. Một điều quan trọng nữa trong việc tạo ảnh hưởng đó là người giám đốc nhân sự cần phải tạo ảnh hưởng của chức năng nhân sự trong chiến lược và hoạt động kinh doanh của công ty. Điều mà người TP nhân sự không thể thực hiện được hoàn hảo và hệ thống mặc dù họ đã có nhận thức và cố gắng thực hiện trong công tác hàng ngày.

 

05-   Phân tích –  Analyze: Nhóm công việc phân tích được thực hiện bởi cả hai mức độ TPNS và GĐNS. Người TP tập trung chủ yếu vào các  nhóm công tác phân tích các hoạt động nhân sự hàng ngày nhằm tối ưu hóa các hệ thống qui trình và công tác nhân sự. Công tác phân tích của người trưởng phòng nhân sự nhằm trả lời câu hỏi “ làm như thế nào là tốt nhất – How to do things right”. Ngược lại ở vị trí GĐNS, công tác phân tích nhằm trả lời” mục tiêu nào là mục tiêu đúng đắn nhất -What are the right things” cho công tác nhân sự toàn công ty và có cân nhắc tới các mục tiêu khác trong chiến lược kinh doanh tổng thể

 

Thông qua phân tích trên chúng ta thấy rất rõ sự khác biệt giữa phạm vi công việc thực hiện của người TPNS và GĐNS tại các công ty và tổng công ty lớn. Câu hỏi tiếp theo: nếu như vậy thì tại các công ty chỉ có TPNS thì ai sẽ đảm đương vị trí GĐNS. Câu trả lời đó chính là CEO của công ty. Có một sự thực tại các công ty ViệtNamkhi tuyển dụng các vị trí TPNS người CEO thường đánh đồng toàn bộ công tác TPNS và GĐNS cho vị trí TPNS. Ở cương vị TPNS, thông thường người phụ trách chỉ tập trung cho công tác TPNS và không nhận thức hoặc không dũng cảm để đảm nhận các phần công việc của GĐNS. Đây cũng chính là nguyên nhân tại sao các vị trí TPNS luôn luôn là những chiếc ghế nóng tại các công ty. Muốn giải quyết vấn đề này, bản thân người CEO cần phải thay đổi nhận thức rằng một phần lớn công việc của họ thuộc về chức năng giám đốc nhân sự và từ từ theo thời gian, người CEO sẽ chuyển giao dần dần tới người TPNS. Trong khi đó, người TPNS cũng cần nhận thức vượt tầm để sẵn sàng đón nhận phần việc GĐNS chuyển giao từ CEO để thực hiện tốt vai trò công tác nhân sự trong công ty.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại 1-www.softskill.edu.vn 2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/ 3-www.daihọc.edu.vn

Employee Value Proposition- Các giá trị hấp dẫn người lao động

Employee Value Proposition- Các giá trị hấp dẫn người lao động

 

EVP là thuật ngữ dùng để chỉ các giá trị mà công ty hướng tới tạo ra cho người lao động đang và sẽ làm việc tại công ty. Một cách đơn giản, EVP chính là sự hấp dẫn của tiền lương thưởng và các khoản phúc lợi cho người lao động. Nhưng trên quan điểm hệ thống, EVP không chỉ là những giá trị tiền bạc và tài chính. Một công ty có thể có rất nhiều các giá trị EVP khác nhằm hấp dẫn và giữ chân người lao động.  Một anh kỹ sư ham thích sự sáng tạo và đổi mới sẽ thích làm việc tại công ty có môi trường tạo điều kiện cho anh phát huy tối đa sự sáng tạo của mình thay vì làm việc tại một công ty có lương cao hơn nhưng phải tuân thủ qui trình qui định chặt chẽ và sẽ làm thui chột năng lực và ước mơ sáng tạo. Một chị nhân viên sẽ thích làm việc tại công ty cho phép chị nghỉ một số ngày không lương để chăm sóc con chị tại nhà. Một chuyên viên bán hàng sẽ thích làm việc tại công ty nếu như anh có quyền thay đổi và điều chỉnh các qui trình qui định trong công ty theo ý kiến đóng góp của anh.

 

Như vậy, EVP chính là các giá trị mà người lao động đánh giá cao nhất đối với bản thân họ trong quá trình tìm kiếm và ứng tuyển việc làm.  Quá trình tuyển dụng nếu hiểu theo ngôn ngữ bán hàng là hai quá trình bán hàng xẩy ra đồng thời. Quá trình bán hàng một đó chính là công ty đang bán thương hiệu tuyển dụng, vị trí làm việc và các điều kiện đi kèm tới người ứng viên phù hợp nhất. Quá trình bán hàng thứ hai đó chính là quá trình bán năng lực, kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên tới công ty đang có vị trí tuyển dụng.  Trong quá trình bán hàng một, EVP chính là các điểm bán hàng – Selling point nhằm hấp dẫn người mua hàng – ứng viên. EVP sẽ nhằm trả lời câu hỏi cho ứng viên

 

–        Tại sao tôi lại chọn công ty A thay vì công ty B

–        Tại sao tôi nghĩ rằng công ty A phù hợp hơn công ty B

–        Tại sao lương công ty A thấp hơn công ty B nhưng  tại sao  tôi lại chấp nhận công ty A

 

Một công ty nên luôn luôn tìm tòi và phát triển các EVP riêng biệt của mình.  Hệ thống EVP tại một công ty có thể căn cứ vào các nhóm giá trị sau nhằm hấp dẫn và giữ chân các ứng viên và người lao động tại công ty

 

Nhóm giá trị tài chính: giá trị tài chính là một trong các EVP sử dụng nhiều nhất tại các công ty. Nhóm giá trị tài chính bao gồm lương, thưởng, các phúc lợi mà người lao động nhận được trong thời gian làm việc

 

Nhóm giá trị đào tạo và phát triển:  nhóm giá trị này bao gồm các chương trình đào tạo trong công việc, các chương trình phát triển năng lực cá nhân, các chương trình đào tạo tại doanh nghiệp. Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình như Buddy System – là một chương trình cho phép một nhân viên lâu năm kèm cặp 1-1 cho một nhân viên trẻ tại công ty hoặc các chương trình mentoring hoặc coaching tại công ty. Các hình thức này hiện chưa phổ biến tại các công ty Việt Nam

 

Nhóm giá trị cân bằng cuộc sống/công việc – work/life balance: nhóm giá trị này cho phép các nhân viên có thể cân bằng cuộc sống gia đình và các áp lực công việc. Công ty có thể cho phép nhân viên thay đổi giờ làm phù hợp với cuộc sống gia đình của họ. Người nhân viên có thể xin phép nghỉ không lương một thời gian dài tại công ty. Nhóm giá trị cân bằng này ngày càng trở nên quan trọng khi áp lực cuộc sống tại các thành thị lớn ngày một gia tăng.

 

Nhóm giá trị môi trường và văn hóa làm việc: nhóm giá trị này bao gồm các nét văn hóa và tác phong làm việc trong công ty. Một môi trường mà cấp lãnh đạo quyết đoán xử lý công việc nhanh cũng là một tác nhân hấp dẫn người lao động trong công việc.

 

Nhóm giá trị “sở hữu”:  nhóm giá trị này tạo cảm giác “sở hữu “cho người nhân viên. Người nhân viên tại vị trí làm việc có quyền điều chỉnh, cải tiến thay đổi qui trình làm việc cho phù hợp. Người nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định, lập kế hoạch trong công ty. Các công ty nếu áp dụng EVP theo tiêu chí này sẽ thu hút được nhiều ứng viên có tiềm năng và sáng tạo trong công việc

 

Nhóm giá trị “thương hiệu” công ty: cũng như trong đá bóng, thương hiệu của công ty rất quan trọng. Một công ty có thương hiệu lớn trong ngành luôn luôn có khả năng thu hút các ứng viên. Khi người ứng viên đã làm việc tại một thương hiệu lớn trong ngành, họ luôn luôn có các cơ hội làm việc tốt hơn sau này

 

Như vậy, bất kỳ một công ty nào cũng có thể thực hiện xây dựng EVP cho chính mình. Các công ty nhỏ không có điều kiện tài chính có thể xây dựng hệ thống EVP của mình dựa trên nhóm giá trị cân bằng cuộc sống/công việc, nhóm giá trị môi trường và văn hóa làm việc và nhóm giá trị “sở hữu” nhằm hấp dẫn và giữ chân các ứng viên.

