Nhân lực trẻ và giấc mơ 100 tuổi của DN

Nhân lực trẻ và giấc mơ 100 tuổi của DN 

Bài viết được đăng tải tại diễn đàn VEF – diễn đàn doanh nghiệp Việt Nam

http://vef.vn/2012-06-05-nhan-luc-tre-va-giac-mo-100-tuoi-cua-dn 

Nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thực hoá ước mơ 100 tuổi của doanh nghiệp. Tác giả bài viết đã trao đổi rất nhiều với một CEO hàng đầu tại Việt Nam trong ngành du lịch và khách sạn. Công ty của anh rất thành công, nhưng anh luôn khiêm nhường và tâm sự về giấc mơ lớn nhất là xây dựng doanh nghiệp 100 tuổi. Thực hiện điều đó là rất khó đối với giới doanh nghiệp Việt Nam. Năm 2011 và 2012 đã và sẽ chứng kiến nhiều gương mặt đại gia trong các ngành kinh doanh khác nhau trốn nợ, nợ thuế nhà nước, hoạt động cầm chừng. Câu chuyện giấc mơ 100 tuổi doanh nghiệp càng trở nên quan trọng và cấp bách. Một doanh nghiệp khi ra đời, mục tiêu đầu tiên là tồn tại. Sau khi phát triển theo thời gian, các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ chuyển dần sang doanh thu, lợi nhuận, thị trường và quy mô kinh doanh. Nhìn nhận lại, trong doanh nghiệp Fortune 500 cách đây 30 năm trên thế giới, có bao nhiêu doanh nghiệp tồn tại tới ngày hôm nay? Có thể nói giấc mơ 100 tuổi của doanh nghiệp chính là giấc mơ quan trọng và lâu dài nhất trong mỗi tâm trí của người CEO. Công ty có tồn tại dài lâu thì thị phần, doanh thu và lợi nhuận mới có thể bền vững và phát triển. Thời gian là yếu tố thách thức và khó khăn nhất mà bất kỳ người CEO nào cũng phải vượt qua.

Với kinh nghiệm lâu năm trong ngành nhân sự và đào tạo phát triển con người, tác giả nhận thấy nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thức hoá ước mơ 100 tuổi của DN. Nhân sự trẻ là yếu tố quyết định thành công để DN tồn tại bền vững 

 Lý do đầu tiên tại sao nguồn nhân lực trẻ lại quyết định tới khả năng thành công lâu dài của công ty, đây là bài toán về quy mô. Chiến lược phát triển nhân lực của công ty có thể là mua hoặc xây. Chiến lược mua chỉ phù hợp với các công ty có quy mô nhỏ hoặc trong những giai đoạn cấp bách, doanh nghiệp có thể triển khai chiến lược mua nhân sự. Công ty phát triển lớn về quy mô, địa bàn hoạt động sẽ cần rất nhiều nhân sự tại các cấp độ. Chiến lược mua nhân sự chắc chắn không phù hợp do chi phí rất lớn, rủi ro trong việc tiếp nhận người. Một điểm yếu ít khi các công ty Việt Nam nhận thức đó là khi mua nhân sự, chúng ta đã mua cả điểm mạnh và điểm yếu của các nhân sự này. Chi phí chỉ là yếu tố bề nổi, văn hóa chính là yếu tố quan trọng để quyết định xây nhân sự. Văn hóa chính là yếu tố vô hình ràng buộc và kết dính toàn bộ nhân viên trong khi hoạt động. Một trưởng chi nhánh tại Long An đi lên từ nhân viên trong công ty chắc chắn sẽ thúc đẩy văn hóa công ty tốt hơn là một người chuyển từ công ty khác về. Đảm bảo xây dựng nhân lực trẻ đó chính là xây nền tảng bền vững cho công ty phát triển.

Lý do thứ hai khiến các công ty Việt Nam thường phản đối việc tuyển dụng nhân viên trẻ là năng suất lao động kém và khả năng thích nghi không tốt. Điều đó là hiển nhiên, nhưng tại sao các công ty và tập đoàn đa quốc gia rất thành công trong việc tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trẻ Việt Nam? Sự khác nhau đó là cách tiếp cận trong việc quản trị doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng hệ thống quản trị một cách rõ ràng và khoa học. Cơ cấu và quy trình của họ rất cụ thể. Dựa trên các yêu cầu công việc trên hệ thống quản lý, công ty sẽ xác định rất rõ yêu cầu cụ thể với nhân sự. Các yêu cầu nhân sự được quy hoạch từ vị trí thấp nhất, từ nhân viên trẻ mới vào cho tới vị trí cấp cao giám đốc. Nói cách khác, vị trí công việc được thiết kế đúng người, đúng việc. Các công ty phát triển bền vững sẽ có hệ thống quản trị tương tự như vậy và họ sẽ tập trung việc tuyển dụng các nhân lực trẻ. Các nhân lực trẻ sẽ được đào tạo, lựa chọn và đẩy dần lên khi họ chứng minh thỏa mãn được yêu cầu công việc ở các vị trí kế tiếp. Các nhân viên sẽ luôn luôn có hai lựa chọn: ở lại vị trí hiện tại, chuyển công ty hay đi lên tiếp các vị trí cao hơn. Trái lại các công ty phát triển bền vững, các công ty khác thông thường xây dựng hệ thống quản lý không có cơ cấu và quy trình rõ ràng. Đối với mô hình này, công ty sẽ đòi hỏi người nhân viên phải có rất nhiều kỹ năng, trình độ vì họ sẽ phải đối đầu với một tập hợp các công việc khác nhau về bản chất. Quy trình giữa các phòng ban không rõ ràng dẫn tới người nhân viên cần phải có kỹ năng thương thảo. Mặc dù nếu công ty thiết kế quy trình phối hợp tốt, nhân viên sẽ không cần phải có kỹ năng thương thảo tốt như vậy.

