Chương trình đào tạo cộng đồng nâng cấp năng lực trưởng phó phòng, trưởng nhóm

Kg các anh chi em

Gửi tới các anh chị em chương trình mới của VIM. Chương trình này sẽ giúp cho bản thân cá nhân, bạn bè và công ty trong công tác đào tạo và phát triển lực lượng quản lý kế cận trong công ty

Các tài liệu sẽ liên tục được update định kỳ . Các anh chị chuyển cho các bạn nhân viên theo dõi

Kind regards

Chương trình đào tạo cộng đồng nâng cấp năng lực trưởng phó phòng, trưởng nhóm, Hi Po, Management trainees

Các công ty có thể sử dụng như một chương trình đào tạo riêng trong công ty, tích hợp chung với chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung, trưởng phó phòng hoặc sử dụng như tài liệu tự đào tạo cho cán bộ trong công ty

Triết lý đào tạo của VIM: Không một lớp học, giảng viên nào hiệu quả như chính bản thân người học ham học và muốn tự hoàn thiện bản thân. Công ty hay tổ chức chỉ tạo điều kiện: tài liệu, sách vở, các chương trình định hướng để tự mỗi cá nhân hoàn thiện năng lực bản thân thông qua quá trình tự học, tự phát triển liên tục

Tài liệu gồm 3 phần : Video bài giảng slide trên youtube, tài liệu chuyên môn dạng sách file pdf và các bài báo sưu tầm hoặc VIM phát triển

A- Video bài giảng tại www.youtube.com/user/vimtraining

Video online các slide training chương trình đào tạo trưởng phó phòng – quản lý cấp trung của VIM

1- Phần nhân lực- Đào tạo trưởng phòng
http://www.youtube.com/watch?v=6MyOvlkz32c&feature=c4-overview&list=UU1rd_dBWbWq28bkz4YC7Mww

2- Phần quy trình- đào tạo trưởng phòng

http://www.youtube.com/watch?v=QnsOuH6LfK8&feature=c4-overview&list=UU1rd_dBWbWq28bkz4YC7Mww

3- Phần cơ cấu tổ chức- đào tạo trưởng phòng

http://www.youtube.com/watch?v=X9W50RIbbRA&feature=c4-overview&list=UU1rd_dBWbWq28bkz4YC7Mww

4- Các khái niệm căn bản về trưởng phòng- tài liệu đào tạo của VIM

http://www.youtube.com/watch?v=iNrY74AvN7k&feature=c4-overview&list=UU1rd_dBWbWq28bkz4YC7Mww

5- Đào tạo trưởng phòng – mô hình OGSM

http://www.youtube.com/watch?v=sNHxtEqmq9k

6- Đào tạo trưởng phòng – khung năng lực
http://www.youtube.com/watch?v=Xqao_MKuToY

7- Đào tạo trưởng phòng – thẻ điểm cân bằng
http://www.youtube.com/watch?v=Nua_Fvs-7hs

8- Đào tạo trưởng phòng – đại cương về quản lý cấp trung
http://www.youtube.com/watch?v=-Pl-H64B09M

9- Đào tạo trưởng phòng – chiến lược, công cụ chiến lược và áp dụng trong thực tế
http://www.youtube.com/watch?v=n37eZV1tAic

10- Đào tạo trưởng phòng – lịch sử phát triển học thuyết quản lý
http://www.youtube.com/watch?v=U8qulYdc3rk

11-Mẫu hình quản lý cấp trung tại google – google oxygen project
http://www.youtube.com/watch?v=dvgPbqYPH74

12-Mẫu hình quản lý của Sir Alex Ferguson tại MU
http://www.youtube.com/watch?v=m7OmA4_YU3Q

B- Bài giảng lý thuyết về quản trị căn bản

Bài giảng 87 trang – 6 chương của đại học Phạm Văn Đồng về các kiến thức căn bản của quản lý

http://www.mediafire.com/?r3b90bk7bzc5g3f

C- Các bài báo về quản trị : hơn 200 bài báo

Đặt tại 2 địa chỉ chính

http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267 : các bài báo về nhân sự, phát triển tổ chức hơn 100 bài như KPI, đánh giá cuối năm, lãnh đạo v/v

https://kienthucnhansu.wordpress.com/category/truo%CC%89ng-pho%CC%81-pho%CC%80ng-gia%CC%81m-do%CC%81c-chi-nha%CC%81nh/ Các bài báo cho riêng trưởng phó phòng liên quan tới các vấn đề trong quản lý , chiến lược, phát triển tổ chức, qui trình, nhân sự và các vấn đề khác liên quan