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại 1-www.softskill.edu.vn 2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/ 3-www.daihọc.edu.vn

Các công cụ để chọn lựa một đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo inhouse hoàn hảo

Các công cụ để chọn lựa một đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo inhouse hoàn hảo

 Công cụ 1- Nội dung chương trình: Để đánh giá một chương trình đào tạo inhouse, nội dung chương trình chiếm một vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng chương trình. Có ba yếu tố quan trọng nhất để các bạn đánh giá chất lượng chương trình đào tạo đó là • Quy tắc 3 đúng trong thiết kế nội dung chương trình inhouse: Đúng – bài giảng cần phải cung cấp đầy đủ các nền tảng học thuật và ứng dụng cho phép học viên có thể xử lý ngay được các vấn đề hiện tại và có đủ học thuật để xử lý các trường hợp phát sinh trong tương lai. Đủ – bài giảng cần phải cung cấp đủ các quan niệm, mô hình, cách tiếp cận khác nhau của các nhà học giả để cho học viên có thể có cách nhìn hệ thống và toàn diện khi xử lý vấn đề trong thực tế. Đẹp- bài giảng cần thiết kế nội dung một cách có ý nghĩa và hấp dẫn nhằm truyền tải hiệu quả đúng và đủ tới học viên • Bản kế hoạch đào tạo chi tiết: các chương trình ngắn hạn inhouse thường chỉ có bản kế hoạch đào tạo chung chung không chỉ rõ trình tự các hoạt động đào tạo như giảng dạy, thảo luận nhóm, bài tập tình huống và thời gian phân bổ cụ thể cho từng hoạt động này. Các chương trình kém chất lượng thường không dám công khai bản kế hoạch đào tạo này do họ lo ngại học viên có thêm công cụ để giám sát và kiểm tra chất lượng thực hiện. • Tỷ lệ phần trăm các phương pháp đào tạo tích cực: thông qua bản kế hoạc h đào tạo chi tiết, các học viên có thể tính được % các phương pháp đào tạo tích cực (đào tạo không qua giảng bài của giảng viên) nhằm đánh giá thật sự chương trình đào tạo có tốt hay không. Một nội dung đào tạo tốt phải đảm bảo ít nhất 30-40 % nội dung cho các phương pháp đào tạo tích cực ( thảo luận nhóm, mô phỏng, quay video, điển cứu )

Công cụ 2 – Giảng viên đào tạo: Giảng viên đào tạo inhouse là người quan trọng nhất để truyền tải các kiến thức, kỹ năng và thái độ tới các học viên trong chương trình đào tạo ngắn hạn. Các giảng viên đào tạo được đánh giá thông qua các tiêu chí sau đây • Kinh nghiệm làm việc của giảng viên: Kinh nghiệm làm việc của giảng viên đóng vai trò quan trọng nhất trong các lớp ngắn hạn cho người đi làm. Thông thường kinh nghiệm làm việc cần phải đạt trên 3 năm với các kỹ năng mềm như quản lý thời gian , kỹ năng trình bày và 5 năm với các lớp đào tạo về kỹ năng quản lý. Một người giảng viên inhouse lý tưởng phải có ít nhất trên 10 năm kinh nghiệm làm việc • Nền tảng đào tạo căn bản: Kiến thức và nền tảng tri thức căn bản đóng vai trò quan trọng thứ hai về chất lượng giảng viên. Một người giảng viên inhouse lý tưởng ngoài việc cung cấp các kinh nghiệm và thực tiễn cho học viên trong các khóa ngắn hạn cũng cần phải cung cấp cho học viên nền tảng kiến thức hệ thống để người học viên có khả năng tự phát triển sau này dựa trên các kiến thức đã học được. Một người giảng viên lý tưởng phải ít nhất tốt nghiệp MBA tại các chương trình đào tạo nổi tiếng trong và ngoài nước. Các chương trình đào tạo kém chất lượng thường không dám công khai trình độ bằng cấp của giảng viên, tên cụ thể của các chương trình MBA hay Tiến sỹ giảng viên tốt nghiệp do các chương trình MBA và Tiến sỹ này là các chương trình không đạt chất lượng, không được kiểm định như báo chí đã nêu trong thời gian gần đây • Đào tạo trên nhiều mức độ: Một giảng viên inhouse dày dạn kinh nghiệm thường thể hiện thông qua họ đã đào tạo rất nhiều chương trình tại các cấp độ như đại học, thạc sỹ, đào tạo cho doanh nghiệp, vv. Kinh nghiệm đào tạo của giảng viên được đánh giá qua hai tiêu chí đó là sự phong phú về mức độ và thời gian thực hiện đào tạo. Nếu như một giảng viên đi dạy quá nhiều trong một tháng và dạy tại nhiều trung tâm và đơn vị khác nhau thì chất lượng giảng viên cũng là một dấu hỏi. Công tác chuẩn bị đào tạo giảng dạy inhouse đòi hỏi người giảng viên đầu tư thời gian rất nhiều đặc biệt cho các lớp tại công ty.

Công cụ 3 – Phương pháp đào tạo: Phương pháp đào tạo inhouse là tiêu chuẩn cuối cùng để các bạn sử dụng để đánh giá một chương trình đào tạo có tốt hay không. Thông thường một chương trình đào tạo ngắn hạn tốt phải bao gồm đủ ít nhất bốn trong năm phương pháp đào tạo tích cực như sau : thảo luận nhóm, não công- brain storming , thuyết trình nhóm, mô phỏng – simulation, chơi game, phân tích case study và cuối cùng quay video để minh họa trực quan

Công cụ 4- Phương pháp chọn lựa thầu – bidding: Thông thường khi mời thầu các trung tâm và đơn vị đào tạo inhouse, các đơn vị này gửi chuyên viên bán hàng sang thuyết trình và giải thích các chương trình đào tạo dựa trên bảng chào – offering. Cách thực hiện này có một số nhược điểm như 

1-Chúng ta không đánh giá được thực chất bài giảng theo ba tiêu chí Đúng – Đủ và Đẹp do các trung tâm không đưa bài giảng cho công ty tham khảo 

2- Chúng ta không chọn được giảng viên tốt nhất do các trung tâm đào tạo khi thắng thầu lúc đó mới chọn giảng viên trong số giảng viên đề nghị 

3- Chúng ta không kiểm soát được chất lượng giảng dạy do lý do không biết năng lực giảng dạy của giảng viên có tốt và phù hợp như trung tâm trao đổi hay không. Dịch vụ đào tạo rất khó đánh giá do dịch vụ mang bản chất hữu hình.

Do lý do đó phương pháp tiến hành chọn lựa như sau là cách tối ưu mà công ty có thể an tâm kiểm soát chất lượng chương trình đào tạo khi chọn lựa các đơn vị đào tạo. Quy trình này được gọi là What You See Is What You Get đảm bảo 100 % chất lượng đúng theo yêu cầu của công ty theo ba công đoạn

1-Yêu cầu công ty cho sử dụng bản dùng thử của khóa học – Trial Version. Bản dùng thử này bao gồm toàn bộ các slide chi tiết trình chiếu cho học viên. Bước thứ nhất này cho phép loại bỏ rất nhiều các đơn vị đào tạo không tốt do thực chất họ không có những bài giảng tốt trên nhiều cấp độ ngoài việc họ chỉ có một bản đào tạo duy nhất. 

2- Yêu cầu công ty cho tham khảo tài liệu nguồn và tài liệu sẽ được giảng dạy. Bước thứ hai này nhằm đảm bảo yếu tố Đúng – Đủ – Đẹp của một chương trình đào tạo inhouse. Căn cứ vào việc tham khảo tài liệu nguồn và tài liệu giảng dạy sẽ đảm bảo quyền lợi và chất lượng tốt nhất của chương trình inhouse 

3- Yêu cầu giảng viên trực tiếp giảng dạy sang giảng thử cho các học viên kinh nghiệm và chuyên viên nhân sự để đánh giá trực tiếp năng lực giảng dạy của giảng viên. Bước thứ ba cuối cùng này là một công cụ rất mạnh và hiệu quả để đảm bảo từng đồng chi phí cho chương trình inhouse là những đầu tư hiệu quả và không lãng phí đối với công ty.

Bằng việc yêu cầu, xem xét, so sánh và áp dụng các tiêu chuẩn này các bạn có thể chọn lựa cho công ty một trung tâm đào tạo các chương trình ngắn hạn inhouse có chất lượng cao để đảm bảo tiền đầu tư vào đào tạo trong công ty là có hiệu quả.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại 1-www.softskill.edu.vn 2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/ 3-www.daihọc.edu.vn

 

Phươg pháp đánh giá chất lượng hồ sơ ứng viên thực dụng – Phương pháp SMART

Phươg pháp đánh giá chất lượng hồ sơ ứng viên thực dụng – Phương pháp SMART

Có rất nhiều bài báo và phương pháp hướng dẫn lựa chọn hồ sơ ứng viên trong tuyển dụng. Các bạn chuyên viên tuyển dụng có thể áp dụng công thức sau trong duyệt hồ sơ để thực hiện sàng lọc một cách nhanh chóng. Các bạn hãy sử dụng công thức SMART trong sàng lọc hồ sơ.