Lý do quan trọng thứ ba của phát triển nguồn nhân lực trẻ đó chính là các vị trí chủ chốt trong công ty luôn luôn cần phải có những người kế cận. Theo nghiên cứu tại Mỹ, lựa chọn CEO kế cận là nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO hiện tại. Một công ty ước mơ một trăm tuổi không thể nào tồn tại nếu như không có 2-3 thế hệ CEO toàn tâm toàn ý giống như nhau. Cũng theo thống kê trên thế giới và Việt Nam, việc tuyển chọn CEO từ bên ngoài vào không phải là một giải pháp tốt. Có rất nhiều lý do để cho một CEO từ bên ngoài vào thất bại sau một thời gian ngắn. Như vậy việc tuyển chọn CEO nội bộ là một việc quan trọng và bắt buộc phải làm. Để có được một CEO kế cận, ít nhất trong công ty phải có 3 ứng cử viên. Suy nghĩ một cách kế tiếp, để có 3 ứng cử viên này thì ít nhất sẽ phải có 9 người ứng viên tiềm năng để thay thế. Trên cách tiếp cận như vậy, công ty muốn thay thế CEO ít nhất phải có vài chục cấp quản lý tiềm năng tại 2-3 cấp quản lý như khối, phòng ban, bộ phận mới có thể tìm được người CEO kế cận trong công ty.

Lý do quan trọng thứ tư chính là lực lượng lao động trẻ đóng vai trò quyết định thành công của công ty trong ngắn hạn. Điều đó có thể là một nghịch lý nhưng chính xác. Theo tư duy hệ thống, năng lực công ty được đo bằng năng lực cấp cao, năng lực cấp trung và năng lực nhân viên thừa hành. Theo lý thuyết hệ thống, năng lực không phụ thuộc vào yếu tố mạnh nhất – CEO mà phụ thuộc vào năng lực yếu nhất – các bạn nhân viên trẻ. Trên thực tế, các công ty đều có CEO và các nhà quản lý cao rất giỏi. Tuy vậy, các chiến lược và kế hoạch kinh doanh đề ra thường không thực hiện như mong muốn của họ do năng lực triển khai của nhân viên cấp dưới không được hoàn hảo. Chính vì lý do này, các công ty phải nhìn nhận việc phát triển lực lượng lao động trẻ là bắt buộc chứ không phải là chọn lựa làm hay không làm tại công ty.

 Lý do quan trọng thứ năm của lực lượng lao động trẻ là nguồn tri thức mới và năng lực sáng tạo trong công ty. Theo nghiên cứu tại Mỹ, các ngành công nghệ mới, kiến thức sẽ lạc hậu trong vòng 18-24 tháng. Nhân lực trẻ là yếu tố duy nhất làm giàu nhanh chóng nguồn tri thức và kiến thức mới trong công ty. Ngoài ra, nhân viên trẻ là nguồn quan trọng để duy trì sự sáng tạo và thay đổi trong cả công ty.

Lý do quan trọng cuối cùng là nếu triển khai tốt việc phát triển nhân lực trẻ sẽ giúp công ty tiết kiệm tối đa chi phí quản lý và vận hành Theo lý thuyết phát triển nhân lực, mỗi cá nhân sẽ phát triển tới một mức nào dó về khả năng làm việc. Như vậy, các nhân viên hiện tại nói chung đều rất khó có thể phát triển tiếp. Năng lực và khả năng làm việc của họ không thay đổi nhiều. Đứng ở quan điểm chi phí, công ty đang trả giá cao cho những lao động không phát triển tiếp theo thời gian. Khi tuyển nhân viên trẻ, công ty sẽ được hưởng lợi khi giúp nhân viên trẻ xây dựng rất nhanh năng lực làm việc của các bạn. Các nhân viên trẻ này sẽ là áp lực với các nhân viên hiện tại không có năng lực phát triển tiếp. Họ sẽ là lực đẩy mạnh mẽ nhằm thay thế các nhân viên hiện tại không có khả năng phát triển tại công ty với chi phí thấp hơn nhiều. Lý do chính tại sao các công ty Việt Nam không thể áp dụng được cách tiếp cận này bởi vì các công ty Việt Nam có cách tiếp cận sai về đào tạo và hệ thống đào tạo. Đúc kết lại, hãy nhìn từ thực tế câu lạc bộ nổi tiếng Manchester United. Alex Ferguson luôn luôn có các lực lượng cầu thủ trẻ chất lượng cao để chinh phục các danh hiệu trong làng bóng đá. Các triết lý nói trên đã được Ferguson thực hiện hoàn hảo để đảm bảo MU luôn luôn tồn tại trên đỉnh cao với chi phí và hiệu quả đáng khâm phục. Cũng nhìn một câu lạc bộ khác đó la Barcelona. Các cầu thủ trẻ như Messi là câu trả lời làm sao chúng ta có thể có những ngôi sao với chi phí tốt nhất – hãy đào tạo, tin tưởng và giao trọng trách cho các cầu thủ trẻ.