Quy tắc “đặt gạch”

Quy tắc “đặt gạch”

 
Từ câu chuyện xây nhà của người nông dân
Một người nông dân tính xây trên mảnh đất của mình một ngôi nhà trệt và dự định sau này khi dành dụm đủ tiền sẽ xây một ngôi nhà lầu ba tầng. Ông ta dành dụm suốt ba năm trời và có được số tiền vừa đủ xây thêm hai lầu nữa. Lúc bấy giờ, ngôi nhà cao nhất trong xóm cũng chỉ mới hai tầng. Nghĩ đến ngôi nhà trong mơ của mình sẽ là ngôi nhà cao nhất xóm, người nông dân mời một người thợ xây giỏi đến.Tuy nhiên, người thợ xây nói rằng vì nền móng của ngôi nhà hiện tại chỉ đủ để chống đỡ ngôi nhà trệt nên nếu muốn xây thêm hai tầng nữa thì buộc phải phá vỡ ngôi nhà cũ và đào móng lai. Trừ đi tiền phá hủy ngôi nhà cũ cộng với tiền đào móng, số tiền dành dụm của người nông dân chỉ còn vừa đủ để xây một ngôi nhà hai lầu. Giấc mơ sang nhất xóm bị sụp đổ. Ông ta càng hối tiếc vì ba năm trước đã không nghe lời khuyên của thợ xây đào móng cho sâu.

Liên hệ với công tác quản lý trong doanh nghiệp
Tương tự, trong quản lý, phát triển một bộ phận, công việc… không chỉ cần định hướng đúng, mà còn cần chuẩn bị và hành động đúng nếu không sẽ lãng phí thời gian, của cải và quan trọng hơn cả là cơ hội.

Khi định trước được rằng không đủ điều kiện về tài chính lẫn sự quán xuyến để làm một vấn đề cùng một lúc, thì cần lập sẵn kế hoạch để làm từng chuyện một theo các mục tiêu từ ngắn hạn đến trung hạn và dài hạn. Như thế sẽ tránh được tình trạng đầu tư dàn trải khi không có đủ lực để thực hiện chu đáo. Việc xác định trước mục tiêu rất quan trọng. Mục tiêu càng chi tiết và ổn định thì càng tránh được hao phí do phát triển không đúng phương hướng.

Ví dụ một lãnh đạo dự định xây dựng ba phòng ban phát triển ở ba lĩnh vực hoạt động của công ty. Người này tốn hai tháng ròng để xây dựng cơ cấu nhân sự chi tiết cho từng phòng cùng với quy trình và hệ thống đánh giá đầy đủ. Sau đò, anh ta yêu cầu phòng nhân sự ráo riết tuyển dụng hàng chục nhân viên lấp đầy các vị trí trong kế hoạch. Phòng nhân sự vì phải chạy đua với thời hạn và áp lực công việc, lại chưa có kinh nghiệm cụ thể nên đã tuyển một số nhân sự không phù hợp. Ban quản lý cấp bộ phận chưa quen với công việc đã phải quản một đội ngũ nhân viên mới toanh, nên đẩy áp lực đến cấp trung gian là trưởng các nhóm. Còn nhà lãnh đạo thì cùng một lúc phải truyền đạt và huấn luyện hàng chục nhân viên hiểu cho được công việc và quy trình làm việc như bản kế hoạch. Vậy mà khi công việc bắt đầu chạy đã gặp ngay trở ngại vì quy trình chỉ được xây trên lý thuyết chứ không thực sự phù hợp với thực tiễn. Một lượng không nhỏ nhân viên nghỉ việc vì tự thấy không phù hợp với công việc, một số khác làm việc trong tâm trạng không thoải mái nên kết quả đạt được không tốt, cá biệt có những người làm việc tốt, muốn thăng tiến nhưng lại bị ngáng chân vì không có bậc thang thăng tiến tiếp theo tại công ty hoặc công ty không đủ điều kiện chi trà thù lao cho họ…
Rút ra bài học về quản lý công việc và con người
Từ trường hợp điển hình ấy, kinh nghiệm được rút ra là chỉ nên tập trung đầu tư một bộ phận ưu tiên, để bộ phận này xuất phát và phát triển trước, còn các bộ phận khác chi cần “cắm chốt” một hai nhân viên có khả năng phát triển được để họ tự gây dựng dần dưới sự hỗ trợ của lãnh đạo. Sau khi bộ phận thứ nhất đã đi vào ổn định thì mới phát triển dần các mảng khác trên cơ sở mảng đi trước hỗ trợ cho mảng đi sau cả về quy trình công việc và tài chính.