 S – Specific – Chi tiết: Hồ sơ càng chi tiết bao nhiêu thì tính chân thực càng cao bấy nhiêu. Chúng ta chỉ có thể nói dối khi chung chung và không thể nói sai sự thật khi đi vào chi tiết

 M- Material – Nội dung: Hồ sơ truyền tải nhiều nội dung thông tin càng nhiều càng tốt . Tất nhiên các nội dung này cần phải phù hợp với vị trí ứng tuyển và đồng nhất

A – Action – Hành động : Hồ sơ phải nói lên các chương trình thực hiện của ứng viên. Chắc các bạn không muốn tuyển một ứng viên chỉ có tài nói mà không có khả năng làm việc

 R – References – Tham chiếu: Hồ sơ phải có các tham chiếu rõ ràng. Một trong những tiêu chuẩn đó chính là các thông tin phải luôn luôn có các nguồn hoặc các chứng cớ để nói lên rằng đó là thật

T – Time – Thời gian: Một hồ sơ trong đó các mốc thời gian không rõ ràng thì chứng tỏ người chủ nhân muốn che giấu một số thông tin nào đó. Chúng ta rất ít quên các thời điểm bắt đầu và nghỉ việc tại công ty trừ khi chúng ta không muốn nói tới trong CV

Theo kinh nghiệm của tác giả, một bản CV tốt cần phải thể hiện chữ A và chữ S một cách tốt nhất. Ứng viên có thể tạo ra mọi thứ nhưng họ không thể nào tạo ra hành động và cụ thể một cách chính xác được. Action và Specific chỉ có thể có khi ứng viên thật sự thực hiện và hành động .

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại 1-www.softskill.edu.vn 2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/ 3-www.daihọc.edu.vn

Tiếp cận thực dụng HR Strategic Partner tại Doanh Nghiệp

Tiếp cận thực dụng HR Strategic Partner tại Doanh Nghiệp

 

Có rất nhiều l‎ý thuyết và quan điểm  về HR Strategic Partner trong các sách và tài liệu từ năm 2001 cho tới nay. Khi nghiên cứu và áp dụng các lý thuyết đó vào trong thực tế, các chuyên viên nhân sự thường có cảm giác rất bối rối và không biết bắt đầu từ đâu nhằm thực hiện tốt vai trò HR Strategic Partner trong công ty của mình. Ngoài ra, khi đọc lý thuyết, các chuyên viên nhân sự có ngộ nhận rằng chỉ có tại những công ty có phạm vi rất lớn, vai trò HR Strategic partner mới thể hiện rõ và có ảnh hưởng trong hoạt động của doanh nghiệp. Bài viết này nhằm trình bày những quan điểm rất thực dụng giúp cho các chuyên viên nhân sự có thể triển khai ngay các hoạt động thuộc về HR Strategic Partner ngay khi công ty có phạm vi và qui mô hạn chế.

 

Điều đầu tiên chúng ta hãy xem HR Strategic Partner có ý nghĩa như thế nào về mặt ngôn ngữ. Từ Strategy có nguồn gốc trong tiếng Hy Lạp là Strategos” có ý nghĩa tổng thể. Như vậy chiến lược luôn luôn mang trong mình nó ý nghĩa tổng thể các sự kiện chức năng quan hệ với nhau. Có nhiều quan điểm để giải thích về chiến lược nhưng chúng ta có thể tiếp cận chiến lược như chúng ta đứng trên đỉnh  ngọn núi cao nhất và nhìn xuống trận địa để dàn quân chuẩn bị chiến đấu. Khi đứng ở vị trí cao nhất chúng ta có thể nhìn rõ các thành phần và mối quan hệ và ảnh hưởng lẫn nhau trong tổng thể. Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa nhân sự và qui trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong công ty. Như vậy HR Strategic Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể – Sự thành công bền vững của công ty theo thời gian.

 

Về mặt bản chất chức năng, nhân sự thuộc nhóm hỗ trợ trong công ty. Trong chuỗi giá trị của Michael Porter, nhân sự được xếp chung với kế toán, IT, admin là nhóm chức năng hỗ trợ.Bản chất của nhóm hoạt động này nhằm giúp cho các hoạt động chính – tạo ra giá trị  trong công ty hoạt động tốt và hiệu quả như thu mua nguyên vật liệu, sản xuất, phân phối, marketing và bán hàng. Tuy nhiên, nhân sự khác các chức năng khác trong công ty là nó quản lý và vận hành con người – đầu vào quan trọng  của hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty – con người  ( 5 M đầu vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh bất kỳ : Manpower, Machinery, Money, Material , Method). Khác với các input khác, con người trong quản lý luôn luôn có thời gian trễ. Khi chúng ta mua một hệ thống máy móc thì hệ thống đó có thể hoạt động được ngay nhưng khi tuyển nhân viên mới về, các nhân viên mới mất ít nhất sáu tháng để bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Điều đó có ý nghĩa rất lớn với chức năng nhân sự. Chức năng nhân sự cần phải được lên kế hoạch và thực hiện sớm hơn các chức năng hỗ trợ khác trong công ty.

 

Như đã nói ở trên, nhân sự thuộc nhóm chức năng hỗ trợ cho các hoạt động chính trong công ty. Các hoạt động chính trong các công ty rất khác nhau do các yếu tố nội tại như qui mô hoạt động của công ty, phạm vi hoạt động công ty, số lượng nhân sự và phòng ban, ngành nghề hoạt động. Ngoài ra yếu tố ngoại lai như môi trường kinh doanh, áp lực cạnh tranh cũng ảnh hưởng rất nhiều tới các hoạt động chính của công ty. Một điều rõ ràng, một công ty tùy theo áp lực bên trong và bên ngoài, các hoạt động chính sẽ thay đổi rất sâu sắc và nhanh chóng. Như vậy nhân sự hỗ trợ cho hoạt động chính và khi hoạt động chính ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tại và các yếu tố ngoại lai thì các chương trình, hoạt động nhân sự cần phải được thay đổi một cách phù hợp. Ví dụ trong năm 2006-2008, các công ty chứng khoán coi hoạt động môi giới là các hoạt động chính nhưng cho tới nay phần hoạt động môi giới hầu như bị cắt giảm do thị trường đi xuống. Đứng trước tình hình đó, hoạt động nhân sự cần phải được điều chỉnh và thay đổi một cách thích hợp và chuẩn xác. Các chuyên viên nhân sự cần phải luôn luôn tự hỏi công ty chúng ta đang làm việc có những điểm gì khác biệt và các ảnh hưởng của chúng tới công tác nhân sự.

 

Các khái niệm nói trên là nển tảng của HR Strategic Partner trong mọi công ty. Một chuyên viên nhân sự có thể tự tin thực hiện các điểm nêu sau đây dựa trên nền tảng nói trên và họ sẽ trở thành HR Strategic Partner đúng nghĩa cống hiến và đóng góp cho sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty.

 

Tiếp cận hệ thống các vấn đề hiện tại của chức năng nhân sự: Phong độ là nhất thời Đẳng cấp là mãi mãi. Như thế nào là một chuyên viên nhân sự đẳng cấp. Các chuyên viên có thể hiểu đơn giản đẳng cấp có nghĩa là hệ thống. Một chuyên viên tuyển dụng bình thường có thể thực hiện công tác tuyển dụng như tìm hồ sơ ứng viên, screening, phỏng vấn và đàm phán lương bổng rất tốt. Các công tác đó đều chỉ thuộc phân hệ vận hành hệ thống tuyển dụng. Một người chuyên viên nhân sự đẳng cấp trong tuyển dụng cần phải hiểu các khái niệm như năng lực tuyển dụng của hệ thống, hoạch định hệ thống tuyển dựng, đánh giá hiệu quả hệ thống tuyển dụng và kiểm toán hoạt động tuyển dụng. Như vậy muốn trở thành một HR Strategic Partner, người chuyên viên nhân sự cần phải hiểu và nắm được một cách hệ thống các chức năng nhân sự.

 

Tiếp cận chức năng hệ thống nhân sự như một tổng thể: Để cho quản lý và hoạch định rõ ràng, chức năng nhân sự được chia ra thành các phân hệ cụ thể như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, an toàn sức khỏe môi trường. Khi tiếp cận các vấn đề thường các chuyên viên hay tiếp cận theo các phân hệ cụ thể như trên. Điều đó dẫn tới các phương án và lựa chọn giải quyết mang tính chất phiến diện do một vấn đề nhân sự xẩy ra trong thực tế thường là tổng hợp của toàn bộ các chức năng nói trên. Như vậy khi muốn trở thành một HR Strategic Partner thì các chuyên viên phải luôn luôn suy nghĩ và giải quyết vấn đề theo cách nhìn toàn cục của chức năng nhân sự. Họ khi giải quyết các vấn đề cụ thể cần phải tham vấn các chuyên viên nhân sự tại các bộ phận khác để có các hướng tiếp cận hệ thống tốt hơn.

 

Xây dựng nền tảng hệ thống nhân sự: Các chuyên viên nhân sự hàng ngày phải đối mặt với các vấn đề nhân sự nẩy sinh. Hoàn thành tốt các công tác sự vụ hàng ngày cũng đã là một thách thức với họ. Nhưng các vấn đề nhân sự chỉ có thể giải quyết tốt nếu như chúng ta có được một hệ thống nhân sự hoàn chỉnh. Nền tảng hệ thống nhân sự hoàn chỉnh đó chính là các chuyên viên nhân sự cần phải nắm rõ cơ cấu, qui trình và các thuộc tính của nguồn nhân lực hiện tại. Các chuyên viên nhân sự cần nắm rõ các phạm vi và phân bổ công việc tất cả phòng ban. Họ cũng cần phải nắm rõ hệ thống các công việc, phân tích công việc và mối liên quan giữa các công việc trong hệ thống.