Các CEO của các công ty Việt Nam trước khi phàn nàn cầu các nhân viên trẻ tại công ty yếu kém thì có lẽ họ nên tự hỏi họ có năng lực quản trị và tâm huyết trong công tác phát triển nhân viên trẻ như Alex Ferguson hay không. Chúng ta không thể có thành công bền vững lâu dài thông qua các nhân tài ươm trồng ở nơi khác và thu hoạch về. Một CEO có đẳng cấp là người có khả năng ươm trồng, phát triển, thu hoạch và chuyển giao trách nhiệm trong tương lai từ những nhân tài mình ươm mầm hôm nay

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management

Nguyễn Minh Luân , Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam, Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

 

Các thách thức của nghề nhân sự tại Việt Nam trong năm năm tới

Các thách thức của nghề nhân sự tại Việt Nam trong năm năm tới

Hội thảo các thách thức của nghề nhân sự tại Việt Nam dự kiến tổ chức vào ngày 28/09/2012 tại TP HCM nhằm xác định các thách thức của nghề nhân sự tại Việt Nam trong 5 năm tới và các biện pháp và công cụ nhằm chuẩn bị cho giới chuyên viên nhân sự và các HR manager xử lý tốt các thách thức đó. Bài viết này nhằm nêu các ý chính về các thách thức trong nghề nhân sự và VIM và SHRM rất muốn lắng nghe các ý kiến đóng góp của cộng đồng chuyên môn để chuẩn bị cho hội thảo tốt và hiệu quả hơn. Các ý kiến đóng góp vui lòng gửi về tuananh.vu@vim.edu.vn hay minhluan.nguyen@vim.edu.vn

01- Chi phí sử dụng lao động sẽ càng tăng cao: Chi phí lao động sẽ tăng cao do các nguyên nhân : lạm phát, chi phí đầu vào gia tăng như nhu yếu phẩm, các chi phí như bảo hiểm xã hội, y tế tăng cao, thời gian nghỉ thai sản tăng lên 6 tháng, bản thân các công ty muốn phát triển lâu dài bền vững cũng cần phải tăng cường các phúc lợi cho nhân viên. Chi phí lao động tăng cao sẽ tạo ra thách thức cho nhân sự : làm thế nào sử dụng hiệu quả nhân lực thay vì cắt giảm chi phí cho nhân lực như vẫn thực hiện hiện nay

 02- Chi phí đầu tư cho nhân sự sẽ ít đi và các chuyên viên nhân sự cần thay đổi hướng tiếp cận nâng cao năng lực và tự mình thực hiện các hoạt động chức năng thay vì triển khai thuê ngoài. Đào tạo từ việc 100 % nhờ cậy các đơn vị đào tạo bên ngoài chuyển sang tự phát triển bài giảng và tự thực hiện đào tạo thông qua chuyển giao năng lực đào tạo và train the trainer. Công tác tuyển dụng từ việc 100 % sử dụng quảng cáo chuyển sang sử dụng head hunter nội bộ như xây dựng database ứng viên, tham gia các mạng xã hội như Anphabe, tham gia các hội thảo chuyên môn

03- Các hoạt động chuyên môn nhân sự cần chuyển đổi từ các hoạt động mang tính chất hành chính sang các hoạt động có giá trị gia tăng cao – Value adding activities. Các chuyên viên tuyển dụng cần phải hoạt động như là một head hunter chứ không phải là người thực hiện sự vụ về tuyển dụng. Nhân viên đào tạo cần phải nghiên cứu thực hiện phát triển bài giảng và năng lực đào tạo của công ty chứ không phải chỉ là gửi các yêu cầu cho trung tâm đào tạo và chọn lựa nhà cung cấp. Công tác đánh giá nhân viên cần thực hiện chung với các cấp quản lý chức năng thay vì cuối năm có một đợt đánh giá hình thức như thường thực hiện

 04- Mục tiêu quan trọng của các chuyên viên nhân sự HR trong các năm tới đó là cần phải chỉ ra các chương trình và hoạt động nhân sự ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất, hiệu quả và dịch vụ như thế nào trong công ty. Thay vì nêu ra các kết quả chung chung, các chuyên viên nhân sự cần phải hiểu rõ qui trình kinh doanh để thực hiện các hoạt động nhân sự giúp tăng 3 mục đích nói trên. Đây là một thách thức không nhỏ với các chuyên viên nhân sự khi họ phải hiểu hệ thống sản xuất nếu như tại công ty sản xuất, qui trình dịch vụ khi họ tại các công ty dịch vụ.

05- Nhu cầu kinh doanh thay đổi hàng ngày và chi phí thấp không còn là lợi thế cạnh tranh nữa. Các sản phẩm có giá thành rẻ cũng chưa chắc chiếm thế thượng phong trên thị trường. Khách hàng ngày nay yêu cầu sản phẩm và dịch vụ phải rẻ, tốt, chất lượng cao. Nghịch lý đó đòi hỏi sự sáng tạo và đổi mới trong tư duy, thực hiện, qui trình vv trong công ty. Phòng nhân sự và chuyên viên nhân sự cần phải đảm trách vai trò là đầu tầu thúc đẩy đổi mới và sáng tạo . Có một thật sự đáng buồn là bản thân phòng nhân sự và các chuyên viên nhân sự là những cá nhân và phòng ban ít chịu tư duy đổi mới và sáng tạo nhiều nhất trong công ty. Vì lý đo đó , việc thay đổi chính mình về đổi mới và sáng tạo là thách thức nghiêm túc cho toàn bộ giới nhân sự Việt Nam nói chung.