Ngoài ra, khi xây dựng cơ cấu nhân sự cần tính trước đường phát triển cho các nhân viên để khi họ đã vững tay nghề, công ty vẫn có thể đáp ứng được các nhu cầu của họ trong thời gian dài.

Một áp dụng khác của “đặt gạch” là chịu khó để nhân viên trải qua thời gian học hỏi từ chính thực tiễn công việc: nhân viên được hướng dẫn quy tắc (chứ không phải cách thức chi tiết) đế tự mình thực hiện công việc và học hỏi kinh nghiệm từ người khác.

Đây là giai đoạn khá mệt mỏi đối với nhà quản lý vì cảm thấy tự mình làm sẽ hiệu quả và ít tốn thời gian hơn là để cho nhân viên tự mày mò làm. Tuy nhiên, sau giai đoạn này, nhân viên sẽ được phát triển theo cách “chậm mà chắc” vì đã có sẵn nền tảng cốt lõi nếu được giám sát và đánh giá cặn kẽ. Từ đó, chính những nhân viên này sẽ xây dựng hệ thống quy trình cho các thế hệ nhân sự đi sau.

Mặt trái của “đặt gạch” là sẽ có những viên gạch “không bao giờ được xây”. Quan trọng là chọn được những viên gạch – nhân viên nền tảng có chuyên môn tương đối rộng và kỹ năng mềm tốt, có thể phát triển được để linh hoạt điều chuyển từ vị trí này sang vị trí khác khi cần thiết.

Nhóm Không Hiệu Quả- Sát Thủ Thầm Lặng Của Năng Suất và Chất Lượng

Nhóm Không Hiệu Quả- Sát Thủ Thầm Lặng Của Năng Suất và Chất Lượng

Loạt bài chuyên môn hỗ trợ Ngày Hội HR Team Building 2013 -20/04/2013- Chủ đề Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu

Năng suất và chất lượng là yếu tố sống còn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Năng suất lao động cá nhân tại Việt Nam vào loại thấp nhất thế giới theo trích dẫn của các tổ chức quốc tế và các chuyên gia tại Việt Nam. Các ý kiến trích dẫn sau đây đã rung lên hồi chuông báo động cho năng suất lao động cá nhân “Theo TS. Hồ Đức Hùng, Đại học Kinh tế Tp.HCM, năng suất lao động của lao động Việt Nam hiện thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần, Nhật Bản tới 135 lần (1)” “Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này, theo Giáo sư Michael Porter, chính là do năng suất lao động chung trong nền kinh tế (động lực chính cho sự thịnh vượng) còn ở mức quá thấp. Điều này cũng trực tiếp ảnh hưởng đến mô hình tăng trưởng vốn đang dựa nhiều vào hội nhập và chuyển dịch lao động chế tác hiện nay (mô hình cổ điển) (2)”.

Vì lý do nhân viên có năng suất cá nhân thấp làm việc theo nhóm, hiệu suất lao động sẽ còn sút giảm theo cấp số nhân khi số lượng nhân viên Việt Nam tăng theo cấp số cộng trong nhóm. Một giải thích rất đơn giản cho hiện tượng này đó là nếu bản thân các cá nhân không biết quản lý và gia tăng năng suất cá nhân thì khi họ làm việc chung với nhau trong một nhóm, kết quả sẽ còn tồi tệ hơn rất nhiều. Trên thực tế, các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên tại các công ty tập trung chủ yếu cho cá nhân. Các chương trình như kỹ năng, phát triển năng lực quản lý, lãnh đạo đều hướng vào cá nhân. Ngay cả chương trình đào tạo nhóm cũng mang tính chất cá nhân nhiều hơn khi các học viên tham dự thông qua các buổi đào tạo điển hình. Các chương trình đào tạo và phát triển đúng nghĩa cho nhóm hiệu quả như các hoạt động team building, đào tạo lồng ghép team building, các công cụ đánh giá vai trò thành viên trong nhóm và nhóm hiệu quả chiếm tỷ trọng rất ít trong ngân quỹ đào tạo và phát triển. Trên thực tế, nhóm không hiệu quả là sát thủ thầm lặng của năng suất và chất lượng trong mọi công ty. Có thể nói, thiếu nhóm hiệu quả, giá trị của các chương trình đào tạo và phát triển cá nhân không thể nào phát huy tác dụng tối đa. Một anh giám đốc sales được cử đi học chương trình quản lý nâng cao bán hàng tại Singapore trị giá 3000 USD nhưng anh giám đốc này lại không thể lãnh đạo và duy trì nhóm hiệu quả cho hơn 50 nhân viên bán hàng dưới quyền. Công ty phần mềm có thể tốn 10.000 USD cho chương trình đào tạo quản lý dự án cho hơn 20 trưởng dự án tuy vậy các trưởng dự án này không biết phát triển nhóm hiệu quả trong các dự án mà họ quản lý. Một tổng công ty đầu tư hơn 30.000 USD cho các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo cho toàn bộ giám đốc khối. Trên thực tế, các giám đốc khối này không thể tạo ra nhóm hiệu quả để đẩy toàn bộ hoạt động kinh doanh của tổng công ty. Có rất nhiều ví dụ trong thực tế chứng tỏ các chương trình đào tạo và phát triển sẽ không có lợi ích nhiều nếu như không có chương trình đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả cho bản thân các học viên trong công ty.