 

 

Luôn luôn đánh giá và xác định lại các mục tiêu của chức năng nhân sự: Peter Drucker luôn luôn nhấn mạnh Doing right things quan trọng hơn Doing Things Right đối với mọi cấp quản lý. Do bản chất của nhân sự là thực hiện các qui trình và qui định trong công ty, các chuyên viên nhân sự thường tập trung vào các công tác sự vụ như tuyển dụng, đào tạo và phát triển mà quên đi mất việc đánh giá và xác định lại mục tiêu đã đúng và phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty hay chưa. Một ví dụ như sau, phòng tuyển dụng quá tập trung vào việc thực hiện qui trình tuyên dụng – Doing things right mà quên mất do cơ cấu, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty không rõ ràng dẫn tới áp lực cho nhân viên và họ phải nghỉ việc. Như vậy vấn đề quan trọng là xác định việc tư vấn và xắp xếp công việc hợp lý – Doing Right Thing quan trọng hơn việc tập trung xử lý các yêu cầu tuyển dụng tại công ty. Điều này cũng phù hợp với nền tảng HR Strategic partner nói trên khi người làm chiến lược cần phải đứng cao lên trên và liên tục đánh giá lại các mục tiêu của mình.

 

Luôn luôn cân bằng giải pháp ngắn hạn và dài hạn trong thực thi các hoạt động nhân sự: Đứng trước vấn đề nhân sự, các chuyên viên luôn luôn có những giải pháp ngắn hạn và có những giải pháp dài hạn. Một HR Strategic Partner luôn luôn cân bằng cách tiếp cận giữa ngắn hạn và dài hạn. Họ hiểu rõ trong hoàn cảnh nào các giải pháp ngắn hạn có ưu thế và ngược lại. Họ có thể điều chỉnh các tiếp cận ngắn hạn/ dài hạn thông qua việc hiểu rõ ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của các nhóm giải pháp nhân sự này. Một ví dụ cụ thể khi bộ phận tuyển dụng đồng ý trả lương vượt ngạch cho chuyên viên kỹ thuật – giải pháp ngắn hạn nhưng kèm theo chương trình tự đào tạo thực hiện cho chuyên viên kỹ thuật đó nhằm nâng cao năng lực của hệ thống hiện tại- giải pháp dài hạn.

 

Luôn luôn tạo ra những lựa chọn trong công tác nhân sự: Các chuyên viên nhân sự cần luôn luôn tạo ra ít nhất hai chọn lựa cho các vấn đề nhân sự gặp phải. Bằng việc tạo ra nhiều chọn lựa, các nhân viên nhân sự đã tạo ra sức ép nâng cấp chính bản thân mình và giúp cho phòng ban chức năng có nhiều quyết định trong thực thi.

 

Nâng cấp năng lực nhân sự một cách hệ thống và chuyên nghiệp: để có thể đứng cao hơn và cùng tầm với chiến lược trong kinh doanh, các chuyên viên nhân sự cần phải nỗ lực nâng cao các kiến thức nhân sự một cách hệ thống và đồng thời nâng cao kiến thức kinh doanh căn bản. Ví dụ, nếu họ muốn trở thành HR Strategic Partner tại các đơn vị hàng tiêu dùng nhanh thì họ nhất định phải có các kiến thức cơ bản về chuỗi cung ứng, quản trị sản xuất. Thông qua việc am hiểu các chuyên môn căn bản của các bộ phận khác, các chuyên viên nhân sự dễ dàng tạo lòng tin với các phòng ban chức năng do nói chung một “ ngôn ngữ “ kinh doanh.

 

Xây dựng các chỉ số đánh giá nhân sự tích hợp với các hệ thống đánh giá trong công ty: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá của chức năng nhân sự thường tập trung chủ yếu vào chuyên môn của mình. Các chuyên viên nhân sự cần chú ý thiết lập các chỉ tiêu đánh giá tích hợp với các chỉ tiêu kinh doanh chung như chi phí, thời gian hoàn thành, chất lượng dịch vụ khách hàng.

 

Tư vấn và làm việc chung với các trưởng phòng chức năng: Quản lý có nghĩa là thực hiện công việc qua các nhân viên Managing Mean Doing Through People. Khái niệm Partner trong HR Strategic Partner có nghĩa rằng các chuyên viên nhân sự cần phải kề vai sát cánh cùng với các trưởng phòng chức năng để tư vấn cho họ về công tác nhân sự trong các hoạt động chuyên môn của phòng ban. Trong thực tế, rất ít khi các phòng ban gặp và trao đổi về các công tác liên quan tới nhân sự trước khi các vấn đề nhân sự thật sự xẩy ra. Các chuyên viên nhân sự phải nhận thức rằng họ chỉ có thể thành Partner nếu họ thực sự làm việc chung với các trưởng phòng trong các hoạt động và công tác hàng ngày.

 

Đào tạo và nâng cấp các kiến thức nhân sự cơ bản cho các trưởng phòng chức năng: Để thực hiện tốt các hoạt động tư vấn và giải quyết các vấn đề nhân sự, các chuyên viên cần tiếp cận theo phương pháp giải quyết vấn đề tận gốc. Các phòng ban là nơi các vấn đề nhân sự xẩy ra. Công tác nhân sự tại các phòng ban là một nhiệm vụ quan trọng của các trưởng phòng. Thông thường, các trưởng phòng có kinh nghiệm và năng lực quản lý nhân sự như đánh giá, thúc đẩy nhân viên, tự đào tạo sẽ tạo ra các phòng ban có hiệu suất và hiệu năng làm việc tốt. Như vậy trong quá trình giải quyết và tư vấn công tác nhân sự tại các phòng ban, các chuyên viên nhân sự cần chú ý công tác chuyển giao năng lực nhân sự cho các trưởng phòng để họ có khả năng giúp phòng nhân sự hạn chế và giải quyết tốt các vấn đề.

 

Xây dựng lòng tin và sự tín nhiệm từ các trưởng phòng chức năng: Lòng tin rất quan trọng giữa chuyên viên nhân sự và các trưởng phòng ban khác. Có một thực tế đáng buồn tại các doanh nghiệp khi phòng nhân sự luôn luôn là bộ phận cuối cùng biết được các vấn đề nhân sự đã xẩy ra. Các chuyên viên nhân sự không thể nào trở thành HR Strategic Partner một cách đúng nghĩa nếu như họ không có được lòng tin và sự tín nhiệm từ các trưởng phòng chức năng khác. Lòng tin và tín nhiệm trong thực tế bắt nguồn phần lớn từ tính chính trực, khả năng chuyên môn và thái độ của người chuyên viên nhân sự khi xử lý các công tác và vấn đề nhân sự phát sinh tại các phòng ban.

 

Nắm tổng quát các khái niệm về kinh doanh và chiến lược của công ty: Các chuyên viên nhân sự chỉ quan tâm tới các chức năng nhân sự mà không quan tâm tìm hiểu về các khái niệm kinh doanh và chiến lược của công ty là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới các hoạt động nhân sự. Tại thị trường bán lẻ hàng điện thoại tại Việt Nam có ba đơn vị lớn và mỗi đơn vị này có các chiến lược và mô hình kinh doanh khác nhau, như vậy phòng nhân sự cần phải biết được những điểm khác nhau đó để có thể xây dựng các chiến lược và công tác nhân sự đặc trưng cho từng công ty trong cùng một ngành hoạt động. Hiện tại, các hoạt động nhân sự tại các công ty na ná giống nhau và các chuyên viên nhân sự chưa thể hiện các điểm đặc trưng và bản sắc hoạt động nhân sự tại công ty của họ.

 

Lắng nghe và thấu hiểu các vấn đề kinh doanh công ty đang gặp phải: Nhân sự và các hoạt động kinh doanh rất khó liên kết với nhau trong thực tế. Như vậy các chuyên viên nhân sự cẩn phải có những khái niệm về mối liên kết giữa chiến lược nhân sự và chiến lược kinh doanh. Trong chiến lược có mô hình Value Chain – chuỗi giá trị. Họ cần phải nắm được các hoạt động nào quan trọng nhất trong chuỗi giá trị để xác định các chức năng và công tác nhân sự. Ví dụ trong những năm gần đây, ảnh hưởng của chuỗi cung ứng rất quan trọng tại các đơn vị sản xuất, phân phối sản phẩm. Như vậy các chuyên viên nhân sự tại các công ty đó cần tập trung nguồn lực trong công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển tài năng trong bộ phận Supply Chain để đảm bảo hoạt động đó vận hành tốt.

 

Thể hiện vai trò nhân sự trong công tác hoạch định và kiểm soát thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty: Quy trình hoạch định chiến lược trong công ty thường tập trung nhiều vào yếu tố thị trường, tài chính và sản xuất. Vấn đề nhân sự thường nằm trong các vấn đề nói trên vì nhân sự có tính chất hỗ trợ. Các chuyên viên nhân sự có thể đóng góp rất nhiều trong quá trình hoạch định chiến lược công ty bằng cách tư vấn cơ cấu, qui trình, năng lực và số lượng nhân lực cần sử dụng trong thời gian tới. Tính phức tạp của hoạt động điều hành được tăng theo cấp số nhân cùng với số lượng nhân lực trong một công ty. Điều này càng thể hiện rõ trong giai đoạn thực thi chiến lược. Chất lượng nhân sự là yếu tố hàng đầu để cho chiến lược thực thi thành công.