06- Áp dụng công nghệ vào trong nhân sự nhằm giảm thời gian thực hiện các tác nghiệp có giá trị gia tăng thấp là bắt buộc. Các chuyên viên nhân sự cần lưu ý việc sử dụng các công nghệ mới. Các công nghệ như HR mobile, Clound HR của Misa cần được áp dụng và thử nghiệm triệt để http://www.misahrm.vn/home/Trangchủ.aspx

07- Mạng xã hội như Anphabe, Linkedin sẽ thay đổi hoàn toàn về bản chất sự tương tác giữa các cá nhân và công ty sử dụng lao động. Mạng xã hội đã giúp cho công ty và cá nhân tới gần nhau. Như vậy tính Mobility ( thay đổi công việc ) của nhân viên sẽ nhanh hơn. Yếu tố này đòi hỏi phòng nhân sự cần phải có các chương trình chức năng đáp ứng nhanh, hệ thống để có thể giữ chân được nhân tài.

08- Cũng do sự tương tác trên Anphabe và mobile internet, ngày hôm nay nhân lực hiểu hơn về nhân sự và các yếu tố liên quan ví dụ qua phần discussion tại Anphabe http://www.anphabe.com/discussions/questions-answers#/member/popular  , họ sẽ hiểu và nắm rõ các chuyên môn nhân sự hơn. Các khách hàng nội bộ của phòng nhân sự – nhân viên trong công ty sẽ trở nên đòi hỏi hơn. Do lý do đó, phòng nhân sự cần phải thực hiện phương pháp HR To One do VIM đưa ra. HR to One có nghĩa là phòng nhân sự cần phải có những biện pháp và thực hành nhân sự riêng biệt cho từng nhân viên thay vì các giải pháp nhân sự đại trà. Lý do khác cho HR To One đó chính là đòi hỏi ngày càng cao từ nhân viên khi họ muốn phát triển và nâng cao năng lực của chính mình.

09- Sự thay đổi về bản chất về tương tác tại nơi làm việc – workplace nature changing. Internet, mạng xã hội, mobile như Ipad đã thay đổi hoàn toàn về bản chất tương tác tại nơi làm việc. Nhân viên hiện nay phản ứng với thay đổi thông qua Thử và Sai do môi trường tạo điều kiện cho các phép thử tiến hành rất nhanh và thấy ngay kết quả tốt hay xấu. Điều đó dẫn tới áp lực tới nhân sự rất nhanh và nhiều. Các phòng ban khác yêu cầu các giải pháp nhân sự nhanh, ít mất thời gian và không hình thức. Các chuyên viên nhân sự cần phải lưu ý và thay đổi khi áp dụng các chương trình và hoạt động tác nghiệp.

10- Các chuyên viên nhân sự cần phải tập trung tự học và nâng cao các kiến thức chuyên môn của mình. Các kiến thức nhân sự quan trọng cho các chuyên viên nhân sự trong thời gian tới đó là : cấu trúc tổ chức, hệ thống năng lực, quản lý tài năng, xây dựng kế hoạch phát triển nhân viên, các dịch vụ đánh giá Assessment

11- Các tiêu chuẩn của nghề nhân sự quốc tế như chứng chỉ SHRM sẽ trở thành điều kiện tiên quyết để lựa chọn các chuyên viên nhân sự khi tuyển dụng tại các công ty lớn của Việt Nam và nước ngoài. Các tác giả mong đợi nhận được các ý kiến đóng góp, câu hỏi , trao đổi chuyên môn và phản biện từ cộng đồng nhân sự cho ngày hội thảo 28/09/2012. Cám ơn các anh chị.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management

Nguyễn Minh Luân , Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam, Sáng lập Society of Human Resources Management Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

3-www.daihọc.edu.vn

Có phải ” Nhân Lực Là Tài Sản Doanh Nghiệp Hay Không ” – Mô hình 5S trong gắn kết nhân viên

Có phải ” Nhân Lực Là Tài Sản Doanh Nghiệp Hay Không ”  

Mô hình 5S trong gắn kết nhân viên

Sau khi thực hiện bài viết về mối quan hệ giữa Employee Satisfaction và Employee Enagement ( Link dưới bài) , tác giả nhận được nhiều câu hỏi về các mức độ của nhân viên trong công tác gắn kết nhân viên. Mô hình gắn kết nhân viên Employee Engagement sau một thời gian nghiên cứu được VIM sử dụng trong việc thiết kế bảng câu hỏi đánh giá mức độ gắn kết nhân viên và thực hiện các dịch vụ đánh giá cho khách hàng đó là mô hình 5 mức độ S , 5 S  Model in Employee Engagement ( bản quyền của VIM )

5 S trong mô hình này đó chính là : Struggle , Stay , Share , Strive và Shine. Chúng ta lần lượt nghiên cứu 5 mức độ này trong công ty.

Struggle: Mức độ này là mức cuối cùng trong bậc thang Employee Engagement. Các nhân viên tại mức này luôn hỏi câu hỏi “ Tại sao tôi phải làm việc công ty này”  “ Hình như công việc không phù hợp với tôi “ “ cấp quản lý không quan tâm tới các mục tiêu phát triển nghề nghiệp của tôi “. Thông thường các nhân viên mới vào làm việc, nhân viên loại C và D , các nhân viên xuất sắc nhưng có mâu thuẫn với các cấp quản lý về chuyên môn hoặc cách thức thực hiện.

Stay: Mức độ này là mức mà người nhân viên quyết định ở lại trong công ty để xem theo thời gian các vấn đề có được giải quyết thấu đáo hoặc các nhân viên hiểu rất rõ họ có cái gì và nhận cái gì từ công ty. Có hai loại nhân viên trong mức độ Stay tại công ty đó là tích cực và tiêu cực. Độc giả xem thêm bài viết  tại link dưới bài để nắm rõ thêm. Trong thực tế số lượng nhân viên tại mức Stay chiếm một phần rất lớn trong các công ty.

Share: Mức độ này thể hiện sự thay đổi trong suy nghĩ , tư duy và nhận thức của người lao động. Mức độ này là mức độ tích cực đầu tiên từ phía nhân viên. Họ bắt đầu đánh giá công ty là một nơi có thể gắn bó lâu dài và muốn cống hiến cho công ty. Biểu hiện của nhân viên đó là họ sẵn sàng chia sẻ các thông tin về công ty, công việc cho bạn bè và người thân. Trong công ty họ chia sẻ và trao đổi với các nhân viên khác về các công việc dự án của phòng ban mình. Họ tỏ thái độ không hài lòng khi có nhân viên và người khác có các thông tin không tốt về công ty và sản phẩm dịch vụ của công ty.

Strive: Tại mức độ này, lời nói và suy nghĩ được chuyển thành hành động. Các nhân viên tại mức độ gắn kết này luôn luôn hướng tới các kết quả làm việc tốt nhất và hiệu quả nhất.

Shine: Tại mức độ cao nhất này, các nhân viên gắn kết không chỉ tập trung thực hiện xuất sắc các công việc của mình. Họ tỏa sáng để động viên, khuyến khích , thúc đẩy các đồng nghiệp, các thành viên trong nhóm gắn kết công việc như họ. Họ là nguồn động viên và tiếp lửa cho các nhân viên Struggle và Stay cuốn hút trong công việc. Họ là những người Coacher và Mentor gắn kết nhân viên Share vào trong công việc. Một cách ngắn gọn, Shine không chỉ gắn kết bản thân với công ty và công việc mà họ còn thực hiện việc gắn kết một nhóm nhân viên mặc dù họ có thể không có chức năng chính thức thực hiện các công việc này.

Thông thường trong một tổ chức, số lượng Shine khoảng 10-15 %, Share khoảng 10-25 %, Stay khoảng 30-45 % và Struggle khoảng 5-15 %. Đứng trên quan điểm quản lý, các cấp lãnh đạo có 03 nhóm nhiệm vụ quan trọng cần cải thiện cho hoạt động gắn kết nhân viên thông qua

1-     Đánh giá nhanh tỷ lệ 5 S trong công ty. Tỷ lệ 5 S tăng hay giảm biểu hiện qua 2 nhóm đánh giá nhanh: Đánh giá mức độ gắn kết nhân viên qua biểu hiện và đánh giá các công tác thực hiện gắn kết nhân viên của cấp quản lý

2-     Thực hiện Employee Engagement trên toàn công ty dựa trên mô hình chuẩn và có  và xử lý bằng thống kê nhằm xác định tất cả các yếu tố ảnh hưởng và sau đó chọn lựa những yếu tố nào quan trọng nhất thông qua xử lý thống kê

3-     Dựa trên kết quả phân tích và lựa chọn các yếu tố quan trọng. Công ty thực hiện các chương trình nâng cao và cải thiện mức độ gắn kết nhân viên.

Chúng ta thường nói Nhân Lực Là Tài sản của công ty. Điều đó chưa  chính xác. Câu nói cần phải sửa lại là Nhân Lực Gắn Kết Là Tài Sản Của Công Ty. Vì vậy công tác nhân sự không chỉ cố gắng có được người lao động – Phần Xác mà còn phải cố gắng gắn kết họ  để họ thực sự là Nhân Lực Gắn Kết trong công ty – Phần Hồn.

Các độc giả quan tâm vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn nhận khung xây dựng bảng câu hỏi Employee Engagement miễn phí VIM sử dụng phát triển dịch vụ đánh giá Employee Engagement. Bài viết là một phần trong chương trình hỗ trợ dịch vụ nhân sự cho cộng đồng về Employee Engagement Services. Chương trình nhằm giúp các chuyên viên nhân sự thực hiện đánh giá Employee Engagement tại công ty.   

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại 1-www.softskill.edu.vn 2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/ 3-www.daihọc.edu.vn

https://kienthucnhansu.wordpress.com/2012/05/16/mo%cc%81i-quan-he%cc%a3-giu%cc%83a-ha%cc%80i-lo%cc%80ng-va%cc%80-ga%cc%81n-ke%cc%81t-cu%cc%89a-nhan-vien/

Tại sao ROI không phù hợp khi quyết định nhu cầu đào tạo

Tại sao ROI không phù hợp khi quyết định nhu cầu đào tạo 

Trong khủng hoảng, suy nghĩ của các CEO hoặc tổng giám đốc là cắt giảm chi phí. Loại chi phí đầu tiên mà họ hay nghĩ tới đó là đào tạo và các khoản phúc lợi cho người lao động. Nếu trên thực tế thì đó dường như là giải pháp rất hiệu quả nhưng nếu nhìn nhận trên một khía cạnh khác về chi phí ẩn, điều đó không phải là một quyết định thông minh. Khi phòng nhân sự đề nghị các khóa đào tạo cho nhân viên thông thường CEO và các quản lý tài chính hay hỏi tới ROI – Return On Investment cho các chương trình đào tạo. ROI trong đào tạo thường rất khó đánh giá và thông thường các quĩ đào tạo bị cắt giảm tối đa do không chứng tỏ được ROI cho cấp quản lý và tài chính.

 Chúng ta – chuyên viên nhân sự hãy sử dụng các con số để thuyết phục cho cấp quản lý về vai trò đào tạo. Giả sử công ty của các bạn đang có 100 nhân viên. Tác giả lấy con số 100 vì con số này khá gần với kích thước trung bình của một công ty tại Việt Nam. Chúng ta giả sử quỹ lương trung bình là 4 triệu đồng vào thời điểm năm 2012. Như vậy hàng tháng công ty sẽ phải trả 400 triệu. Thực sự chi phí của công ty cho các hoạt động lớn hơn nhiều do thuê văn phòng, trả các tiện ích, chi phí hoạt động, chi phí bảo hiểm vv. Chúng ta giả sử các chi phí đó có hệ số 1.5. Như vậy tổng chi phí hoạt động một công ty 100 nhân viên tại Việt Nam là 1 tỷ đồng ( 2.5 của 400 triệu). Trong một tháng, công ty có 26 ngày công giả sử làm sáng thứ bảy. Như vậy cứ 1 phút làm việc trong 1 tháng công ty phải trả số tiền là : 1 tỷ / 26 ngày công/ 8 giờ / 60 phút = 80.128  VNĐ.

 Câu chuyện bắt đầu từ đây. Như vậy để công ty tồn tại được, người chủ cứ 1 phút phải móc tiền túi ra trả 80 ngàn đồng cho toàn bộ hệ thống 100 nhân viên làm việc. Tiền bỏ ra là thật nhưng hiệu quả có được như mong muốn hay không. Nhân viên nhận tiền lương nhưng vì lý do kỹ năng làm việc kém, quản lý thời gian không hiệu quả, giao tiếp không tốt, làm việc nhóm không tốt, quản lý cuộc họp không tốt, thiếu kỹ năng ra quyết định, kém trong việc giải quyết vấn đề, đàm phán không hiệu quả. Tất cả những lý do đó chúng ta quy đổi ra 10 % thời gian là không tạo ra lợi ích cho công ty. Tức là hàng tháng CEO trong công ty trả một số tiền là 80.128 * 60 phút * 8 giờ * 10 % = 7.692307 VNĐ  cho một ngày. Tổng số tiền bị mất đi trong vòng 1 năm là   26 ngày * 12 tháng * 7.692307 VNĐ = 1.2 tỷ đồng Việt Nam. Như vậy CEO trong một năm đã mất không 10 % số lương tương ứng chi phí 1.2 tỷ đồng vì các nhân viên kém kỹ năng, kiến thức và thái độ làm việc. Vấn đề quan trọng số tiền này không phải CEO nào cũng nhìn thấy ra và hiểu được. Trong thực tế số chi phí ẩn này còn lớn hơn nhiều với con số 10 % thời gian ước tính. Vấn đề quan trọng ở đây là CEO không nhìn thấy tiền mất đi vì nó được ẩn vào trong chi phí phải thực hiện. CEO và phòng kế toán nhìn nhận vào con số tiền sẽ bị mất đi thêm  để đòi hỏi bộ phận nhân sự tính ra và chỉ ra ROI của các chương trình đào tạo. Thực sự với một số lượng rất nhiều các chương trình đào tạo khái niệm ROI không áp dụng vì các chi phí đào tạo này phải được chi vì nó giúp giảm chi phí 1.2 tỷ nói trên.

 Chi phí ẩn này trong thực tế còn đáng báo động hơn nếu như chúng ta có hàng ngàn nhân viên với mức lương trung bình 5-7 triệu, thời gian chết không phải là 10 mà có thể đạt tới 20-30 % trong tổng số thời gian. Trong công ty khi quy hoạch nhu cầu đào tạo chúng ta có ba cấp đào tạo chủ yếu đó là cho nhân viên, cấp quản lý và cấp cao. Khái niệm ROI chỉ nên áp dụng cho các khóa học đào tạo từ cấp quản lý trở lên. Các khóa học cho nhân viên cấp dưới cần được thực hiện theo xu hướng phải làm. Đây cũng là lý do tại sao các công ty nước ngoài và liên doanh triển khai rất nhiều các chương trình đào tạo cho nhân viên trẻ mà không quan tâm về ROI. Lý do họ hiểu rất rõ về chi phí ẩn khi các nhân viên trẻ không được đào tạo về các kỹ năng và kiến thức căn bản.

 Bài viết này được rút ra trong nội dung hội thảo “ Xây Dựng Năng Lực Đào Tạo Trong Công Ty “ thực hiện ngày 16/06/2012 do VIM và SHRM tổ chức. Quý độc giả có thể liên hệ tham gia qua email minhluan.nguyen@vim.edu.vn phone 0932609009

 Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý ViệtNam

Sáng lập Society of Human Resources Management

 Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

 1-www.softskill.edu.vn

 2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Các công cụ để chọn lựa một đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo inhouse hoàn hảo

Các công cụ để chọn lựa một đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo inhouse hoàn hảo

 Công cụ 1- Nội dung chương trình: Để đánh giá một chương trình đào tạo inhouse, nội dung chương trình chiếm một vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng chương trình. Có ba yếu tố quan trọng nhất để các bạn đánh giá chất lượng chương trình đào tạo đó là • Quy tắc 3 đúng trong thiết kế nội dung chương trình inhouse: Đúng – bài giảng cần phải cung cấp đầy đủ các nền tảng học thuật và ứng dụng cho phép học viên có thể xử lý ngay được các vấn đề hiện tại và có đủ học thuật để xử lý các trường hợp phát sinh trong tương lai. Đủ – bài giảng cần phải cung cấp đủ các quan niệm, mô hình, cách tiếp cận khác nhau của các nhà học giả để cho học viên có thể có cách nhìn hệ thống và toàn diện khi xử lý vấn đề trong thực tế. Đẹp- bài giảng cần thiết kế nội dung một cách có ý nghĩa và hấp dẫn nhằm truyền tải hiệu quả đúng và đủ tới học viên • Bản kế hoạch đào tạo chi tiết: các chương trình ngắn hạn inhouse thường chỉ có bản kế hoạch đào tạo chung chung không chỉ rõ trình tự các hoạt động đào tạo như giảng dạy, thảo luận nhóm, bài tập tình huống và thời gian phân bổ cụ thể cho từng hoạt động này. Các chương trình kém chất lượng thường không dám công khai bản kế hoạch đào tạo này do họ lo ngại học viên có thêm công cụ để giám sát và kiểm tra chất lượng thực hiện. • Tỷ lệ phần trăm các phương pháp đào tạo tích cực: thông qua bản kế hoạc h đào tạo chi tiết, các học viên có thể tính được % các phương pháp đào tạo tích cực (đào tạo không qua giảng bài của giảng viên) nhằm đánh giá thật sự chương trình đào tạo có tốt hay không. Một nội dung đào tạo tốt phải đảm bảo ít nhất 30-40 % nội dung cho các phương pháp đào tạo tích cực ( thảo luận nhóm, mô phỏng, quay video, điển cứu )

Công cụ 2 – Giảng viên đào tạo: Giảng viên đào tạo inhouse là người quan trọng nhất để truyền tải các kiến thức, kỹ năng và thái độ tới các học viên trong chương trình đào tạo ngắn hạn. Các giảng viên đào tạo được đánh giá thông qua các tiêu chí sau đây • Kinh nghiệm làm việc của giảng viên: Kinh nghiệm làm việc của giảng viên đóng vai trò quan trọng nhất trong các lớp ngắn hạn cho người đi làm. Thông thường kinh nghiệm làm việc cần phải đạt trên 3 năm với các kỹ năng mềm như quản lý thời gian , kỹ năng trình bày và 5 năm với các lớp đào tạo về kỹ năng quản lý. Một người giảng viên inhouse lý tưởng phải có ít nhất trên 10 năm kinh nghiệm làm việc • Nền tảng đào tạo căn bản: Kiến thức và nền tảng tri thức căn bản đóng vai trò quan trọng thứ hai về chất lượng giảng viên. Một người giảng viên inhouse lý tưởng ngoài việc cung cấp các kinh nghiệm và thực tiễn cho học viên trong các khóa ngắn hạn cũng cần phải cung cấp cho học viên nền tảng kiến thức hệ thống để người học viên có khả năng tự phát triển sau này dựa trên các kiến thức đã học được. Một người giảng viên lý tưởng phải ít nhất tốt nghiệp MBA tại các chương trình đào tạo nổi tiếng trong và ngoài nước. Các chương trình đào tạo kém chất lượng thường không dám công khai trình độ bằng cấp của giảng viên, tên cụ thể của các chương trình MBA hay Tiến sỹ giảng viên tốt nghiệp do các chương trình MBA và Tiến sỹ này là các chương trình không đạt chất lượng, không được kiểm định như báo chí đã nêu trong thời gian gần đây • Đào tạo trên nhiều mức độ: Một giảng viên inhouse dày dạn kinh nghiệm thường thể hiện thông qua họ đã đào tạo rất nhiều chương trình tại các cấp độ như đại học, thạc sỹ, đào tạo cho doanh nghiệp, vv. Kinh nghiệm đào tạo của giảng viên được đánh giá qua hai tiêu chí đó là sự phong phú về mức độ và thời gian thực hiện đào tạo. Nếu như một giảng viên đi dạy quá nhiều trong một tháng và dạy tại nhiều trung tâm và đơn vị khác nhau thì chất lượng giảng viên cũng là một dấu hỏi. Công tác chuẩn bị đào tạo giảng dạy inhouse đòi hỏi người giảng viên đầu tư thời gian rất nhiều đặc biệt cho các lớp tại công ty.

Công cụ 3 – Phương pháp đào tạo: Phương pháp đào tạo inhouse là tiêu chuẩn cuối cùng để các bạn sử dụng để đánh giá một chương trình đào tạo có tốt hay không. Thông thường một chương trình đào tạo ngắn hạn tốt phải bao gồm đủ ít nhất bốn trong năm phương pháp đào tạo tích cực như sau : thảo luận nhóm, não công- brain storming , thuyết trình nhóm, mô phỏng – simulation, chơi game, phân tích case study và cuối cùng quay video để minh họa trực quan

Công cụ 4- Phương pháp chọn lựa thầu – bidding: Thông thường khi mời thầu các trung tâm và đơn vị đào tạo inhouse, các đơn vị này gửi chuyên viên bán hàng sang thuyết trình và giải thích các chương trình đào tạo dựa trên bảng chào – offering. Cách thực hiện này có một số nhược điểm như 

1-Chúng ta không đánh giá được thực chất bài giảng theo ba tiêu chí Đúng – Đủ và Đẹp do các trung tâm không đưa bài giảng cho công ty tham khảo 

2- Chúng ta không chọn được giảng viên tốt nhất do các trung tâm đào tạo khi thắng thầu lúc đó mới chọn giảng viên trong số giảng viên đề nghị 

3- Chúng ta không kiểm soát được chất lượng giảng dạy do lý do không biết năng lực giảng dạy của giảng viên có tốt và phù hợp như trung tâm trao đổi hay không. Dịch vụ đào tạo rất khó đánh giá do dịch vụ mang bản chất hữu hình.

Do lý do đó phương pháp tiến hành chọn lựa như sau là cách tối ưu mà công ty có thể an tâm kiểm soát chất lượng chương trình đào tạo khi chọn lựa các đơn vị đào tạo. Quy trình này được gọi là What You See Is What You Get đảm bảo 100 % chất lượng đúng theo yêu cầu của công ty theo ba công đoạn

1-Yêu cầu công ty cho sử dụng bản dùng thử của khóa học – Trial Version. Bản dùng thử này bao gồm toàn bộ các slide chi tiết trình chiếu cho học viên. Bước thứ nhất này cho phép loại bỏ rất nhiều các đơn vị đào tạo không tốt do thực chất họ không có những bài giảng tốt trên nhiều cấp độ ngoài việc họ chỉ có một bản đào tạo duy nhất. 

2- Yêu cầu công ty cho tham khảo tài liệu nguồn và tài liệu sẽ được giảng dạy. Bước thứ hai này nhằm đảm bảo yếu tố Đúng – Đủ – Đẹp của một chương trình đào tạo inhouse. Căn cứ vào việc tham khảo tài liệu nguồn và tài liệu giảng dạy sẽ đảm bảo quyền lợi và chất lượng tốt nhất của chương trình inhouse 

3- Yêu cầu giảng viên trực tiếp giảng dạy sang giảng thử cho các học viên kinh nghiệm và chuyên viên nhân sự để đánh giá trực tiếp năng lực giảng dạy của giảng viên. Bước thứ ba cuối cùng này là một công cụ rất mạnh và hiệu quả để đảm bảo từng đồng chi phí cho chương trình inhouse là những đầu tư hiệu quả và không lãng phí đối với công ty.

Bằng việc yêu cầu, xem xét, so sánh và áp dụng các tiêu chuẩn này các bạn có thể chọn lựa cho công ty một trung tâm đào tạo các chương trình ngắn hạn inhouse có chất lượng cao để đảm bảo tiền đầu tư vào đào tạo trong công ty là có hiệu quả.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại 1-www.softskill.edu.vn 2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/ 3-www.daihọc.edu.vn

 

Phươg pháp đánh giá chất lượng hồ sơ ứng viên thực dụng – Phương pháp SMART

Phươg pháp đánh giá chất lượng hồ sơ ứng viên thực dụng – Phương pháp SMART

Có rất nhiều bài báo và phương pháp hướng dẫn lựa chọn hồ sơ ứng viên trong tuyển dụng. Các bạn chuyên viên tuyển dụng có thể áp dụng công thức sau trong duyệt hồ sơ để thực hiện sàng lọc một cách nhanh chóng. Các bạn hãy sử dụng công thức SMART trong sàng lọc hồ sơ.

 S – Specific – Chi tiết: Hồ sơ càng chi tiết bao nhiêu thì tính chân thực càng cao bấy nhiêu. Chúng ta chỉ có thể nói dối khi chung chung và không thể nói sai sự thật khi đi vào chi tiết

 M- Material – Nội dung: Hồ sơ truyền tải nhiều nội dung thông tin càng nhiều càng tốt . Tất nhiên các nội dung này cần phải phù hợp với vị trí ứng tuyển và đồng nhất

A – Action – Hành động : Hồ sơ phải nói lên các chương trình thực hiện của ứng viên. Chắc các bạn không muốn tuyển một ứng viên chỉ có tài nói mà không có khả năng làm việc

 R – References – Tham chiếu: Hồ sơ phải có các tham chiếu rõ ràng. Một trong những tiêu chuẩn đó chính là các thông tin phải luôn luôn có các nguồn hoặc các chứng cớ để nói lên rằng đó là thật

T – Time – Thời gian: Một hồ sơ trong đó các mốc thời gian không rõ ràng thì chứng tỏ người chủ nhân muốn che giấu một số thông tin nào đó. Chúng ta rất ít quên các thời điểm bắt đầu và nghỉ việc tại công ty trừ khi chúng ta không muốn nói tới trong CV

Theo kinh nghiệm của tác giả, một bản CV tốt cần phải thể hiện chữ A và chữ S một cách tốt nhất. Ứng viên có thể tạo ra mọi thứ nhưng họ không thể nào tạo ra hành động và cụ thể một cách chính xác được. Action và Specific chỉ có thể có khi ứng viên thật sự thực hiện và hành động .

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại 1-www.softskill.edu.vn 2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/ 3-www.daihọc.edu.vn