Nhóm hiệu quả càng quan trọng đối với các lao động Việt Nam. Theo như trích dẫn của báo tuổi trẻ “Có một nghịch lý khá phổ biến trong không ít công ty có nhiều người trẻ, giỏi đầu quân, đó là các bạn trẻ càng có tài thì càng dễ trở thành… kẻ thua cuộc trong các hoạt động cần tinh thần “teamwork” (làm việc theo nhóm) (3)”. Trong bài viết trước, tác giả có nêu 9 nguyên nhân quan trọng giải thích tại sao lao động Việt Nam rất kém khi làm việc nhóm với nhau tại http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8759. Ngoài các lý do trên, các lý do sau cũng là những tác nhân nhấn mạnh tầm quan trọng của nhóm hiệu quả

1-Cắt giảm biên chế: Cắt giảm biên chế và một vị trí đảm đương nhiều công việc hơn là lý do chính yếu nâng cao tầm quan trọng của làm việc nhóm hiệu quả. Giám đốc các công ty đối đầu với thực trạng yêu cầu công việc nhiều hơn số nhân lực sẽ tìm cách giải thông qua yêu cầu cộng hưởng đối với nhóm làm việc.

2- Các tác nghiệp thông thường yêu cầu nhóm làm việc: Trong các công ty ngày nay, rất ít các công việc mang tính chất cá nhân. Hơn 80 % công việc của các cá nhân đều liên quan tới các nhóm làm việc bên trong/ ngoài công ty. Trong một số trường hợp còn làm việc theo nhóm ảo – với các đồng nghiệp trên thế giới. Trong môi trường làm việc đó, nhóm hiệu quả trở thành yếu tố sống còn quyết định năng suất và chất lượng công việc.

3- Mức độ khó trong nhiệm vụ: Để giải quyết bài toán thấu đáo, các vấn đề phải được đánh giá và nghiên cứu từ nhiều quan điểm và chức năng khác nhau. Công ty không phát triển nhóm hiệu quả sẽ trở nên “ cận thị “ và có những góc nhìn định kiến với các yêu cầu kinh doanh trong công ty.

4- Liên kết trong kinh doanh: Do không đủ nguồn lực nội tại, công ty thường xuyên phải liên kết với nhau trong các dự án. Thiếu kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả, công ty không thể nào kết nối và phát triển các dự án với các đối tác trong và ngoài nước.

5- Sáng tạo trong kinh doanh: Các doanh nghiệp Việt Nam thông thường bị chê kém sáng tạo trong kinh doanh và vận hành. Lý do kém sáng tạo cũng xuất phát từ làm việc nhóm hiệu quả kém. Các thành viên trong nhóm không biết cách lắng nghe, tận dụng và suy xét thấu đáo các ý kiến và góc nhìn của toàn bộ thành viên. Ý kiến của những cá nhân có tuổi , chức vụ cao và địa vị trong công ty thường được nhóm công nhận là đúng trên bề mặt. Trong khi trên thực tế, các ý kiến này thường mang lại những kết quả không mong muốn.

Qua những phân tích trên, đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả là nhu cầu ưu tiên số một trong các chương trình đào tạo tại công ty và doanh nghiệp trong năm 2013 khi mà toàn thể công ty đang đứng trước câu hỏi thách thức “ Làm thế nào để làm ra doanh thu và kết quả kinh doanh tốt hơn với nguồn lực hạn chế hơn”. Chương trình HR Team Building Day 2013 là nỗ lực chuyển giao một chương trình đào tạo nhóm hiệu quả tới các CEO và các cấp lãnh đạo quản lý cấp cao. Các chuyên viên nhân sự tham gia HR Team Building Day 2013 sẽ nhận được một chương trình team building và phát triển nhóm hiệu quả đầy đủ để họ có thể tự thực hiện và vận hành phát triển nhóm hiệu quả tại công ty nhằm biến slogan ” Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu” trở thành hiện thực.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