 

Luôn luôn hoạch định và đi trước về thời gian: Như đã nói ở trên, các công tác nhân sự cần phải được hoạnh định trước khi các vấn đề hoặc nhu cầu thực sự nẩy sinh. Đây thực sự là một thách thức không nhỏ với các chuyên viên nhân sự. Điều đó mang lại áp lực cho các chuyên viên nhân sự khi họ phải đối phó với những áp lực thực tế đồng thời cần chuẩn bị cho những áp lực tương lai có thể không chắc chắn xẩy ra.

 

Các chuyên viên nhân sự có thể tự tin áp dụng các điểm nêu trên trong các hoạt động nhân sự của mình. Bằng cách thể hiện các điểu đó, các chuyên viên nhân sự đã thực sự trở thành HR Strategic Partner song hành cùng với các chức năng khác trong công ty hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.

 

Thạc Sỹ Vũ Tuấn Anh

Giám đốc điều hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập SHRM Cộng Đồng Nhân Sự Tại Việt Nam

Phát hiện nhân viên chủ chốt trong công ty

Phát hiện nhân viên chủ chốt trong công ty

 Có nhiều tài liệu và giáo trình đào tạo những phương thức và lý thuyết  phức tạp phát hiện nhân viên chủ chốt trong công ty làm nản lòng các chuyên viên nhân sự và quản lý. Trong thực tế có rất nhiều các phương pháp ngắn gọn để xác định xem nhân viên chủ chốt trong công ty là ai.

 Cách thứ nhất là chúng ta đánh giá theo môi trường bên ngoài. Một cách đơn giản hãy xem các quảng cáo tuyển dụng của các đơn vị cùng ngành hoặc các nhân viên của chúng ta mà đối tác đang thèm muốn. Họ rất cần những những nhân viên chuyên môn đó và chắc chắn chúng ta cũng như vậy. Một yếu tố quan trọng đó là tình hình cung cầu của loại nhân viên đó trên thị trường thế nào. Khi nguồn cung cầu càng  bị thiếu hụt, các nhân viên của chúng ta càng trở nên chủ chốt ở trong công ty. Các bạn cần lưu ý nguồn cung tại đây được hiểu là nguồn cung khả dụng. Ví dụ hàng năm hàng chục ngàn sinh viên IT ra trường nhưng chỉ có khoảng 2000 sinh viên làm việc tốt. 2000 sinh viên đó được hiểu là nguồn cung khả dụng.

 Nếu như chỉ hiểu nhân viên chủ chốt là do cung cầu trên thị trường tạo ra thì là một thiếu sót lớn với chuyên viên nhân sự. Một công ty có thể vận hành tốt được cần phải có một bộ máy nhân viên và chuyên viên hiệu quả trong các chức năng ví dụ kế toán hay nhân sự. Một tiêu chí rất quan trọng để xem nhân viên có phải là chủ chốt hay không là câu hỏi “ Nếu như anh/chị đấy nghỉ việc 1 tuần thì công ty sẽ như thế nào “ áp dụng cho toàn công ty. Những vị trí nào là không thể thì đấy là nhân viên chủ chốt. Thông thường các nhân viên chủ chốt theo dạng này thường có các tính chất như sau

 –        Trong công ty chỉ có 1 người thực hiện một chức năng

–        Nhân viên nắm giữ nhiều thông tin về vận hành

–        Nhân viên là điểm giao nhau của nhiều qui trình trong công ty

–        Nhân viên được mọi thành viên trong công ty quí mến và họ có tiếng nói không chính thức rất mạnh

 Cách thứ ba để chúng ta phát hiện nhân viên chủ chốt đó là họ đang ở các vị trí mà hoạt động của họ ảnh hưởng tới toàn thể hệ thống kinh doanh của chúng ta . Các nhân viên có tính chất sau đây rất dễ dàng trở thành các nhân viên chủ chốt của công ty

 –        Chịu trách nhiệm một phần lớn doanh số hoặc khách hàng của công ty

–        Quản lý hoạt động chiếm nhiều phần trăm trong tổng số chi phí của công ty

–        Thực hiện một phần lớn các hoạt động của công ty

–        Thực hiện các công việc có chuyên môn cao và không có ai thay thế

–        Quản lý và tiếp xúc các khách hàng quan trọng của công ty

–        Sở hữu các kỹ năng làm việc vượt trội như đàm phán , dịch vụ khách hàng

–        Có tinh thần thái độ làm việc tuyệt vời ví dụ tinh thần làm việc nhóm, hỗ trợ , sẵn sàng làm thêm giờ khi có yêu cầu

–        Là người thiết kế và tạo ra những “ cơ sở hạ tầng “ trong công ty ví dụ hệ thống ISO, qui trình bán hàng

 Ba phương pháp trên là con đường ngắn nhất để các chuyên viên nhân sự và quản lý có thể xác định nhanh nhất những nhân viên nào đang là chủ chốt trong công ty và xác định các chương trình giữ nhân tài và phát triển đội ngũ kế cận

 Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý ViệtNam

Sáng lập Society of Human Resources Management

 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

 

1-www.softskill.edu.vn

 

2- https://kienthucnhansu.wordpress.com/2012/05/20/54/

 

3-www.daihọc.edu.vn

Đánh giá giữa kỳ – Khung công việc cấp quản lý Trưởng Phòng – Giám Đốc Chi Nhánh

Đánh giá giữa kỳ

Khung công việc cấp quản lý Trưởng Phòng – Giám Đốc Chi Nhánh

 

Cũng như nhân viên, các cấp quản lý như trưởng phòng, giám đốc chi nhánh cũng cần thực hiện công tác đánh giá giữa kỳ. Khung công việc của trưởng phòng giữa kỳ nặng hơn nhân viên do họ phải thực hiện hai công tác : 1 – đánh giá hiệu quả hoạt động của phòng ban trong bối cảnh toàn công ty 2- Dựa trên kết quả công tác một và các buổi đánh giá cá nhân các nhân viên dưới quyền để đưa ra các chương trình hoạt động phù hợp cho từng cá nhân nhân viên trong phòng ban. Công tác trên có thể tóm gọn trong mô hình BEST STEAL do Viện Quản Lý Việt Nam đề nghị. Thực hiện theo công thức BEST STEAL giúp các trưởng phòng trong công tác đánh giá giữa kỳ.

 

Để thực hiện  công tác đánh giá hoạt động phòng ban, các cấp quản lý cần thực hiện theo công thức BEST. Công thức BEST giúp các trưởng phòng xác định đòi hỏi của công ty và khả năng thực hiện của phòng ban mình. Sau khi xác định được yêu cầu đó, các trưởng phòng thực hiện công tác đánh giá và hiệu chỉnh lại kế hoạch của phòng ban.

 

B: Business Context – Các trưởng phòng cần phải xem xét và đánh giá lại các mục tiêu chức năng của phòng có phù hợp với mục tiêu chung của chiến lược công ty hay không. Các trưởng phòng cần đánh giá lại SWOT khi thị trường và năng lực bên trong của phòng ban mình biến đổi. Các công cụ chiến lược nhằm kết nối chiến lược và mục tiêu chức năng của phòng ban cần phải được thực hiện lại nhằm đánh giá và điều chỉnh mục tiêu chức năng phòng ban. Các trưởng phòng thực hiện phần này vui lòng xem kỹ Module 3 trong chương trình đào tạo trưởng phòng và giám đốc chi nhánh do VIM tặng các công ty. Tại cấp bậc trưởng phòng, việc xác định làm đúng điều cần làm quan trọng nhất – Do the right things

 

E: Efficiency – Sau khi xác định lại và điều chỉnh các mục tiêu của phòng ban, công tác thứ hai đó chính là đánh giá việc sử dụng nguồn lực tại phòng ban có hợp lý chưa giữa kết quả công việc đạt được và nguồn lực tiêu tốn trong thời gian qua. Nguồn lực của phòng ban không chỉ là những tài nguyên cụ thể như ngân quỹ, nhân lực mà còn là những yếu tố vô hình như tinh thần làm việc, sức mạnh tinh thần của nhân viên. Một ví dụ cụ thể của công tác sử dụng nguồn lực tinh thần không hiệu quả khi triển khai các công tác  làm cho người nhân viên cảm thầy không hài lòng và không đạt kết quả như mong muốn. Thông qua các công tác kém hiệu quả này, nhân viên trong phòng ban chán nản không tiếp tục duy trì sức chiến đầu. Công tác đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực chiếm vị trí quan trọng thứ hai – Do thing right

 

S: System – Sau khi xác định mục tiêu và tình trạng nguồn lực sử dụng trong phòng ban. Các trưởng phòng cần xem xét và đánh giá lại qui trình và cơ cấu nhằm cải tiến các điểm hạn chế phát hiện trong phần B và E. Các qui trình và cơ cấu này không chỉ nằm trong nội tại phòng ban mà còn nằm tại các phòng ban khác trong công ty. Trong một số trường hợp đặc biệt, các qui trình cơ cấu này còn liên quan tới các nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng và các đối tác trong kinh doanh của công ty.

 

T: Time Scheduling – Công việc cuối cùng đánh giá phòng ban đó chính là xác định tiến độ các công việc. Các trưởng phòng cần lưu ý các công tác phối hợp của các nhân viên nhẳm đảm bảo thời gian của các hoạt động chương trình trong công ty.

 

Sau khi thực hiện BEST cho đánh giá phòng ban, các trưởng phòng cần phải thực hiện các công tác đánh giá nhân viên theo công thức SMARTER. Sau khi có các đánh giá giữa kỳ của nhân viên, các trưởng phòng cần thực hiện công thức STEAL để có thể kết nối các SMARTER của từng nhân viên lại với nhau. Công thức STEAL được Viện Quản Lý Việt Nam đưa ra nhằm giúp các trưởng phòng có thể kết nối các nhân viên và tạo sức mạnh cộng hưởng của từng cá nhân.

 

S – Synergy- Cộng hưởng: trong kỳ đánh giá SMARTER, các trưởng phòng cần phải thực hiện các hoạt động cộng hưởng các điểm mạnh của từng cá nhân trong kỳ đánh giá

 

T – Time Scheduling – Khung thời gian: Các trưởng phòng cần phải có khung thời gian để ràng buộc toàn bộ các chương trình hành động của nhân viên nhằm đạt kết quả cuối năm

 

E – Energize – Tạo năng lực: Các trưởng phòng cần phải tạo sức mạnh tinh thần và năng lượng chiến đấu cho từng nhân viên. Nguồn lực tinh thần có tính chất không giới hạn khi so sánh với nguồn lực vật chất

 

A – Action – Hành động: Các kiến nghị giải pháp luôn luôn cần các chương trình hành động cụ thể. Các nhân viên sẽ cảm thấy hứng khởi khi bản thân người trưởng phòng tham gia trực tiếp vào các hoạt động.

 

L- Leverage – Đòn bẩy: Các trưởng phòng cần xác định những điểm có thể tạo đòn bẩy trong phòng ban mình để tác động nhằm đạt được hiệu ứng cao nhất. Các điểm đòn bẩy có thể là một khâu bị ách tắc trong toàn bộ qui trình ảnh hưởng tới toàn bộ nhân viên. Điểm đòn bẩy có thể là một kỹ năng toàn bộ nhân viên còn thiếu. Điểm đòn bẩy cũng có thể là một team leader chưa được thúc đẩy làm việc để người team leader đó cống hiến toàn bộ  cho phòng ban.

 

Công thức BEST và STEAL giúp cho các trưởng phòng có một công cụ hoàn chỉnh nhằm thực hiện đánh giá bên ngoài – BEST và đánh giá bên trong STEAL. Nếu thực hiện hoàn hảo, phòng ban sẽ trở thành một khối thép vững chắc đập tan mọi trở ngại và thách thức trong kinh doanh.

Hệ thống KPI chung cho nhân viên và chuyên viên thừa hành

Hệ thống KPI chung cho nhân viên và  chuyên viên thừa hành

 Hệ thống KPI đối với nhân viên rất quan trọng trong công tác đo lường và phát triển nhân viên. Trong thực tế khi triển khai hệ thống KPI chúng ta rất hay gặp các trường hợp quá nhiều KPI hoặc quá ít KPI. Một lỗi tiếp theo trong hệ thống KPI đó là hệ thống KPI được phát triển không cân bằng do nó tập trung quá nhiều vào một số loại KPI. Bài viết này nhằm giúp các chuyên viên nhân sự có một cách nhìn tổng quát hệ thống KPI nên có các loại KPI như thế nào. Bài viết này mang tính chất rộng và bao quát vì vậy tác giả rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của các bạn cùng ngành.

 1-KPI về qui trình: loại KPI đầu tiên chúng ta có thể rất dễ dàng nhận thấy đó chính là qui trình. Một người nhân viên kế toán cần phải đảm bảo thực hiện công việc theo qui trình thanh toán. Người nhân viên sales cần phải thực hiện qui trình xử lý khiếu nại khách hàng

 2-KPI về đầu ra: Loại KPI thứ hai đó chính là đo lường năng suất – khả năng tạo ra sản phẩm và dịch vụ cụ thể của nhân viên. Ví dụ doanh số của nhân viên sales, số lượng nhân viên mới tuyển dụng, số lượng dịch vụ khách hàng xử lý trong tháng

 3-KPI về hiệu năng: Loại KPI thứ ba đo lường về độ lớn sử dụng nguồn lực để tạo ra đầu ra của công ty hoặc tại vị trí công việc. Dạng điển hình của KPI này là số lượng xử lý yêu cầu khách hàng trong một đơn vị thời gian, chi phí bán hàng trên một đơn vị.  

 4-KPI về hiệu quả: Loại KPI này tập trung vào đo lường đã làm đúng những điều cần làm chưa ví dụ số lượng khách hàng mới cần phát triển

 5-KPI về phát triển năng lực và nguồn lực: Loại KPI này tập trung đo lường khả năng phát triển nguồn lực cho công ty và tại vị trí làm việc. Ví dụ cho KPI này chính là số lượng danh sách khách hàng tiềm năng cần có trong tháng. Một ví dụ cho vị trí KPI đó chính là kế hoạch phát triển cá nhân trong quý

 6-KPI về tuân thủ: Loại KPI này đo lường sự tuân thủ của các nhân viên với một khuôn mẫu nhất định về hành vi và thái độ. Các nhân viên trong một công ty bất kỳ sẽ luôn luôn có một tập hợp các hành vi , thái độ mà họ có trách nhiệm tuân thủ trong công ty.

 7-KPI về thông tin: Loại KPI này sử dụng để hướng dẫn cho nhân viên xử lý và ghi nhận thông tin theo một dạng khuôn mẫu công ty yêu cầu. KPI này cũng được sử dụng để qui định người nhân viên báo cáo các thông tin cần thiết tới  các cấp quản lý.

 8-KPI về dịch vụ khách hàng: Loại KPI này nhằm đo lường chất lượng dịch vụ thực hiện tới các khách hàng nội bộ và bên ngoài công ty. Có một mô hình rất nổi tiếng đó là SERVQUAL dùng để xây dựng và đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng.

 9- KPI về phát triển các năng lực xã hội: Loại KPI này nhằm đo lường khả năng cá nhân tồn tại và tương tác với môi trường bên trong công ty. Các KPI này có thể liên quan tới tinh thần làm việc đội nhóm, khả năng kiềm chế bản thân trong hoàn cảnh, tư duy tích cực

 10- KPI về sáng tạo và đổi mới: Loại KPI này đo lường năng lực và khả năng tạo đột phá tại các vị trí làm việc trong công ty. Trong một số ngành mới và thay đổi liên tục, KPI sáng tạo và đổi mới chiếm một vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá năng lực nhân viên.

 Trên đây là 10 loại KPI thông dụng nhất các chuyên gia nhân sự có thể sử dụng triển khai cho từng vị trí cụ thể. Đối với từng vị trí, từng hoàn cảnh kinh doanh, từng ngành kinh doanh khác nhau sẽ quyết định bộ chỉ tiêu KPI hoàn toàn khác mặc dù cho cùng một chức năng. Áp dụng và triển khai hệ thống KPI hoàn toàn phụ thuộc vào tài cao thấp của từng chuyên viên nhân sự. Điều này hoàn toàn giống như thầy thuốc bốc thuốc Bắc căn cứ vào thể trạng của bệnh nhân mà bốc liều lượng từng loại thuốc cụ thể ( áp dụng từng loại KPI trong từng hoàn cảnh kinh doanh)

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý ViệtNam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

3-www.daihọc.edu.vn  online ngày 15/06/2012

Triển khai đánh giá giữ kỳ – Nhân viên

Triển khai đánh giá giữ kỳ – Nhân viên

Để thực hiện tốt đánh giá giữa kỳ hiệu quả, bản thân người nhân viên cần phải chuẩn bị rất nhiều. Quan trọng nhất đối với nhân viên đó là chuẩn bị tư tưởng cho kỳ đánh giá giữa kỳ. Đánh giá giữa kỳ có mục đích chính nhằm giúp cho người nhân viên thấy được các điểm cần khắc phục và bản kế hoạch hành động nhằm thực hiện tốt hơn trong thời gian còn lại. Sau khi thấu hiểu tinh thần đó, người nhân viên cần chuẩn bị kỹ càng và chia sẻ chính xác các khó khăn, hạn chế với cấp quản lý. Các bạn luôn luôn ghi nhận rằng nếu thiều các thông tin của các bạn, cấp quản lý trực tiếp sẽ không thể nào đưa ra cho các bạn các trợ giúp tích cực. Quan trọng thứ hai trong công tác đánh giá giữa kỳ đó chính là các số liệu, thông tin kinh doanh. Các quyết định kinh doanh chỉ tốt khi các bạn có hệ thống số liệu hoàn chỉnh và chính xác. Công tác đánh giá giữa kỳ cần tập trung vào những vấn đề trọng yếu, đi vào bản chất và không nên tốn nhiều thời gian vào các thủ tục hành chính nhân sự. Công tác đánh giá giữa kỳ thực hiện chủ yếu giữa cấp quản lý và nhân viên. Trước khi thực hiện đánh giá giữa kỳ, các bạn nhân viên cần chuẩn bị các vấn đề cụ thể như sau

 1- Thông tin kinh doanh: Các số liệu kinh doanh, báo cáo cần được thu thập và xử lý đầy đủ. Các bạn cần thực hiện các báo cáo tổng kết số liệu cụ thể và trình bày theo dạng ngắn gọn cho cấp quản lý trực tiếp của mình

 2- Tổng kết kết quả công việc: Tổng kết kết quả công việc trong thời gian qua. Các bạn nên tập trung vào những gì chưa làm được và làm chưa tốt để tập trung giải quyết trong kỳ đánh giá với cấp quản lý trực tiếp.