(1): http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/86091/nang-suat-lao-dong-viet-nam-thuoc-day-khu-vuc.html

(2): http://vpc.vn/Desktop.aspx/News/Tin-tuc/Diem_yeu_cua_kinh_te_Viet_Nam_hien_nay_la_nang_suat_lao_dong_thap/

(3): http://tuoitre.vn/nhip-song-tre/441589/di-ung-voi-lam-viec-nhom.html

Các trở ngại của người Việt Nam khi làm việc nhóm

Các trở ngại của người Việt Nam khi làm việc nhóm

Loạt bài chuyên môn hỗ trợ Ngày Hội HR Team Building 2013 Chủ đề Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu

Nhóm đóng vai trò quan trọng nhằm đảm bảo năng suất và chất lượng công việc. Trong khủng hoảng, cắt giảm nhân sự trở nên thường xuyên. Cắt giảm nhân sự bắt buộc các nhân viên phải làm nhiều công việc hơn và đảm đương nhiều hơn một vị trí. Trong thời hoàng kim nhóm làm việc quan trọng và trong thời gian khủng hoảng, nhóm làm việc trở thành yếu tố quyết định để giải bài toán khủng hoảng “ Làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Khi các nhân viên trong nhóm cộng hưởng tốt, kết quả tạo ra sẽ vượt trội hơn tổng của toàn bộ cá nhân trong nhóm. Các công ty nước ngoài và liên doanh tại Việt Nam rất hiểu triết lý đó do vậy các chương trình đào tạo Team Building được quan tâm và chú ý đặc biệt. Trên thực tế, các công ty Việt Nam không có ngân quỹ nhiều cho hoạt động đào tạo cũng có thể định hướng phát triển nhóm hiệu quả thông qua các hoạt động đào tạo, thay đổi nhận thức của nhân viên. Các chương trình này có thể tập trung vào một số rào cản làm việc nhóm cố hữu của người Việt Nam như sau

01- Chứng tỏ cái tôi hay năng lực cá nhân: Các nhân viên Việt Nam khi hoạt động trong nhóm thường hay bày tỏ và tìm cách chứng minh năng lực hoặc cá nhân mình. Nhóm không phải là sân khấu để một ca sỹ hay nhạc công tìm cách thể hiện mình. Một biểu hiện thường thấy của tính cách này đó là hay chỉ trích và phản đối ý kiến các thành viên khác trong nhóm. Tuy nhiên bản thân họ sẽ không có bất kỳ một giải pháp hay sáng kiến nào thậm chí khi họ phê phán và chỉ trích kịch liệt những người khác. Nhóm chỉ có thể sáng chói khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Các thành viên nhóm không thể tự hào về mình trong hoàn cảnh nhóm thất bại.

02- Biết nhiều nhưng không biết sâu: Nhóm thể hiện triết lý phụ thuộc lẫn nhau trong môi trường kinh doanh của thế kỷ 21. Công việc đòi hỏi rất nhiều các kỹ năng, kiến thức sâu và hẹp. Năng lực con người là có hạn và tri thức là vô hạn. Mỗi thành viên nhóm cần phải có những chuyên môn đủ sâu để giải quyết các vấn đề yêu cầu. Như vậy, các thành viên sẽ thiếu những kỹ năng khác mà họ có được từ nhóm. Các nhân viên Việt Nam thường không tập trung sâu vào các lĩnh vực. Chính vì như vậy họ thường hay biểu lộ như lý do một về bề rộng của chuyên môn thay vì bề sâu.

03- Tiếp cận vấn đề theo triết lý Thua- Thắng: Các nhân viên Việt Nam thường tiếp cận vấn đề theo triết lý thua- thắng khi đòi hỏi quyền lợi cho bản thân cá nhân nhiều hơn trong khi không quan tâm tới quyền lợi của nhóm và các thành viên khác. Triết lý thắng – thắng không được áp dụng trong suy nghĩ và hành xử thường ngày để nhằm làm to thêm chiếc bánh của toàn nhóm. Thông qua cơ hội đó mỗi cá nhân sẽ có kết quả nhiều hơn.

04- Quên đi đại cục và tập trung vào tiểu tiết: Suy nghĩ thua-thắng là tác động tạo ra điểm yếu thứ tư khi các nhân viên Việt Nam tập trung vào tiểu tiết thay vì đại cục. Ngoài ra lý do một cũng là yếu tố tác động quan trọng cho lý do này. Thay vì tìm các tiếp cận hệ thống giải quyết vấn đề, các nhóm việt nam sa đà vào các tác vụ giải quyết tiểu tiết hàng ngày.