3- Tập trung vào nguồn lực: Các nhân viên cần đánh giá nghiêm túc nguồn lực có đủ để thực hiện các công việc được giao. Nguồn lực được hiểu rộng như quyền hạn quyết định và khả năng ủy quyền công việc từ cấp trên

4- Nghiêm túc đánh giá bản thân: Các nhân viên cần xác định nghiêm túc các vấn đề chưa tốt xuất phát từ những hạn chế cá nhân như chưa chuyên tâm trong công việc, tinh thần làm việc chưa tốt, năng lực còn hạn chế. Các nhân viên không thể che giấu mãi các hạn chế này vì nó phản ánh rât rõ trong công tác hàng ngày. Cấp quản lý trực tiếp trong công việc rất có kinh nghiệm và trải nghiệm với các vấn đề này.

5- Phân tích kỹ những trường hợp thất bại: Tiến hành phân tích kỹ lưỡng những trường hợp thất bại trong quá khứ để tìm ra những giải pháp và kiến nghị. Các công cụ phân tích có thể là biểu đồ xương cá, 5 W 1 H, nguyên nhân kết quả, phân tích SWOT v/v

6- Xem xét đã làm đúng điều cần làm hay chưa: Đánh giá giữa kỳ là thời điểm rất quan trọng cho các nhân viên xem xét lại các mục tiêu có phù hợp hoặc cần phải điều chỉnh nhằm đáp ứng với tình hình thay đổi trong môi trường kinh doanh. Ví dụ các nhân viên sales có thể tăng doanh thu thông qua việc phát triển khách hàng mới hoặc tăng doanh thu trên các khách hàng hiện tại.

7- Nâng cao hiệu năng công việc: Các nhân viên cần xem xét năng suất và hiệu năng công việc. Các bạn cần luôn luôn cố gắng làm nhiều hơn với nguồn lực như cũ hoặc làm như cũ với nguồn lực tiêu tốn ít hơn

 8- Tập trung vào quy trình: Các nhân viên cần xem xét các quy trình và các bước quy trình đang thực hiện để phát hiện các bất hợp lý. Các nhân viên cần đặc biệt quan tâm các bước quy trình đòi hỏi sự phối hợp giữa các cá nhân và phòng ban

 9- Đánh giá tinh thần team work: Các nhân viên cần quan tâm và đánh giá khả năng làm việc nhóm trong thời gian qua như thế nào và các vấn đề cần khắc phục

10- Dịch vụ khách hàng: Các nhân viên cần xem xét các công việc liên quan tới các khách hàng nội bộ và các khách hàng bên ngoài. Đánh giá xem mức dịch vụ thực hiện như thế nào với các khách hàng hiện tại Sau khi chuẩn bị cẩn thận các vấn đề trước kỳ đánh giá giữa kỳ, nhân viên và cấp quản lý trực tiếp thực hiện các buổi đánh giá giữa kỳ.

 Để thực hiện các buổi đánh giá giữa kỳ có một công thức rất dễ nhớ áp dụng cho buổi đánh giá giữa kỳ – SMARTER do Viện Quản Lý Việt Nam đề nghị.

S-System-Hệ thống: Nhân viên có than phiền và gặp vấn đề gì hệ thống làm việc tại công ty và các đối tác bên trong và bên ngoài công ty. Các vấn đề về hệ thống như quy trình, cơ cấu trong công ty ảnh hưởng tới nhân viên cần phải kiểm tra và thực hiện sửa chữa

M-Man problem: Các vấn đề nhân sự gặp phải trong thi hành các công tác. Các mâu thuẫn cá nhân trong phòng ban và liên phòng ban, các vấn đề với khách hàng cần phải đươc mổ xẻ và giải quyết triệt để

A-Action : Kế hoạch thực hiện- Đánh giá giữa kỳ tập trung vào thực hiện công việc nhằm đạt được kế hoạch năm và bù đắp các thiếu hụt chưa đạt kế hoạch. Do đó đánh giá giữa kỳ cần tập trung vào các bản kế hoạch thực thi cụ thể các nhiệm vụ được giao.

R- Resources- Nguồn lực cần có- Nguồn lực rất quan trọng cho nhân viên thực thi do đó trong kỳ đánh giá giữa kỳ, nguồn lực cho nhân viên cần được đánh giá và điều chỉnh hiệu quả. Nguồn lực cực kỳ quan trọng tại các vị trí tạo ra lợi nhuận trực tiếp như sales. Các nguồn lực vô hình như thời gian cũng cần phải được xác định rõ ràng

T- Time Schedule- Đánh giá giữa kỳ cần quan tâm về thời gian do chúng ta đã mất thời gian mà chưa đạt được kết quả. Các nhân viên và cấp quản lý cần phải xem xét chi tiết các hạng mục và thời gian thực hiện tương ứng.

E: Efficiency – Tài nguyên resources ngày càng trở nên khan hiếm và đắt đỏ trong công ty. Do lý do đó, các nhân viên cần phải đánh giá việc sử dụng nguồn lực công ty và nguồn lực cá nhân đã hiệu quả chưa. Các bạn nhân viên phải luôn luôn áp dụng câu hỏi Do same for less . Làm công việc với nguồn lực ngày càng tiêu tốn ít hơn.

R: Roles Clarification – Trong công việc, do áp lực kinh doanh và các công việc điều chỉnh, đánh giá giữa kỳ nhân viên luôn luôn phải cần các hướng dẫn và tư vấn cấp quản lý về bản chất công việc, tầm quan trọng của các công việc đang thực hiện, vai trò của vị trí công việc với toàn bộ hoạt động của phòng ban và công ty.

Sau khi cấp quản lý và nhân viên thực hiện các đánh giá giữa kỳ, hai bên cần phải có những hạng mục cụ thể triển khai để đảm bảo các công việc luôn luôn thực hiện tốt

1-Hai bên quản lý và nhân viên có ngay 03 hoạt động và bản thực hiện chi tiết các hoạt động này trong thời gian ngắn hạn và tập trung vào các mục tiêu đã bị chậm trễ hoặc không hiệu quả so với kế hoạch trong thời gian dưới 1 tháng cho từng nhân viên.

2- Cấp quản lý và nhân viên cần phải thực hiện ít nhất 01 hoạt động nhóm cho 2-3 nhân viên cùng thực hiện nhằm tạo cộng hưởng và giải quyết các vấn đề chung của các nhân viên trong cùng phòng ban

 3- Toàn phòng ban nên có ít nhất 02 dự án trong thời gian còn lại của phòng để thúc đẩy toàn bộ hoạt động của các nhân viên trong phòng. Các công việc của các cá nhân sẽ được kết nối chung vào các dự án này trong phòng ban

4- Công bố kết quả chung của toàn bộ nhân viên trong phòng và nên có một buổi họp ngắn gọn để các thành viên riêng lẻ nêu rõ các nhiệm vụ và kế hoạch trong thời gian tới

5- Tiếp tục áp dụng SMARTER đặc biệt với các nhân viên kém nhất trong phòng để thúc đẩy kế hoạch hành động

6- Các nhân viên thực hiện cam kết để nâng cao các điểm yếu của chính bản thân đã được phân tích và trao đổi trong buổi đánh giá giữa kỳ

Khung đánh giá trên là những chỉ dẫn sơ bộ cho các bạn nhân viên tại các công ty bất kỳ thực hiện việc đánh giá giữa kỳ. Nếu như công ty của các bạn không có chương trình đánh giá giữa kỳ, các bạn có thể tự sử dụng các điểm này để thực hiện chương trình tự đánh giá bản thân và lập kế hoạch cho sáu tháng cuối năm. Chúc các bạn thành công.

 Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

 Sáng lập Society of Human Resources Management

 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

3-www.daihọc.edu.vn online ngày 15/06/2012

Tiếp cận khảo sát hệ thống hài lòng của nhân viên trong công ty

Tiếp cận khảo sát hệ thống hài lòng của nhân viên trong công ty

 Mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố như chính sách lương bổng, đãi ngộ; đào tạo và phát triển; hệ thống đánh giá kết quả công việc; hoạch định kế thừa; mối quan hệ giữa đồng nghiệp, giữa các cấp quản l‎‎ý; truyền thông; đặc điểm công việc….Thông thường, khi điều tra mức độ hài lòng của nhân viên, doanh nghiệp sẽ đề nghị nhân viên đánh giá các yếu tố nêu trên. Tiếp cận theo cách này có ưu điểm dễ dàng triển khai, nhanh chóng có được thông tin. Tuy nhiên, phương pháp này lại không giúp doanh nghiệp nhìn thấy những nguyên nhân sâu xa dẫn đến giảm sút mức độ hài lòng. Ví dụ, khi thực hiện khảo sát nhân viên, nhiều người nói không hài lòng với mức hiện tại của công ty. L‎ý do không hài lòng là vì công ty trả lương không tốt bằng các công ty khác theo cách so sánh công việc và mức lương nhận được. Nếu dừng nghiên cứu ở đây, doanh nghiệp sẽ phải nghĩ đến giải pháp tăng lương cho người lao động. Nhưng thực tế có thể không như vậy, nhiều người lao động ảo tưởng về năng lực của mình vì họ không có điều kiện so sánh năng lực làm việc với nhân viên tại các công ty khác trong cùng ngành. Họ có thể nói” tại sao lương của tôi không bằng anh A tại công ty cạnh tranh B?” nhưng ít khi họ tự hỏi “năng lực của mình và năng lực anh A có tương đồng hay không?”, do đó nghiên cứu sâu hơn, doanh nghiệp sẽ nhận ra rằng nhân viên giảm sút hài lòng không phải do lương mà do họ nhận thức chưa đúng về bản thân. Bài viết này trình bày cách đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên theo hệ thống để công ty có thể xác định chính xác hơn những nguyên nhân làm giảm sút hài lòng của nhân viên. Trong một tổ chức, không hài lòng có thể bắt nguồn từ:

Bản thân người lao động: Tự nhận thức chưa đúng về bản thân dẫn đến nhân viên kỳ vọng những gì mình đáng nhận được quá cao hay tính cách, đặc tính tiểu sử, quan niệm về giá trị và học vấn cũng có tác động đến hài lòng trong công việc. Những chính sách quản l‎‎ý liên quan đến từng cá nhân như lương bổng, đào tạo- phát triển, đánh giá kết quả công việc Cơ cấu và quy trình của công ty: một quy trình không đạt được mức tối ưu sẽ làm nhân viên nỗ lực nhiều hơn mức bình thường để giải quyết công việc. Yếu tố này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến nhiều vị trí và nhiều nhân viên trong công ty. Bằng cách nghiên cứu kết hợp các nguyên nhân nêu trên, chúng ta đang tiếp cận khảo sát hài lòng theo hệ thống. Cách tiếp cận này giúp công ty đánh giá được toàn bộ quy trình làm việc, cơ cấu tổ chức, đặc điểm nhân viên để tìm ra những vấn đề cần được cải tiến nhưng nó đòi hỏi bản câu hỏi khảo sát phải mang tính hệ thống. Có những bản câu hỏi rất dài nhưng tính hệ thống kém vì nó chỉ tập trung vào một số phần trong hệ thống. Hiện nay trên thị trường, dịch vụ tư vấn EES (Employee’s Engagement and Satisfaction- tạm dịch là gắn kết và hài lòng của nhân viên) thường tập trung chủ yếu vào phần khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của cá nhân liên quan đến lương bổng, chính sách, quyền lợi, phụ cấp … Tuy nhiên, khi trình độ và kỹ năng của người lao động càng nâng cao, cố gắng cải thiện hài lòng theo cách này có thể không đạt được được mục đích vì công ty không thể nhìn từng cá thể độc lập và cố gắng làm hài lòng từng người. Công ty cần nhìn theo góc độ cấu trúc tổ chức để thấy có bốn mức quan trọng cần quan tâm : (1) cá nhân, (2) nhóm, (3) phòng ban và (4) toàn thể công ty. Tuy nhiên, tùy thuộc vào qui mô và hoạt động tổ chức, các mức này có thể thay đổi. Một công ty có nhiều chi nhánh sẽ có cấu trúc gồm các mức: cá nhân, nhóm, phòng ban, chi nhánh và toàn thể công ty. Tại các tổng công ty lớn, trên mức phòng ban còn có mức khối ví dụ khối kinh doanh, khối kỹ thuật. Ngược lại, tại các công ty có qui mô vừa, chúng ta chỉ có ba mức cá nhân, nhóm và phòng ban trong khi các công ty nhỏ hơn nữa chỉ còn lại hai mức đó là cá nhân và nhóm.

Ở mức cá nhân, các vấn đề như tính cách, nhận thức về nghề nghiệp, khả năng thực hiện công việc, cân bằng cuộc sống, nhận thức về lương bổng, tư duy tích cực… ảnh hưởng rất nhiều tới sự hài lòng trong công việc. Tư duy tích cực đang được đề cập nhiều ở các tổ chức nhất là trong giai đoạn khủng hoảng như hiện nay. Theo cách tư duy này, khi tình hình kinh doanh năm 2012 gặp nhiều khó khăn, người nhân viên nhận thức được rằng công ty cố gắng duy trì lương thưởng như năm trước là một thành công lớn lao và họ hài lòng với mức lương không tăng trong năm nay. Muốn đạt được lối tư duy tích cực, doanh nghiệp phải phát triển các chương trình đào tạo hoặc xây dựng được văn hóa tư duy tích cực. Không thể phủ nhận tầm quan trọng của các yếu tố cá nhân đến chính sách cải thiện hài lòng trong công ty và các khảo sát trên thị trường hiện nay thường tập trung vào mức này nhiều nhất. Nhưng khi tiếp cận hài lòng một cách có hệ thống thì các mức khác cũng cần phải xem xét.

Mức nhóm làm việc- Nhóm làm việc ảnh hưởng rất nhiều tới sự hài lòng của cá nhân thông qua tương tác nhóm và hiệu quả nhóm. Nếu như công việc rất nhiều nhưng nhóm có khả năng cộng hưởng và hỗ trợ mạnh, người nhân viên sẽ ít cảm thấy sức ép và tăng mức hài lòng trong công việc. Ngược lại, khi qui trình làm việc nhóm không rõ ràng, vai trò lãnh đạo trưởng nhóm mờ nhạt, truyền thông kém, mâu thuẫn phi chức năng cao sẽ càng tạo thêm áp lực và giảm sút hài lòng của nhân viên. Người nhân viên trong công ty tương tác chủ yếu trong nhóm làm việc của mình. Do đó, yếu tố nhóm cũng là yếu tố ảnh hưởng quan trọng vì nói một cách đơn giản, nhóm hoạt động tốt thì sẽ tăng mức độ hài lòng của nhân viên và ngược lại.

Trên mức nhóm đó là mức độ phòng ban. Phòng ban là nơi tập hợp các nhóm làm việc và tương tác lẫn nhau. Các vấn đề trong phòng ban như cách thực hiện đánh giá trong năm, cách lên kế hoạch và xác lập tiêu chí đánh giá trọng yếu (KPI- key performance indicators), vai trò lãnh đạo của trưởng phòng là những yếu tố tác động nhiều đến hài lòng nhóm. Các yếu tố phòng ban thường mang tính chất ảnh hưởng dài hạn và gián tiếp tới sự hài lòng của nhân viên.

Mức độ cao nhất ảnh hưởng tới sự hài lòng của nhân viên đó là mức công ty. Các yếu tố ở mức công ty bao gồm cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, chính sách nhân sự, thay đổi và phát triển tổ chức sẽ ảnh hưởng đến mức độ cá nhân, nhóm và phòng ban. Các yếu tố này mang tính chất chiến lược và dài hạn. Tiếp cận hài lòng của nhân viên theo bốn cấp độ mang lại nhiều lợi ích trong thực tế. Thứ nhất, khảo sát hài lòng của nhân viên sẽ phải dựa vào cơ cấu và qui mô của công ty vì hài lòng của nhân viên tại công ty nhỏ sẽ hoàn toàn khác hẳn với sự hài lòng của nhân viên tại các tổng công ty lớn cho dù vị trí và mô tả công việc hoàn toàn giống nhau. Thứ hai, tiếp cận khảo sát hài lòng hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp hình dung được bức tranh tổng thể về các yếu tố tác động. Cuối cùng, lợi ích quan trọng nhất trong thực tế đó chính là xác định độ chênh lệnh của các mức ảnh hưởng tới sự hài lòng. Có rất nhiều công ty tuy chính sách quản l‎ý chung không tốt nhưng nhân viên vẫn rất hài lòng do các yếu tố phòng ban, nhóm và cá nhân ảnh hưởng rất tốt. Ngược lại, có những công ty, các chính sách quản l‎ý chung rất tốt nhưng mức độ hài lòng của nhân viên không cao do tác động của các mức bên dưới không đạt yêu cầu.

Tóm lại, tiếp cận khảo sát hài lòng hệ thống sẽ giúp cấp lãnh đạo xác định mức nào trong bốn mức tại công ty có vấn đề nhiều nhất và tiếp theo, các yếu tố nào tại bốn mức có ảnh hưởng nghiêm trọng nhất tới sự hài lòng của nhân viên để từ đó đưa ra các giải pháp thiết thực và hiệu quả.

Giảng Viên Tạ Thị Hồng Hạnh

Đại học mở TP HCM