05- Suy nghĩ cảm tính không dựa trên dữ kiện và tư duy logic: Các nhân viên Việt Nam thường tranh luận ít dựa trên dữ kiện và tư duy logic. Các vấn đề thực tiễn cần được nghiên cứu, đánh giá một cách khách quan. Ngoài ra yếu tố kinh nghiệm cũng là một trở ngại trong quá trình làm việc nhóm.

06- Văn hóa làng xã – nể nang không phê bình khuyết điểm: Tâm lý ngại va chạm thủ thế khiến cho các nhân viên Việt Nam không kiên quyết phê bình và đấu tranh khi các thành viên nhóm không hiệu quả. Bản thân cá nhân có thể được lợi nhưng toàn bộ nhóm sẽ không đạt kết quả tốt. Suy nghĩ làm việc cho qua chuyện cũng là một yếu tố làm trầm trọng thêm khuyết điểm này.

07- Không tách biệt vấn đề và con người: Khi mâu thuẫn xẩy ra, các nhân viên Việt Nam thường không tách bạch con người và vấn đề. Thay vì bàn luận vấn đề, các nhân viên Việt Nam thường chỉ trích cá nhân người có ý kiến đi ngược với mình. Thói quen này có thể là nguyên nhân rất trầm trọng làm giảm tính hiệu quả của nhóm. Tác giả đã gặp trên thực tế một việt kiều tên D khá nổi tiếng trong giới công nghệ thông tin tại Việt Nam và được giáo dục đào tạo trong môi trường phương Tây. Khi tranh luận với những ý kiến trái chiều ông ta thường hay sử dụng những từ ngữ không lịch sự đả phá những cá nhân có suy nghĩ trái chiều mình. Qua ví dụ đó để thấy rằng những gì thuộc bản chất rất khó thay đổi trong cuộc sống. Sự tôn trọng là nền tảng căn bản của nhóm hiệu quả và là sự khởi đầu của những tranh luận tích cực.

08- Không tuân thủ quy trình và các luật lệ của nhóm: Khi gia nhập nhóm, các thành viên cần hạ bản thân cá nhân thấp hơn nhóm làm việc. Các nhân viên Việt Nam thường không tôn trọng qui trình và các luật lệ. Một ví dụ đơn giản khi họ thường không giao nộp các phần việc làm đúng thời gian qui định. Hiện tượng này làm giảm hiệu suất của toàn nhóm.

09- Giao tiếp không hiệu quả: Nhóm hiệu quả bắt buộc các thành viên giao tiếp hiệu quả trong quá trình làm việc. Các thói quen xấu trong giao tiếp như nói nhiều hơn nghe, không truyền tải thông tin đầy đủ, luôn luôn trả lời hiểu mặc dù chưa hiểu hết v/v thường xuất hiện trong các nhóm làm việc tại Việt Nam.

10- Khắc nghiệt với người khác và dễ dãi với bản thân: Các cá nhân việt nam thường khắc nghiệt với những người xung quanh trong công việc và cuộc sống khi nhận xét về những điểm thiếu sót. Tuy nhiên họ lại rất dễ dãi và cho phép bản thân mình có những thiếu sót trong công việc. Tính cách này tạo ra rất nhiều mâu thuẫn trong làm việc nhóm.

Các lý do trên đóng vai trò quan trọng trong nhóm hiệu quả tại Việt Nam. Hiểu rõ những thói quen xấu nhằm định hướng các chương trình đào tạo và giáo dục nhận thức trong toàn bộ công ty. Theo quan điểm của tác giả, chương trình đào tạo trở thành nhân viên nhóm hiệu quả sẽ phát huy tác dụng hơn các chương trình đào tạo nhóm chung chung thường tổ chức tại các công ty. Các nhân viên tại mức đô căn bản cần hướng tới làm sao trở thành thành viên nhóm hiệu quả trước khi học trở thành lãnh đạo nhóm hiệu quả.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Quyết định nhóm – Sức mạnh thật sự của tổng công ty

Quyết định nhóm – Sức mạnh thật sự của tổng công ty

Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng của mọi nhân viên. Hàng ngày, có rất nhiều các quyết định được thực hiện trong mọi cấp độ tại công ty. Ra quyết định đóng vai trò quan trọng nhằm thực thi các nhiệm vụ. Nếu nói theo đá bóng, ra quyết định là thực hiện ghi bàn. Nếu một đội bóng không ghi bàn chắc chắn họ sẽ thua hoặc không bao giờ chiến thắng đối phương. Trong kinh doanh, ghi bàn có nghĩ ra quyết định. Nếu không “ ghi bàn trong kinh doanh” công ty sẽ ngừng trệ. Tất cả các nhân viên đều phải ra quyết định với tầm mức khác nhau để đảm bảo công ty tiến lên phía trước. Ở cấp thấp nhất quyết định có thể là sẽ làm báo cáo vào sáng nay hoặc ngày mai. Tại cấp cao hơn có thể tại sao chúng ta sản xuất cho đơn hàng A thay vì đơn hàng B. Tại mức phòng ban ra quyết định có thể là tăng trưởng doanh số trông cậy vào bán cho khách hàng mới hay phát triển bán sản phẩm và dịch vụ mới cho các khách hàng cũ.

Bài báo này tập trung chủ yếu vào các quyết định tại mức độ cao nhất và thực hiện bởi CEO hoặc các cấp độ tương đương tại các tổng công ty. Đối với cấp CEO, ra quyết định có nghĩa là xác định làn ranh giữa thất bại và thành công. Tại Việt nam, khi nói bài toán ra quyết định tại cấp tổng công ty, chúng ta thường ngay nghĩ tới ví dụ quyết định thoái vốn từ ngành cà phê và nhà máy bia của Vinamilk. Cho tới nay, có vẻ quyết định thoái vốn từ café và bia là một quyết định đúng đắn khi doanh số và thị trường của Vinamilk tăng vọt. Nếu đánh giá trên một khía cạnh khác về quyết định của VINAMILK. Nếu như VINMILk không rút vốn và thực hiện tốt việc quản lý ngành hàng cà phê, VINAMILK đã có một ngành hàng mang tầm mức thế giới và doanh số có thể không phải là 22.000 tỷ đồng trong năm 2011 mà sẽ là gấp hai gấp ba lần con số đó vì cà phê là sản phẩm mang tầm mức thị trường thế giới hơn hẳn các sản phẩm sữa của VINAMILK hiện tại. Như vậy việc quyết định ngưng sản xuất cà phê sẽ là một bước lùi của VINAMILK về lâu dài. Ngoài ra việc VINAMILK đầu tư quyết liệt vào sản phẩm Vfresh – nước trái cây càng làm phức tạp thêm ví dụ nói trên. Đứng trên quan điểm mở rộng sản phẩm, café Moment cũng tương tự như Vfresh. Lý do loại bỏ Moment để tập trung đầu tư cho sản phẩm sữa trong khi đó lại duy trì Vfresh tạo ra sự khó hiểu về các quyết định chiến lược tầm mức tổng công ty của VINAMILK.

Qua ví dụ nói trên, bản thân quyết định không thể nói là tốt hay xấu. Điều quan trọng đó là qui trình ra quyết định cần phải được thực hiện tốt và hiệu quả. Trong trường hợp ví dụ của VINAMILK rút đầu tư về cà fe, góc nhình café như là một sản phẩm có thị trường toàn thế giới và có thể đưa VINAMIK bành trướng ra nhiều quốc gia khá có được đưa ra trong quy trình và cân nhắc một cách thấu đáo và kỹ lưỡng trong hội đồng đánh giá không. Nếu không, quá trình ra quyết định không được hiệu quả và hoàn thiện. Cũng tương tự như vậy, quy trình quyết định cho nhóm sản phẩm Vfresh có thực hiện tương tự hay là quyết định của một số cấp lãnh đạo cao cấp trong VINAMILK.

Các quyết định cấp tổng công ty cần phải được thực hiện theo nhóm. Ngày nay, môi trường kinh doanh biến đổi nhiều, chất lượng ra quyết định không thể phụ thuộc vào một cá nhân ngay cả khi cá nhân đó là CEO trong công ty hoặc các cấp quản lý cấp cao khác. Tác giả có trao đổi với một giám đốc nhân sự tập đoàn hàng đầu về công nghệ thông tin với số nhân viên hàng ngàn người và doanh số trên 1000 tỷ. Tại công ty rất khó tuyển vị trí Giám Đốc Chiến Lược. Lý do vì không tìm ra người có đủ năng lực để thực hiện lập kế hoạch chiến lược. Cách tiếp cận này đã thể hiện hiểu sai về ra quyết định tại cấp độ tổng công ty. Quyết định chiến lược một tổng công ty với doanh số hàng ngàn tỷ không thể nào do một cá nhân thực hiện được một cách mỹ mãn. Có rất nhiều ý kiến cho rằng một cá nhân có thể thực hiện thành công được việc này ví dụ như Steven Job, Bill Gates.Vì vậy, công ty cũng có thể có những màn Solo của một cá nhân hoàn hảo . Tuy nhiên có một sự thật là công ty của họ không phải là Apple hoặc Microsoft và bản thân giám đốc chiến lược của họ cũng chẳng phải là Steven Job hoặc Bill Gates. Lý do rất đơn giản trong 8.4 tỷ dân trên trái đất chỉ có một Steven Job và Bill Gates duy nhất và chúng ta không thể lấy cực đoan để làm đại diện cho số đông. Qua ví dụ đó, chúng ta có thể thấy năng lực của một cá nhân, thậm chí tổng giám đốc cũng hạn hẹp với nhu cầu kinh doanh hiện đại ngày nay. Nếu chỉ trông cậy vào những quyết định cá nhân từ tổng giám đốc, khả năng thất bại của các quyết định đó là rất lớn. Tại cấp độ tổng công ty, cần phải có một nhóm lãnh đạo cấp cao có năng lực thực hiện ra quyết định nhóm theo một quy trình hiệu quả. Lý do quan trọng thứ hai đó là sở thích và các định kiến. Mỗi cá nhân đều có những sở thích về cách thực hiện công việc và những định kiến của mình. Tổng giám đốc cũng không tránh khỏi những điều đó. Hiện diện của các cá nhân khác trong nhóm cho phép hạn chế hiệu quả các định kiến và các sở thích tiếp cận. Lý do tiếp theo của nhóm ra quyết định đó là các quyết định cấp tổng công ty cần có rất nhiều góc nhìn sâu về chuyên môn như tài chính, thị trường, chiến lược , nhân sự, vận hành. Chỉ khi nào các cá nhân đại diện các góc nhìn đó tương tác, giao tiếp , tranh luận , mâu thuẫn tích cực thì tổng công ty mới có được các quyết định chất lượng. Thay vì để cho các cá nhân tham gia vào nhóm tích cực, các tổng công ty Việt Nam thường yêu cầu các phòng ban gửi báo cáo và một số ít lãnh đạo cấp cao dựa vào các báo cáo đó ra quyết định. Dựa vào các báo cáo là tốt nhưng sự tương tác thật đa chiều giữa các cá nhân có các chuyên môn khác nhau sẽ có hiệu quả hơn rất nhiều. Một yếu tố quan trọng nữa đó là các cấp giám đốc chức năng và phó tổng giám đốc thường có rất nhiều kinh nghiệm từ các công ty khác đã trải qua. Cho phép họ tham gia tích cực và chính thức đó là tận dụng những giá trị thời gian từ họ. Lý do thứ tư tại sao quyết định nhóm trong các công ty Việt Nam không hiệu quả do văn hóa cấp trên chịu trách nhiệm đã ăn sâu vào trong tiềm thức của nhân viên. Các cấp lãnh đạo phó thường để cho tổng giám đốc quyết định để giảm nhẹ trách nhiệm nếu có các vấn đề gì xẩy ra. Các lãnh đạo cấp cao cần thay đổi tư duy này vì không sớm thì muộn họ cũng sẽ phải ngồi vào những chiếc ghế tổng giám đốc để ra quyết định. Nếu không có những trải nghiệm, khi đó họ sẽ không thể có các phương pháp ra quyết định hiệu quả. Lý do thứ năm của quyết định nhóm tại cấp tổng công ty đó là khi các thành viên nhóm tham gia, các cấp nhân viên thấp hơn sẽ có nhiều khả năng tham gia hiệu quả vào quá trình ra quyết định khi họ có thể đóng góp ý kiến cho giám đốc marketing hoặc tài chính trong các cuộc họp nội bộ. Lý do cuối cùng của việc cần quyết định nhóm đó là sự đồng thuận thực hiện. Rõ ràng các giám đốc chức năng và phó tổng giám đốc sẽ hài lòng rất nhiều triển khai các quyết định mà họ trực tiếp tham gia thay vì coi các quyết định đó là ý muốn cá nhân của tổng giám đốc. Trong thực tế, nếu có được sự đồng thuận từ các cấp quản lý, một quyết định tốt sẽ được nhân lên rất nhiều và các quyết định kém sẽ được hạn chế tầm ảnh hưởng khi triển khai quyết định.

Như vậy, một tổng công ty muốn có được các quyết định chiến lược tốt và hiệu quả, tổng công ty cần phải có một nhóm lãnh đạo có khả năng ra quyết định, tận tâm với mục đích của công ty và có một quy trình ra quyết định hiệu quả. Ngay cả một cá nhân xuất sắc như Steven Job hoặc Bill Gates cũng không thể ra quyết định một mình với độ chính xác 100 % trong suốt cả quá trình kinh doanh.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam