Đào Tạo Với Chi Phí “ Zero”

Mở đầu

Năm 2013 sẽ còn rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Loạt bài định hướng công tác nhân sự 2013 là nỗ lực của Viện Quản Lý Việt Nam- VIM nhằm giúp các doanh nghiệp có được các kế hoạch triển khai nhân lực hiệu quả nhất trong năm 2013. Các bài viết trong chương trình Hỗ Trợ Năng Lực Quản Lý Nhân Lực Doanh Nghiệp Việt Nam có thể tìm đọc tại http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267. Các doanh nghiệp có thể liên hệ qua email tuan.nguyen@vim.edu.vn để nhận các tài liệu hỗ trợ quản lý nhân lực và các tài liệu đào tạo miễn phí.

Đào Tạo Với Chi Phí “ Zero”

Chi phí đào tạo luôn luôn là khoản đầu tư nhân sự bị cắt đầu tiên trong các doanh nghiệp Việt Nam. Các chuyên viên nhân sự thường quy kết lý do do các cấp lãnh đạo cắt giảm chi phí. Trong thực tế có một lý do quan trọng hơn chính là quan niệm sai về đào tạo của bản thân chuyên viên nhân sự. Các chuyên viên nhân sự thường suy nghĩ đào tạo là gửi các nhân viên ra ngoài tham gia các khóa đào tạo. Gửi nhân viên ra ngoài chỉ là một trong rất nhiều biện pháp thực hiện đào tạo. Các chuyên viên đào tạo nhân sự có chuyên môn và tay nghề cao vẫn có thể thực hiện các chương trình đào tạo với chi phí đầu tư “ Zero”. Chi phí Zero hiểu theo nghĩa một đồng chi vào đào tạo có hiệu quả cao đối với công ty và cá nhân. Bài viết sẽ đưa ra một số gợi ý cho các chuyên viên đào tạo thực hiện chương trình Đào Tạo Với Chi Phí “ Zero” tại doanh nghiệp.

01-Tập trung đào tạo các nhân viên và các chương trình quan trọng: Tập trung đào tạo các chương trình, nhân viên quan trọng đảm bảo tính hiệu quả của chi phí đào tạo. Các chương trình đào tạo này có mức độ ưu tiên cao nhất theo kinh nghiệm của tác giả: chương trình nâng cao năng lực quản lý cấp trung, chương trình đào tạo nâng cao năng suất nhân viên và chương trình đào tạo làm việc nhóm- Teambuilding. Chương trình đào tạo nhóm và team building nhằm khắc phục tính yếu cố hữu của người Việt Nam. Phòng nhân sự cần tập trung nguồn lực và ưu tiên số một cho 3 chương trình nói trên trong năm 2013. Trong trường hợp chương trình năng lực quản lý cấp trung đã thực hiện, công ty có thể nghiên cứu chương trình nâng cao năng lực lãnh đạo cho cấp quản lý trung gian trong năm 2013.

02-Công ty tự thực hiện đào tạo: Đây là giải pháp căn cơ và tiết kiệm nhất. Các giảng viên nội bộ bao gồm các chuyên viên nhân sự, trưởng phòng hoặc các chuyên viên. Các giảng viên nội bộ sẽ có chuyên môn đào tạo không bằng giảng viên bên ngoài. Tuy nhiên, các giảng viên này có ưu điểm vượt trội đó là hiểu biết về công ty, thị trường, sản phẩm và dịch vụ. Yếu tố thứ hai tích cực đó là nhân viên đi học từ cấp quản lý thường nghiêm túc và tập trung hơn trong quá trình học. Đầu tư cho hướng tiếp cận này đó chính là khóa đào tạo train the trainer nhằm nâng cấp năng lực tự đào tạo. Trong năm 2013, khóa học Train The Trainer này cần được ưu tiên trong chương trình đào tạo cả năm. VIM trong năm 2013 có chương trình đào tạo Train The Trainer với chi phí 2.400.000/ 1 học viên / thành viên SHRM Việt Nam trong vòng 4 ngày tại http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=260&newsid=8735

03-Xây dựng hệ thống bài giảng: Nhằm phát huy chương trình tự thực hiện đào tạo ở trên, công ty cần phát triển hệ thống bài giảng trong doanh nghiệp. Công ty có thể tự phát triển bài giảng hoặc triển khai các phương pháp thực tế khác. Thay vì mời giảng viên dạy khóa đào tạo về dịch vụ khách hàng trong hai ngày có chi phí từ 30-40 triệu. Công ty có thể cử một chuyên viên về dịch vụ khách hàng giỏi tham dự các chương trình đào tạo Public và lấy tài liệu để phục vụ công tác tự đào tạo trong doanh nghiệp. Các chuyên viên được cử đi tham dự lớp học Public cần tập trung vào việc phân tích chuyên môn và cách giảng dạy của giảng viên để mang về triển khai tại doanh nghiệp. Cách tiếp cận này so với việc mời giảng viên đào tạo inhouse sẽ chỉ đảm bảo được khoảng 60-70 % hiệu quả. Ví dụ một chuyên viên tham dự khóa đào tạo 2 ngày về dịch vụ khách hàng tại VIM chỉ tốn chi phí 1.2 triệu tương ứng 5 % chi phí inhouse nói trên. Trong thời khủng hoảng , tiết kiệm chi phí là ưu điểm rất mạnh của các tiếp cận này.

04-Bài giảng miễn phí: Chương trình bài giảng miễn phí là một chương trình phi lợi nhuận do Viện Quản Lý Việt Nam khởi xướng trong năm 2011. Chương trình này thật sự có chi phí bằng không khi công ty không cần tốn chi phí cho việc in ấn và phát hành tài liệu. Các bài giảng được VIM triển khai trên file pdf và được gửi rộng rãi cho toàn bộ nhân viên qua hệ thống email. Hệ thống bài giảng miễn phí của VIM thể hiện triết lý Kaizen trong đào tạo. Mỗi nhân viên trong công ty chỉ cần tăng hiệu suất làm việc 1 % thông qua các bài giảng pdf thật sự miễn phí cũng tạo hiệu ứng kinh doanh trong công ty.

05-Chương trình đọc sách- báo quản lý: Sách và báo quản lý là những phương thức triển khai đào tạo chi phí thấp và hiệu quả. Phòng nhân sự cần chọn lựa và định hướng các sách và báo quản lý cho nhân viên trong công ty đọc. Các đầu sách quản lý của Alpha Book là nguồn kiến thức hiệu quả và cập nhật. Các báo quản lý như Báo Đầu Tư ra thứ hai, tư sáu trên phạm vi quốc gia Việt Nam và báo Nhịp Cầu Đầu Tư ra hàng tuần là những nguồn cung cấp kiến thức và kinh nghiệm quý báu từ những CEO, nhà nghiên cứu và giảng viên hàng đầu tại Việt Nam. Chi phí cho các chương trình này hầu như là Zero ví dụ quyển sách 101 Ý tưởng thu hút khách hàng tại http://www.alphabooks.vn/a/news?t=4&id=997785 có giá 59.000 đồng. Chi phí mua báo Đầu Tư để có được các thông tin về kinh doanh và kiến thức trong cả tháng chỉ tốn 60.000 đồng. Các đầu sách và báo đều có thể triển khai cho các cấp nhân viên, quản lý và CEO trong công ty. Công ty VNG là một ví dụ cụ thể khi phòng nhân sự có tủ sách quản lý và chuyên môn giúp cho các nhân viên tự học và đào tạo hiệu quả.

06-Chương trình tự học và nghiên cứu: Chương trình tự học và nghiên cứu cần thực hiện nhằm đảm bảo tính hiệu quả của chương trình sách-báo quản lý. Phòng nhân sự cần chia các nhóm nhỏ. Các nhóm nhỏ này sẽ có các đề tài nghiên cứu hoặc tự học. Sau khi thực hiện xong, nhóm nhỏ sẽ thực hiện trình bày cho toàn bộ công ty. Quay trở lại ví dụ trong mục 05, phòng bán hàng cần nghiên cứu quyển sách 101 ý tưởng thu hút khách hàng và thực hiện trình bày 10 ý tưởng phù hợp nhất với hoàn cảnh công ty. Một ví dụ khác các nhóm công ty có thể nghiên cứu quyển sách Bảy Thói Quen Thành Đạt và mỗi nhóm viết bài thu hoạch cho từng thói quen. Chương trình tự học và nghiên cứu này còn có hiệu quả mạnh nếu các nhân viên trong công ty tự thực hiện các nghiên cứu và trình bày cho đồng nghiệp.

07-Tip quản lý- Forum: Phòng nhân sự có thể thực hiện chương trình gửi rộng rãi các mẹo quản lý hoặc các tài liệu đào tạo thông qua hệ thống email trong công ty. Phòng nhân sự có thể triển khai các forum nội bộ nhằm thúc đẩy các hoạt động trao đổi thông tin và kiến thức.

08-Hội thảo chuyên đề: Hội thảo chuyên đề là công cụ đào tạo hiệu quả với chi phí thấp. Các hội thảo chuyên đề thườn cung cấp các kiến thức và kinh nghiệm sắc bén và cập nhật. Phòng nhân sự nên theo dõi các hội thảo chuyên đề trên các báo quản lý để cử nhân viên tham gia. Một lưu ý tăng tín hiệu quả của hội thảo chuyên đề chính là copy các tài liệu hội thảo cho các nhân viên tại công ty.

09-Mời trực tiếp giảng viên thực hiện đào tạo: Các công ty có thể tiết kiệm chi phí đào tạo rất nhiều khi mời trực tiếp các giảng viên tới đào tạo tại doanh nghiệp. Khi triển khai các chương trình đào tạo qua công ty đào tạo, chi phí sẽ tăng lên nhiều thông qua các chi phí khấu hao và mức lợi nhuận của công ty đào tạo. Xây dựng hợp tác với các giảng viên sẽ tạo nhiều lợi ích cho công ty khi các giảng viên có thể chia xẻ các kinh nghiệm đào tạo, hỗ trợ công tác thiết kế các nguồn tài liệu đào tạo như bài giảng, ngân hàng câu hỏi, các bài tập tình huống.

10-Chương trình kiểm tra chuyên môn định kỳ: Chương trình tự đào tạo cần phải có những chương trình kiểm tra và đánh giá định kỳ. Các bài viết thu hoạch và những bài đánh giá sẽ là công cụ mạnh và hiệu quả. Các chuyên viên nhân sự cần lưu ý các hoạt động kiểm tra cần nghiêng về động viên nhân viên tự học thay vì là công cụ để đánh giá và duyệt xếp hạng nhân viên.

11-Ký chương trình hợp tác dài hạn với đơn vị đào tạo: Chương trình hợp tác dài hạn với công ty đào tạo là hình thức mở rộng và hệ thống hơn với cách tiếp cận mời trực tiếp giảng viên. Khi mời trực tiếp giảng viên sẽ có nhiều khó khăn vì không phải lúc nào cũng có thể tiếp cận và mời các giảng viên phù hợp. Hợp tác chiến lược với một công ty đào tạo sẽ tạo ra nhiều lợi ích khi thông qua công ty đào tạo, công ty sẽ tiếp cận lực lượng giảng viên kinh nghiệm. Dịch vụ thực hiện cũng chuyên nghiệp và đa dạng hơn. Thông qua thỏa thuận hợp tác, năng lực đào tạo của doanh nghiệp cũng tăng lên thông qua các chương trình chuyển giao bài giảng, chương trình đào tạo giảng viên- train the trainer, thiết kế ngân hàng câu hỏi, thiết kế các bài tập tình huống, dự giờ và đánh giá năng lực đào tạo, các hoạt động coaching và mentoring cho chuyên viên nhân sự, đánh giá và lập kế hoạch đào tạo trong năm, đánh giá hiệu quả đào tạo. Thông qua chương trình hợp tác dài hạn, công ty sẽ có chi phí hợp lý.

Mười một hướng dẫn trên sẽ giúp chuyên viên nhân sự triển khai các hoạt động đào tạo với chi phí “ Zero “ trong năm 2013. Các công ty nhỏ và vừa có thể áp dụng các chương trình như phát triển bài giảng và bài giảng miễn phí. Các công ty lớn có thể áp dụng chương trình cử nhân viên và tập trung đào tạo các chuyên đề quan trọng. Các tổng công ty có thể triển khai chương trình hợp tác chiến lược về đào tạo trong năm 2013.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Tiêu chuẩn 5 D lựa chọn đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo Inhouse

Tiêu chuẩn 5 D lựa chọn đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo Inhouse

Không có tiền là nỗi khổ nhưng có tiền – ngân quỹ tiêu nhầm cho các đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo inhouse cho các khóa học không đạt yêu cầu thì lại là nỗi bất hạnh. Dân gian có câu chỉ có người mua là nhầm chứ không bao giờ người bán nhầm. Tác giả với kinh nghiệm 18 năm trong phát triển bài giảng, trực tiếp đào tạo và học tập tác tại các đơn vị lớn như CFVG, IFC, MPDF, AIT, AIM, Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Đại học Quốc Gia, Đại Học Mở có một số chia sẻ nhằm giúp các bạn chuyên viên nhân sự có được bí quyết đánh giá chất lượng một chương trình inhouse nói chung. Khi áp dụng mô hình 5 D – bản quyền của VIM, các chuyên viên nhân sự có thể tự tin vào khả năng chọn lựa các nhà cung cấp đào tạo inhouse trên thị trường. Bài viết được làm rõ thông qua các ví dụ chương trình đào tạo của VIM.

Mô hình 5 D trong đánh giá đào tạo bao gồm : Đúng , Đủ , Độc , Đắt , và Đẹp. Tại mức đầu tiên Đúng , chương trình đào tạo cần phải cung cấp những kiến thức đúng cho học viên. Ý nghĩa của chữ Đúng ở đây có thể hiểu đúng nhu cầu người học, đúng với những kiến thức căn bản, đúng với cấp độ người học, đúng với hoàn cảnh triển khai, đúng với mức giá yêu cầu. Một lớp học dạy kỹ năng viết cho nhân viên trực tiếp sẽ rất khác nội dung đào tạo kỹ năng viết cho trưởng phòng. Một khóa học dịch vụ sẽ có nội dung rất khác nếu như thời gian triển khai chỉ có 1 ngày thay vì 3 ngày. Mức độ đầu tiên mà chuyên viên nhân sự quan tâm về chương trình đào tạo đó là Đúng. Để đảm bảo chữ Đúng này chỉ có một phương pháp duy nhất đó là yêu cầu đơn vị đào tạo cho tham khảo bài giảng chi tiết hoặc giáo án giảng dạy chi tiết – teaching plan. Các đơn vị cung cấp đào tạo thường đưa ra lý do bản quyền. Chúng ta cần lưu ý rằng chúng ta chỉ tham khảo khi họ mang tới văn phòng của chúng ta và chúng ta hoàn toàn không yêu cầu họ cung cấp một bản copy vì vậy lý do bản quyền là không xác đáng.

Tại mức thứ hai đó chính là Đủ. Nội dung chương trình đào tạo cần phải cung cấp Đủ các kiến thức cần thiết cho học viên. Các kiến thức cần phải được cung cấp thành hệ thống và đảm bảo các mục kiến thức quan trọng phải được truyền tải hết tới các học viên. Ví dụ một chương trình đào tạo dịch vụ khách hàng cho nhân viên ít nhất phải có các mục sau: Quan điểm về chất lượng dịch vụ, vai trò dịch vụ trong chiến lược kinh doanh và vận hành, Tính chất của dịch vụ, Dịch vụ cho khách hàng tiêu dùng/ dịch vụ cho khách hàng công nghiệp, Chất lượng dịch vụ như thế nào, các yếu tố cấu thành của chất lượng dịch vụ, hệ thống đảm bảo dịch vụ như thế nào, các yếu tố cấu thành của hệ thống đảm bảo dịch vụ, Chi phí ẩn của dịch vụ, các công cụ trong triển khai dịch vụ : quản lý nhân viên, giao tiếp trong dịch vụ, các công cụ quản lý và triển khai dịch vụ, tâm lý trong dịch vụ, quản lý dịch vụ trong thực tiễn. Nếu như các bạn chuyên viên áp dụng yếu tố Đủ như ví dụ nói ở trên sẽ thấy các bài giảng inhouse trên thị trường còn rất nhiều thiếu sót và hạn chế. Trong thực tế các chuyên viên đào tạo làm thế nào để có thể đạt tới mức thứ hai. Các bạn có thể tham khảo nhiều offer từ các công ty đào tạo khác nhau. Các bạn không nên quá tập trung vào các đơn vị nổi tiếng vì một lý do đơn giản các đơn vị nổi tiếng họ có nhiều đơn hàng và sẽ không tập trung cho việc phát triển và câp nhật nội dung giảng dạy. Một lý do tế nhị thứ hai trong việc phát triển bài giảng Đủ đó là ngay cả các đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo nổi tiếng trên thị trường cũng không có một phòng ban đúng nghĩa trong việc phát triển nội dung giảng dạy. Vì vậy yếu tố Đủ này là một điểm yếu nhất tại các đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo. Điểm này sẽ được đề cập trong chữ D thứ ba. Ngoài ra, các chuyên viên có thể sử dụng google để tập hợp các outlines và so sánh nó với các đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo. Cách cuối cùng, các bạn có thể liên hệ với tuan.nguyen@vim.edu.vn để nhận các outline tham khảo và bài giảng tặng doanh nghiệp của VIM để tham khảo. Cuối cùng quan trọng nhất, để đảm bảo yếu tố Đủ các bạn phải luôn luôn yêu cầu tham khảo bài giảng chi tiết và trong trường hợp tôt nhất yêu cầu bên dịch vụ cho xem nguồn phát triển tài liệu giảng dạy. Thông thường đảm bảo chữ Đủ, một bộ tài liệu giảng dạy ít nhất phải được phát triển từ hai nguồn khác nhau.

Tại mức thứ ba – Độc. Mức Độc này quyết định bài giảng có mang lại những giá trị gia tăng thật sự cho khách hàng từ đơn vị đào tạo. Các bạn chuyên viên nhân sự luôn luôn sẽ phải hỏi câu hỏi này đối với các đơn vị cung ứng inhouse “ Trong bài giảng và nội dung giảng của các anh có gì độc và khác lạ hơn hẳn các đơn vị khác và đem lại lợi ích thật sự vượt trội cho chúng tôi”. Các yếu tố Độc có thể có từ các yếu tố như sau

– Nội dung giảng dạy: tại VIM bài giảng team work luôn luôn có áp dụng mô hình sáu chiếc mũ tư duy, khảo sát tính cách team trong nhóm – team profile assessment, qui trình ra quyết định nhóm. Trong phần đào tạo về dịch vụ khách hàng và giao tiếp , VIM triển khai các khái niệm NLP trong bài giảng. Các nội dung giảng dạy đó sẽ đem lại yếu tố vượt trội cho học viên

– Phương pháp giảng dạy: phương pháp giảng dạy có thể là một trong những nguồn tạo Độc. Ví dụ tại VIM luôn luôn hướng tới việc triển khai mô hình dạy qua điển cứu Case study của trường Harvard nổi tiếng trên thế giới

– Cách tiếp cận vấn đề : tiếp cận vấn đề và tạo ra một góc nhìn mới cho học viên là một yếu tố Độc tạo giá trị cao nhất cho học viên. Học viên đi học thay vì học chiêu nhưng họ học Ý ( hệ thống ) để sau này có thể biến chiêu giải quyết toàn bộ các vấn đề xẩy ra. Ví dụ bài giảng của VIM về lãnh đạo cấp trung triển khai Độc theo hướng này thông qua mô hình bốn cấp bậc của quản lý cấp trung

– Các dịch vụ giá trị gia tăng: VIM khi triển khai các chương trình inhouse luôn luôn hướng tới chuyển giao nội dung đào tạo để khách hàng có thể tự sử dụng và tái đào tạo lại trong công ty tiết giảm chi phí.

Mức thứ tư đó chính là Đắt. Đắt thể hiện toàn bộ bài giảng, ví dụ các bài tập cần phải thiết kế lại theo môi trường hoàn cảnh kinh doanh tại công ty thực hiện inhouse. Thông thường để tiết giảm chi phí , các đơn vị đào tạo thường có một bài giảng duy nhất và không tiến hành thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Thời gian điều chỉnh một bài giảng 2 ngày cần ít nhất 0.5 ngày để hiệu chỉnh lại. Các giảng viên triển khai thường không được trung tâm đào tạo trả phí cho việc điều chỉnh này nên bài giảng mang tính chất chung chung không có Đắt trong con mắt người học viên. Các chuyên viên nhân sự cần yêu cầu rõ ràng đơn vị đào tạo cần phải sang công ty phỏng vấn. Người thực hiện phỏng vấn chính là giảng viên đứng lớp vì không có ai tốt hơn là giảng viên tự hiệu chỉnh lại. Các ví dụ, bài tập , tình huống cần phải thiết kế lại cho đúng môi trường và hoàn cảnh công ty. Thông thường thời gian phỏng vấn là 0.5 ngày cho 1 ngày đào tạo. Tức là chương trình đào tạo kéo dài 2 ngày thì giảng viên phải sang công ty 1 ngày tiến hành phỏng vấn, phân tích để thiết kế bài giảng cho tốt và lắng nghe học viên cần gì thông qua phỏng vấn. Thông thường cho khóa học 2 ngày, giảng viên sẽ phải phỏng vấn khoảng 06 học viên trước khi chuẩn bị khóa học và tiến hành hiệu chỉnh.

Mức cuối cùng chính là Đẹp. Mức Đẹp chính là phần lớn các chuyên viên nhân sự hay quan tâm đó là giảng viên. Mức Đẹp thể hiện khả năng giảng dạy, truyền tải, giao tiếp và xử lý các tình huống trên lớp. Nhưng các khóa học inhouse nhằm giải quyết tình huống kinh doanh vì vậy nếu chỉ có Đẹp không thì sẽ rất lãng phí và không hiệu quả. Hiện tại khi các chuyên viên nhân sự lựa chọn các đơn vị cung cấp đào tạo mới chỉ tập trung cho chữ Đ duy nhất Đẹp. Để có thể đảm bảo chữ Đ thứ năm, các bạn cần yêu cầu giảng viên sang giảng thử khoảng 1 tiếng. Trăm nghe không bằng một thấy. Để đảm bảo Đẹp, giảng viên cần phải sang giảng thử. Hội đồng nghe giảng thử có thể : học viên, chuyên viên nhân sự , trưởng phòng chức năng. Hiệu quả thật sự của một chương trình đào tạo inhouse thể hiện từ 4 chữ Đ đầu tiên Đúng , Đủ , Độc , Đắt. Các bạn hãy tập trung vào bốn chữ Đ để đảm bảo khóa học hiệu quả thay vì đi học như xem một show biz của nghệ sĩ nếu chỉ có chữ Đ thứ năm – Đẹp. Yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo 4 Đ đầu tiên đó là

– Tham khảo bài giảng chi tiết

– Tham khảo bài giảng nguồn

– Yêu cầu giảng viên sang phỏng vấn theo công thức 50 % thời gian giảng dạy

– Thực hiện đánh giá Độc từ nhà cung cấp

– Yêu cầu giảng viên sang giảng thử

Chúc các bạn thành công và tự tin khi làm việc với các đơn vị cung ứng dịch vụ inhouse về đào tạo

Tác giả: Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Truy cập http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267 đọc các bài báo nhân sự mới nhất của VIM và SHRM

Làm thế nào biến “ Điệp Vụ Bất Khả Thi “ trở thành “ Khả Thi “ trong đào tạo

Làm thế nào biến “ Điệp Vụ Bất Khả Thi “ trở thành “ Khả Thi “ trong đào tạo

 

Các chuyên viên nhân sự gặp rất nhiều khó khăn trong việc thuyết phục công ty đầu tư tiền cho các nhân viên tham dự các khóa học bên ngoài. Trong năm 2011 và 2012 công tác này gần như trở thành điệp vụ bất khả thi trong bối cảnh suy giảm kinh tế và ngân quỹ dành cho hoạt động nhân sự gần như bằng 0. Trong loạt bài “ Quản Lý Nhân Sự Thời Khủng Hoảng” tác giả có đề cập tới tầm quan trọng của đào tạo trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay. Điệp vụ bất khả thi của nhân sự sẽ phải thuyết phục xếp dành ngân quỹ cho các hoạt động đào tạo tại công ty.

Trong thời gian kinh tế phát triển, công tác đào tạo sẽ dễ dàng thực hiện thông qua việc mời các đơn vị chuyên môn thực hiện inhouse hoặc gửi 4-5 chuyên viên tới các công ty đào tạo học các khóa public. Trong thời điểm này, các phương phát trên không thuyết phục nhìn từ góc cạnh chi phí cho công ty. Phòng nhân sự nên hướng tới việc cử các chuyên viên đồng thời có khả năng sư phạm và chuyên môn của công ty tham gia các khóa đào tạo chuyên môn public nhằm lấy bài giảng và sau đó phòng nhân sự cùng với phòng chức năng thực hiện việc tái đào tạo lại trong công ty.

Bài báo này nhằm cung cấp cho các chuyên viên nhân sự các phương pháp thực dụng để khấu hao chi phí đào tạo nhanh nhất khi gửi ra bên ngoài. Trong công tác quản lý đào tạo, các chuyên viên gặp rất nhiều vấn đề khi bắt nhân viên ký cam kết đào tạo – training bonding kéo dài 1-2 năm cho các khóa học và các điều khoản đền bù. Việc ký thỏa thuận đào tạo thường mang những tính chất tiêu cực ảnh hưởng tới quan hệ công ty và nhân viên. Người nhân viên thường nhìn nhận thỏa thuận đào tạo như một tín hiệu không tin tưởng từ phía công ty. Ngạn ngữ có câu “ Dùng Thì Phải Tin, Không Tin Thì Không Dùng” . Các phương thức triển khai dưới đây giúp cho công ty không cần cam kết về thời gian nhưng đảm bảo chi phí được đầu tư một cách hiệu quả nhất.

Trên lý thuyết đánh giá hiệu quả đào tạo có 04 cấp độ theo Kirk Patrick là phản ứng, kết quả học tập, ứng dụng và kết quả. Đứng trên quan điểm thực dụng, công ty cần quan tâm tới mức 2, 3 và 4 để đảm bảo chi phí đào tạo được sử dụng hiệu quả nhất. Một ý bổ xung trên quan điểm Kirk Patrick, nhân viên sau khi đi học về cần phải thực hiện các hoạt động với phòng nhân sự để nhân rộng, chuyển giao và triển khai các hoạt động đào tạo cho toàn bộ các nhân viên khác không có điều kiện tham dự khóa học. Các hoạt động cụ thể như sau

01- Lựa chọn học viên: Do công tác học bên ngoài các lớp public không chỉ nhằm tới kiến thức chuyên môn mà còn chuẩn bị cho việc xây dựng bài giảng, tự thực hiện đào tạo dựa trên bài giảng của đơn vị cung ứng dịch vụ public. Các nhân viên lựa chọn cần phải có trình độ chuyên môn khá, cam kết việc phát triển bài giảng và hoạt động đào tạo với phòng nhân sự. Ngoài ra nếu tốt nhất, các nhân viên này đã trải qua các hoạt động đứng lớp đào tạo hoặc học qua khóa học Train The Trainer

02- Thực hiện đào tạo: Trong khi học, học viên cần phải chú ý tới nội dung khóa học, phương thức truyền đạt, các ý kiến trao đổi, các tài liệu sử dụng trong giờ học, các trao đổi riêng với giảng viên. Học viên cần thấu hiểu vai trò của họ không phải là học viên bình thường mà là đại diện cho công ty nhằm thu thập và thực hiện tự đào tạo trong công ty sau này

03- Liên lạc với giảng viên: Giảng viên và công ty thực hiện đào tạo inhouse có thể là hai thực thể riêng biệt. Học viên nên tiếp xúc và xây dựng quan hệ với giảng viên để tạo điều kiện cho công ty mời trực tiếp giảng viên về đào tạo tiết kiệm chi phí và thời gian.

04- Báo cáo sau khóa học: Học viên cần viết báo cáo và tổng kết ngay sau khóa học thật chi tiết và kỹ lưỡng. Kinh nghiệm cho thấy chỉ sau 2-3 ngày học viên sẽ quên hết các ý chi tiết và quan trọng của khóa học. Nội dung báo cáo có thể bao gồm các đầu mục như sau

– Hệ thống lý thuyết trong khóa học

– Các ý chính trong bài giảng

– Các kỹ năng , kinh nghiệm và kiến thức nổi trội

– Các tài liệu công cụ như bài test, công cụ đánh giá, bài tập nếu có

– Các nội dung thu nhận tâm đắc nhất

– Các ý quan trọng cần triển khai tại công ty theo bài giảng và thu nhận từ các học viên khác

– Các mục tiêu hành động cần thực hiện dựa trên khóa học để cải thiện tình hình hoạt động tại phòng ban và công ty

– Các ý tưởng nếu có

– Phim và video quay hoặc chiếu trong khóa học

– Tài liệu tham khảo

– Thông tin liên lạc giảng viên và các học viên

05- Triển khai bài giảng: các bài giảng cần được photo và chuyển cho toàn bộ các nhân viên có cùng chức năng trong công ty để khuyến khích việc tự học. Nhân viên đi học có thể tổ chức các buổi tóm tắt để truyền tải các ý quan trọng trong bài giảng cho toàn bộ nhân viên có liên quan trong công ty. Ngoài ra hoạt động này nên tiến hành sớm vì có thể các câu hỏi học viên không trả lời được thì có thể email hỏi giảng viên thông qua học viên tham dự khóa học.

06- Phát triển bài giảng: phòng nhân sự cùng với học viên đi học sử dụng tài liệu vừa có và các tài liệu khác nếu có nhằm phát triển bài giảng cho công ty

07- Thực hiện công tác đào tạo: Nhân viên đi học và phòng nhân sự đồng thực hiện các hoạt động đào tạo cho các nhân viên khác trong công ty dựa trên các tài liệu phát triển được.

08- Thực hiện các dự án hoạt động liên quan tới nội dung giảng dạy: phòng nhân sự cần làm việc với các trưởng phòng chức năng trước khi cử nhân viên đi học về các dự án hay công việc có liên quan nội dung giảng dạy. Phòng chức năng cần theo dõi thực hiện và sau khi hoàn tất cần có bản báo cáo thu hoạch những gì học và triển khai áp dụng trong công ty như thế nào

09- Hoạt động coaching và mentoring: Các nhân viên cử đi học cần thực hiện hoạt động coaching và mentoring các nhân viên trẻ tại công ty dựa trên nội dung các khóa học. Việc thực hiện coaching và mentoring này là hiệu quả nhất đảm bảo tri thức trong học tập được truyền thụ lại trong công ty.

 

Đảm bảo chi phí đào tạo xứng đáng từng xu bỏ ra tại công ty là một công tác rất khó. Bài báo đưa ra một số gợi ý cụ thể giúp cho chuyên viên nhân sự có thể chuyển điệp vụ bất khả thi thành thực tế trong bối cảnh chi phí đào tạo cắt giảm hàng loạt hiện nay

 

Tác giả: Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Các vấn đề thường gặp trong tạo nguồn ứng viên

Các vấn đề thường gặp trong tạo nguồn ứng viên

 

01-   Chất lượng ứng viên và số lượng ứng viên giảm theo thời gian

02-   Công ty sử dụng một kênh duy nhất tiếp cận ứng viên

03-   Quảng cáo không hấp dẫn và không cập nhật

04-   Quảng cáo chỉ là bản copy của bản mô tả công việc

05-   Quảng cáo quá chi tiết, quá nhấn mạnh về kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức

06-   EVP không được đề cập trong quảng cáo

07-   Phần về nghề nghiệp rất khó tìm thấy trên web site công ty

08-   Các ứng viên giới thiệu trực tiếp không có chất lượng cao

09-   Chuyên viên tuyển dụng phải gọi điện thoại trực tiếp tới các ứng viên không quan tâm – passive candidates

10-   Các nhân viên và chuyên viên các phòng ban không tích cực trong công tác tìm kiếm ứng viên

11-   Hệ thống không tập trung vào các ứng viên có năng lực, kinh nghiệm hoặc kỹ năng thấp hơn yêu cầu hiện tại

12-   Không có phân khúc ứng viên rõ ràng để xác định các kênh tiếp cận thích hợp

13-   Hệ thống dữ liệu ứng viên không hoạt động tốt

14-   Hệ thống ứng viên không có được danh sách các ứng viên sáng giá trong ngành

15-   Hệ thống danh sách ứng viên không phân loại các ứng viên theo trình độ, chất lượng và kinh nghiệm

16-   Phòng nhân sự không có kế hoạch dài hạn thu hút ứng viên, đơn giản chỉ khi nào cần tuyển dụng sẽ thu hút ứng viên

17-   Chuyên viên tuyển dụng và nhân sự thay đổi nhiều theo thời gian

18-   Các lý do nhân viên nghỉ việc không được xử lý thích đáng và có những biện pháp tương ứng trong việc thu hút ứng viên

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển , Sáng lập Society of Human Resources inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Mô hình 8 C trong tuyển dụng

Mô hình 8 C trong tuyển dụng 

Có nhiều tài liệu và chương trình đào tạo hướng dẫn khung đánh giá ứng viên trong tuyển dụng. Khi áp dụng trong thực tế, các mô hình đánh giá ứng viên thường quá phức tạp hoặc quá đơn giản. Nhu cầu có một khung đánh giá ứng viên hiệu quả , dễ nhớ và dễ dàng áp dụng rất cần thiết trong cộng đồng chuyên viên tuyển dụng và head hunter.  Trong năm 2011 thông qua chương trình đào tạo chứng chỉ trưởng phòng tuyển dụng của VIM, mô hình 8 C được VIM phát triển từ các trao đổi và chương trình đào tạo Inhouse về chứng chỉ tuyển dụng. Trong bài báo này cũng gửi lời cám ơn tới công ty phần mềm S 3 nơi đã tạo cảm hứng cho VIM suy nghĩ và triển khai mô hình 8 C lần đầu tiên trên thực tế. Mô hình 8  C đã được các chuyên viên tuyển dụng triển khai và áp dụng hiệu quả trong thực tế.

 

Mô hình 8 C trong tuyển dụng nhằm đảm bảo ứng viên phù hợp nhất được lựa chọn trong quá trình. Mục tiêu của 8 C để đảm bảo 1 C – Contribution hiệu quả nhất khi ứng viên trở thành nhân viên của công ty. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu mô hình 8 C bản quyền của VIM

 

Compensation-  Cost : Chữ C đầu tiên phản ánh chúng ta – công ty sẽ trả giá bao nhiêu để có thể nhận người ứng viên làm việc tại công ty. Chữ Cost thể hiện các chi phí để có thể đưa ứng viên vào làm việc tức thời. Các chi phí này rất hay xẩy ra với ứng viên bậc cao ví dụ tháng 11 chúng ta cần tuyển chuyên viên kỹ thuật. Công ty có khi cần phải trả nguyên lương thưởng tết để ứng viên có thể sang làm việc ngay trước tết âm lịch tại công ty. Ngược lại Compensation phản ánh mức lương mà công ty trả cho nhân viên trong dài hạn tại công ty. Chữ C đầu tiên rất quan trọng để kiểm tra ứng viên và mức chi phí lương công ty có thể trả cho vị trí này.

 

Contribution- Đóng góp: Chữ C thứ hai thể hiện kinh nghiệm của ứng viên đã thực hiện thành công các đóng góp tại các vị trí trước đây. Các chuyên viên tuyển dụng cũng rất thông thuộc thông qua kỹ thuật phỏng vấn STAR.

 

Capabilities – Năng lực: Chữ C thứ ba đã quá quen thuộc với các chuyên viên tuyển dụng. Đó chính là năng lực thực hiện công việc của ứng viên. Khả năng đáp ứng yêu cầu đòi hỏi trong công việc. 

 

Characteristics- Tính cách: Chữ C thứ tu cũng rất quen với các chuyên viên tuyển dụng. Chữ C thứ ba phản ánh sự phù hợp của ứng viên với môi trường làm việc, khả năng thích ứng với cấp quản lý và các đồng nghiệp trong công ty. Các yếu tố mềm đảm bảo ứng viên phù hợp với môi trường làm việc tại công ty

 

Commitment- Cam kết: Ứng viên cần phải thể hiện cam kết lâu dài và gắn bó với công ty. Chúng ta không thể tuyển dụng một siêu sao nhưng họ không thể hiện gắn bó với công ty. Các gắn bó với công ty còn thể hiện qua việc ứng viên hòa nhập và chấp nhận văn hóa trong công ty.

 

Career Development – Phương hướng phát triển nghề nghiệp: Các ứng viên cần có lộ trình phát triển nghề nghiệp phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Một chuyên viên bán hàng tốt nhưng có tham vọng trở thành trưởng phòng bán hàng có thể không phù hợp khi công ty không có vị trí này cho chuyên viên trong dài hạn. Ngược lại một ứng viên không có tham vọng phát triển nghề nghiệp cũng sẽ không phù hợp trong định hướng lâu dài của công ty.

 

Connection – Liên kết: Đây chính là điểm quan trọng nhất quyết định thay đổi cách nhìn nhận ứng viên trong thế kỷ 21. Trong thế kỷ 21 khi các yêu cầu kinh doanh thay đổi nhanh và bất ngờ, công ty yêu cầu các nhân viên có những kỹ năng, năng lực hoặc chuyên môn rất sâu nhưng lại đòi hỏi khả năng thay đổi hoặc sử dụng những kỹ năng, năng lực hoàn toàn mới. Điều này đòi hỏi các ứng viên phải có mối liên kết tốt để tận dụng nguồn lực từ network hệ thống của mình. Ví dụ một chuyên viên tuyển dụng A có kinh nghiệm kém hơn chuyên viên tuyển dụng B nhưng anh A có một network riêng của mình để có thể có ngay hơn 1000 hồ sơ cho vị trí kỹ thuật công ty cần. Cũng tương tự như vậy, một anh chuyên viên C về đào tạo không có nhiều kinh nghiệm bằng chuyên viên D, nhưng qua hệ thống network của anh C , anh có thể đưa ngay 20 bài giảng chi tiết vào trong công ty. Nói một cách khác, nếu như công ty thật sự quan tâm về giá trị của mạng lưới, công ty có thể sử dụng nguồn lực của toàn bộ mạng lưới của ứng viên thay vì chỉ sử dụng kinh nghiệm, năng lực của ứng viên – (tham khảo bài viết Cá Nhân Cạnh Tranh Thông Qua Mạng Lưới)

 

Conveniences – Thuận tiện: Sự thuận tiện luôn luôn là những con số cộng Plus để đảm bảo rằng ứng viên có làm việc tốt và lâu dài trong công ty hay không. Sự thuận tiện bắt nguồn từ điều kiện kinh tế gia đình, nơi ở, quan niệm trong cuộc sống các yếu tố khác. Tác giả đã từng tuyển dụng một trưởng phòng rất tốt và gắn kết trong công tác. Nhưng sau một năm đi xa 16 Km tới công ty thì trưởng phòng cũng phải xin nghỉ để chuyển về một công ty khác có điều kiện kém hơn nhưng gần nhà. Ứng viên không có áp lực về kinh tế trong gia đình sẽ có khả năng quan tâm tới đào tạo, cân bằng trong công việc, môi trường làm việc nhiều hơn là ứng viên bị áp lực về kinh tế trong gia đình. Một lưu ý cho chuyên viên tuyển dụng về các câu hỏi thuận tiện. Khi chúng ta sử dụng yếu tố thuận tiện chúng ta đã vi phạm về công bằng trong tuyển dụng. Vì yếu tố thuận tiện này không tác động trực tiếp tới hiệu quả công việc của ứng viên. Các chuyên viên tuyển dụng cần phải khéo léo hỏi và nắm các thông tin liên quan.

 

Mô hình 8 C áp dụng trong thực tế rất đơn giản và hiệu quả. Các chuyên viên tuyển dụng có thể triển khai mô hình 8 C như công cụ duy nhất trong quá trình phỏng vấn và tuyển dụng cùng với các trưởng phòng quản lý trực tiếp. Thông qua mô hình 8 C, các chuyên viên tuyển dụng có thể xác định hình mẫu ứng viên phù hợp nhất thông qua triển khai ba cấp bậc cao, trung bình, thấp cho từng C trong  8 C.

12-07-2012-Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

 

Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân –Vai Trò Quyết Định Thành Công Của Lao Động Tri Thức Trong Thế Kỷ 21

Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân –Vai Trò Quyết Định Thành Công Của Lao Động Tri Thức Trong Thế Kỷ 21

 

Thế kỷ 21 đã trải qua 12 năm. Các thách thức trong ba năm gần đây đã tạo ra nhiều câu hỏi cho các mô hình kinh doanh và quan niệm trong quản lý. Thế giới kinh doanh đã biến chuyển rất nhanh và tạo ra những khái niệm mới trong quản lý. Trong thế giới biến đổi đó, nhân lực cũng cần thay đổi và có những quan niệm  mới.

 

Đứng trên quan điểm quản trị kinh doanh của thế kỷ 20, khi nói tới quản lý nhân sự, con  người là vai trò trọng tâm. Các mô hình phát triển nhân lực trong thế kỷ 20 đều coi cá nhân là nhân tố căn bản nhấn để xây dựng và phát triển. Mô hình kỹ năng, kiến thức , và thái độ là nền tảng của nhiều học thuyết phát triển nguồn nhân lực. Trong thế kỷ 21. cá nhân có còn giữ vai trò chủ đạo hay không. Theo quan điểm của tác giả bài viết, vai trò cá nhân trong thế kỷ 21 sẽ được thay thế bằng Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân . Hay nói cách khác, trong thế kỷ 20, các cá nhân cạnh tranh nhau và trong thế kỷ 21 , các Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân cạnh tranh lẫn nhau. Cá nhân nào có các kỹ năng, kiến thức và thái độ đúng đắn trong việc xây dựng mạng lưới của mình sẽ chiến thắng trong công việc và cuộc sống. Tại sao trong thế kỷ 21, con người bắt buộc phải phát triển mạng lưới cá nhân của mình. Mạng lưới cá nhân nào vận hành hiệu quả sẽ mang lại chiến thắng cho từng cá nhân  hình thành mạng lưới đó.  Các điểm sau là nguyên nhân chính giải thích cho tầm quan trọng mạng lưới cá nhân

 

01- Thông tin nhiều và không kiểm soát được- Số lượng thông tin trong thế giới ngày hôm nay ngày càng nhiều. Số lượng thông tin này đã đang và sẽ vượt qua năng lực xử lý thông tin hiệu quả của một cá nhân. Điều này yêu cầu cá nhân cần phải có mạng lưới riêng của mình để có thể tiếp nhận, xử lý và sử dụng thông tin hiệu quả. Mỗi cá nhân trong mạng lưới sẽ có vai trò nhận , xử lý và truyền tải thông tin tới các thành viên trong mạng lưới.

02- Đòi hỏi trong kinh doanh- Vấn đề trong kinh doanh sẽ không còn là câu hỏi bạn có làm được không vì sự sẵn có thông tin trong internet và các công cụ search như google. Câu hỏi trong kinh doanh sẽ là bao nhiêu lâu bạn có đáp án và câu trả lời cho tôi. Mạng lưới của cá nhân là câu trả lời  nhanh nhất và chính xác nhất cho những yêu cầu của cá nhân trong mạng lưới

03- Tài nguyên ngày càng đắt và hiếm hoi- Tài nguyên trong kinh doanh ngày càng trở nên hiếm và đắt đỏ. Mạng lưới kết nối của cá nhân là câu trả lời cho việc tiết kiệm tài nguyên nhưng vẫn đảm bảo đầu ra hiệu quả. Mỗi cá nhân trong mạng lưới đầu tư tài nguyên của mình và toàn mạng lưới  được sử dụng kết quả đầu tư của từng cá nhân. Việc sử dụng chéo tài nguyên và kết quả đầu tư từ tài nguyên cho phép các cá nhân trong mạng lưới cạnh tranh hiệu quả hơn so với cá nhân đứng ngoài.

04- Sáng tạo và đổi mới- Lối mòn trong kinh doanh và xơ cứng trong suy nghĩ là những nguyên nhân giết chết các mô hình kinh doanh nhanh nhất trong thế kỷ 21. Mạng lưới kết nối hướng cá nhân là nền tảng cho sự trao đổi và hình thành sáng tạo và đổi mới trong kinh doanh. Hay nói cách khác, năng lực sáng tạo và đổi mới của mạng lưới lớn hơn rất nhiều so với cá nhân.

05- Kỹ năng kiến thức vừa đòi hỏi sâu và biến đổi nhanh- Nghịch lý trong thế kỷ 21 đối với người lao động đó là họ cần phải chuyên sâu các kỹ năng và kiến thức  trong thời gian rất ngắn và sau đó phải chuyển sang kỹ năng và kiến thức khác do tốc độ lạc hậu với môi trường. Các cá nhân cần phải tồn tại trong một mạng lưới hiệu quả mới có thể đảm bảo khả năng chuyên sâu trong thời gian rất ngắn và thay đổi nhanh để đáp ứng với yêu cầu bên ngoài.

06- Sống tại địa phương và cạnh tranh trên toàn thế giới- Thế giới dần dần chuyển sang siêu phẳng nơi tốc độ và thông tin di chuyển nhanh và bất định hướng. Các công ty và cá nhân hoạt động tại địa phương  nhưng họ chịu sức ép từ môi trường kinh doanh đa quốc gia. Điều này yêu cầu các cá nhân và công ty cần phải thực hiện và tham gia vào các mạng lưới để cạnh tranh lẫn nhau

 

Như vậy, trong thế kỷ 21, câu hỏi về kiến thức, năng lực, kinh nghiệm của cá nhân sẽ chuyển sang câu hỏi về mạng lưới hướng cá nhân của chủ thể có kiến thức, năng lực và kinh nghiệm như thế nào. Một ví dụ cụ thể, một anh A chuyên viên bán hàng có thể có kinh nghiệm yếu hơn anh B khác. Nhưng anh A có một mạng lưới của anh ta cho phép công ty có thể tiếp cận hàng ngàn khách hàng ngay lập tức. Công ty nên tuyển anh A hay anh B. Trong một công ty, một nhân viên nhân sự A thay vì phát triển năng lực và kinh nghiệm cá nhân của mình, anh A dành thời gian để phát triển mạng lưới cá nhân với 10 chuyên gia nhân sự khác và anh A có thể sử dụng bài giảng, nguồn ứng viên và tri thức của 10 người này phục vụ cho công ty. Trong khi đó anh B chỉ tập trung phát triển năng lực, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân. Như vậy anh A và anh B ai hiệu quả hơn. Các câu hỏi như vậy sẽ ngày càng trở nên thường xuyên hơn đối với các chuyên viên nhân sự. Vai trò của mạng lưới kết nối hướng cá nhân sẽ ngày càng trở nên quan trọng và ảnh hưởng tới các hoạt động nhân sự và điều hành kinh doanh tại công ty trong thế kỷ 21.

 

Đón đọc loại bài Mạng Lưới Kết Nối Hướng Cá Nhân – Vai Trò Quyết Định Thành Công Của Lao Động Tri Thức Trong Thế Kỷ 21

 

Các ý kiến nhận xét xin vui lòng gửi về tác giả tuananh.vu@vim.edu.vn

 

 12-07-2012-Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Bảng Câu Hỏi Đánh Giá Năng Lực Trưởng Phòng/ Trưởng Bộ Phận Tuyển Dụng

Bảng Câu Hỏi Đánh Giá Năng Lực Trưởng Phòng/ Trưởng Bộ Phận Tuyển Dụng

 01‐ Làm thế nào để setup một hệ thống tuyển dụng hoàn hảo đáp ứng nhu cầu tuyển dụng  công ty tại các miền khác nhau?

 02‐ Định nghĩa và làm rõ khối lượng và nhiệm vụ của trưởng bộ phận tuyển dụng/ trưởng phòng tuyển dụng như thế nào?

 03‐ Định nghĩa và xác định rõ cơ cấu của bộ phận tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của các phòng ban khác nhau?

 04‐ Làm thế nào tổ chức và phối hợp công tác tuyển dụng với các phòng ban chức năng

nhằm đạt kết quả cộng hưởng trong công tác tuyển dụng

 05‐ Định nghĩa và làm rõ năng lực hệ thống tuyển dụng như thế nào, các yếu tố nào ảnh

hưởng tới năng lực tuyển dụng?

 06‐ Phân biệt công việc của trưởng phòng tuyển dụng và chuyên viên tuyển dụng khác nhau như thế nào?

 07‐ Làm thế nào kiểm toán tuyển dụng tại phòng tuyển dụng?

 08‐ Xác định các phương pháp hấp dẫn ứng viên ngay khi công ty của bạn có ngân quỹ hạn chế để trả lương?

 09‐ Xác định các tác nhân thay đổi làm thay đổi toàn bộ các quan niệm về tuyển dụng trong thế kỷ 21?

 10‐ Làm thế nào kiểm soát chất lượng tuyển dụng của 04 nhân viên và chuyên viên tuyển dụng trong bộ phận/ phòng ban tuyển dụng?

 11‐ Xác lập hệ thống các tiêu chí đánh giá hoạt động phòng ban tuyển dụng?

 12‐ Làm thế nào để phòng ban tuyển dụng trở thành HR Strategic Partner trong công tác

tuyển dụng tại công ty?

 13‐ Làm thế nào để thúc đẩy, động viên và nâng cao năng lực tuyển dụng tại các phòng ban khác trong công ty?

 14‐ Làm thế nào để nâng cao tiếng nói và vai trò của bộ phận tuyển dụng trong con mắt của các phòng ban khác?

 15‐ Thực hiện công tác định biên số lượng nhân sự trong công tác tuyển dụng?

 Phương pháp cho điểm: Các bạn biết hoàn toàn rõ ràng 3 điểm, các bạn biết nguyên tắc 2 điểm, các bạn biết rất ít về nó 1 điểm.

4045 điểm: Chúc mừng các bạn, các bạn đã đầy đủ năng lực trở thành một trưởng phòng tuyển dụng thực thụ

3040 điểm: Chức mừng các bạn, các bạn đã có tố chất trở thành một trưởng phòng tuyển dụng thực thụ, nhưng các bạn nên dành thời gian tham gia một số học phần trong chương trình Chứng Chỉ Trưởng PhòngTuyển Dụng

Dưới 30 điểm: Chúc mừng các bạn khi các bạn biết rõ điểm yếu của mình trên con đường phấn đấu trở thành trưởng phòng tuyển dụng. Chương trình Chứng Chỉ Trưởng Phòng Tuyển Dụng là một lựa chọn phù hợp cho các bạn.

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society for Human Resources Management inVietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012  vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn 

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn

Như thế nào là môi trường làm việc chuyên nghiệp

Như thế nào là môi trường làm việc chuyên nghiệp

http://www.anphabe.com/discussions/questions-answers/q/nao-la-moi-truong-lam-viec-chuyen-nghiep-tac-dung/3267/answer

Như thế nào là một môi trường làm việc chuyên nghiệp là câu hỏi thú vị trên diễn đàn http://www.anphabe.com. Hàng ngày chúng ta nghe rất nhiều về làm việc chuyên nghiệp nhưng hiểu cho rõ ràng và đầy đủ môi trường làm việc chuyên nghiệp như thế nào thì không dễ dàng. Bài báo đưa ra một số gợi ý cho các chuyên viên và quản lý nhân sự có thể so sánh và đánh giá môi trường làm việc tại công ty đã chuyên nghiệp chưa thể hiện qua lăng kính quản lý nhân sự.

01- Công ty có kế hoạch kinh doanh năm, kế hoạch phòng ban và các kế hoạch thực hiện công việc rõ ràng. Các công ty thiếu chuyên nghiệp thường không có kế hoạch công tác dài hạn. Họ chỉ có những công tác ngắn hạn mang tính chất đối phó với các công việc trong công ty.

02- Quy trình làm việc rõ ràng – tài liệu hướng dẫn về qui trình cần được cập nhật tại các phòng ban về toàn bộ qui trình trong công ty. Các bước làm việc phối hợp cần làm rõ và cụ thể

03- Vị trí công việc rõ ràng – quyền hạn trách nhiệm , phương thức báo cáo: bản mô tả công việc rõ ràng và được cập nhật cho vị trí hiện tại. Phạm vi và khối lượng công việc rõ ràng. Các nhân viên và cấp quản lý trong phòng ban có những thống nhất về phạm vi công việc với từng vị trí. Quyền hạnh và trách nhiệm trong từng hạng mục công việc cũng được nêu rõ ràng và cụ thể. Hệ thống báo cáo rõ ràng, biểu mẫu báo cáo, các thông tin báo cáo, các hạng mục quan trọng trong báo cáo được hướng dẫn đầy đủ tới người nhân viên.

04- Biểu mẫu, hướng dẫn qui trình, chính sách: Các tài liệu biểu mẫu , hướng dẫn cần đầy đủ và được cập nhật thường xuyên. Các nhân viên không cần phải tìm hiểu hoặc hỏi về các biểu mẫu, chính sách khi cần thiết.

05- Trang thiêt bị đầy đủ: Trang thiết bị cá nhân và trang thiết bị phòng ban đầy đủ. Các nhân viên không phải xếp hàng chờ nhau để sử dụng các trang thiết bị chung như máy tính, máy in, máy chụp hình. Các trang thiết bị trong công ty luôn luôn có dự phòng khi trang thiết bị bị hỏng cần thay thế. Các văn phòng phẩm như giấy in, giấy tiêu đề, bao thư luôn luôn đầy đủ và sẵn sàng cung cấp thêm khi các phòng ban có yêu cầu. Máy tính và trang thiết bị cá nhân luôn luôn trong tình trạng hoàn hảo phục vụ tốt nhất cho yêu cầu kinh doanh.

06- Các dịch vụ cho khách hàng nội bộ: các dịch vụ như IT, hành chính văn phòng, nhân sự cần thực hiện như đối với các khách hàng thật sự. Các nhân viên có biểu mẫu yêu cầu điền vào cho bộ phận dịch vụ. Các dịch vụ được thực hiện hoàn hảo như đối với khách hàng bên ngoài.

07- Tinh thần làm việc chuyên nghiệp: trong công ty thể hiện tinh thần làm việc chuyên nghiệp, không bè phái, làm việc nhóm, góp ý thẳng thắn trong chuyên môn. Giao tiếp trong công ty thể hiện sự chuyên nghiệp không thóc mách, tung tin gây mâu thuẫn, trao đổi đồng nghiệp trên tinh thần hợp tác. Trong giao tiếp thể hiện tính chuyên nghiệp như sử dụng lời lẽ cẩn trọng lịch sự, giao tiếp hòa nhã thân thiện nhưng cứng rắn rõ ràng.

 08- Cấp quản lý thể hiện tinh thần lãnh đạo và quản lý chuyên nghiệp: các cấp quản lý là hình mẫu thực hiện trong công ty, thực hiện các công tác đào tạo hướng dẫn kèm cặp nhân viên.

09- Mô hình kinh doanh lành mạnh: mô hình kinh doanh công ty lành mạnh không chộp giựt, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. không đè nén nhà cung cấp , thể hiện tinh thần win- win, hướng về giá trị xã hội. Công ty thực sự tạo nên giá trị cho các cổ đông liên quan của công ty – stake holders

10- Công ty thật sự coi người lao động là tài sản công ty và trân trọng người lao động thông qua quyền lợi, chế độ và chính sách cho người lao động và bản thân người lao động.

Các mục trên có thể là những gợi ý cho phòng nhân sự định hướng hoạt động trong công ty thông qua các chương trình và hoạt động dài hạn. Nên lưu ý một vấn đề môi trường làm việc chuyên nghiệp chỉ có thể có được khi có đồng thuận của BOD, CEO, các cấp quản lý, phòng nhân sự và toàn thể nhân viên. Môi trường làm việc chuyên nghiệp là kết quả của nỗ lực toàn thể công ty và các cá nhân liên quan. Mọi cá nhân trong công ty có quyền lợi thụ hưởng giá trị môi trường làm việc chuyên nghiệp đem lại và đồng thời có trách nhiệm gìn giữ, phát triển môi trường làm việc chuyên nghiệp đó.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

 Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society for Human Resources Management in Vietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012 vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn

 Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

3-www.daihọc.edu.vn

Bộ phận tuyển dụng có phải hết trách nhiệm khi nhân viên hết thử việc ?

Bộ phận tuyển dụng có phải hết trách nhiệm khi nhân viên hết thử việc ?

 Công tác tuyển dụng có thật sự chấm dứt khi nhân viên hết thử việc hay không. Trên quan điểm hiện đại về tuyển dụng, công tác giữ nhân viên cần phải thực hiện đồng thời từ các chức năng tuyển dụng, đào tạo phát triển và lương bổng. Hay nói cách khác, chúng ta muốn giữ nhân sự cần phải có biện pháp tổng thể về nhân sự thay vì các chương trình hành động nhân sự rời rạc. Vấn đề đó sẽ được đề cập trong bài viết khác. Bài viết này tập trung chủ yếu cho câu hỏi thật sự lúc nào bộ phận tuyển dụng có thể yên tâm nhân viên mới vào làm trong công ty sẽ không có khả năng nghỉ việc. Câu trả lời đó là sáu tháng kể từ ngày chấm dứt thử việc. Nếu tính tổng thể thời gian đó là tám tháng.

Tại sao nhân viên mới làm việc tại công ty có thể nghỉ sau khi thử việc. Câu trả lời rất đơn giản. Các nhân viên mới thử việc thường nghỉ sau khi nhận vào chính thức do họ thực sự đảm trách các vấn đề 100 % khi họ đã qua thử việc. Chính trong thời gian này, các vấn đề trong làm việc sẽ bộc lộ ra rõ ràng thông qua quá trình thực hiện công việc với đồng nghiệp.

Lý do thứ hai các nhân viên mới thường nghỉ việc vì họ suy nghĩ nên quyết định nghỉ việc khi thời gian làm việc ngắn thay vì đầu tư thời gian rất nhiều trước khi chuyển sang một công việc khác. Các mốc thời gian tính từ ngày hết thử việc đó là 1, 2, 3 và 6 tháng. Sau thời gian 6 tháng sau khi thử việc, bộ phận nhân sự có thể yên tâm về nhân sự mới tuyển vào công ty. Khoảng thời gian sáu tháng này có thể thay đổi tùy thuộc vào môi trường bên trong – công ty và môi trường bên ngoài – thị trường lao động cạnh tranh. Như vậy để giảm tải chính mình, bộ phận tuyển dụng hiệu quả cần phải có chương trình theo dõi sát sao các nhân viên mới tuyển dụng 6 tháng sau khi hết thời gian thử việc. Các nhóm công tác trong chương trình gắn kết nhân viên sau khi tuyển dụng – After Recruitment Engagement Program AREP- bao gồm các công tác sau

01- Giải thích rõ các khác biệt về công việc giữa trao đổi trong tuyển dụng và thực tế: Trong khi tuyển dụng, chuyên viên tuyển dụng đã trao đổi các thông tin về công việc. Chắc chắn rằng khi nhận công việc, người nhân viên mới sẽ cảm thấy những khác biệt. Chuyên viên tuyển dụng cần phải như cầu nối giữa các nhân viên cũ , cấp quản lý trực tiếp và nhân viên mới giải thích cặn kẽ về những khác biệt.

 02- Chất xúc tác cho nhân viên mới hòa nhập nhanh công ty: Trong quá trình hòa nhập công ty trong hành xử trong công việc , xử lý vấn đề v/v nhân viên mới cần thực hiện tuân thủ theo các qui định chính thức và không chính thức trong công ty. Chuyên viên tuyển dụng cần có các biện pháp hướng dẫn và giúp đỡ nhân viên mới hiểu và nắm rõ các qui định này nhằm tránh những lỗi đáng tiếc không nên xẩy ra trong quá trình hội nhập.

03- Giao tiếp trong công ty: Giao tiếp trong công ty có thể tạo ra những bất lợi hoặc thuận lợi cho các nhân viên mới. Chuyên viên tuyển dụng nên có các giải thích cặn kẽ cho nhân viên mới về cách thức giao tiếp trong công ty, tính cách các khách hàng nội bộ quan trọng, các yêu cầu đòi hỏi không thành văn của các cấp quản lý trực tiếp và gián tiếp trong công ty. Các văn bản, biểu mẫu trong giao tiếp báo cáo cũng cần được hướng dẫn chi tiết cho nhân viên mới

04- Xác định rõ ràng vị trí công việc, quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên mới: Trong thực tế, do áp lực công việc, cấp quản lý trực tiếp có thể giao các nhiệm vụ nằm ngoài phạm vi yêu cầu trao đổi khi tuyển dụng. Các sai lệch này sẽ tạo nên áp lực cho nhân viên mới. Chuyên viên tuyển dụng cần theo sát nhân viên mới và giải thích rõ các vấn đề phát sinh sau khi trao đổi chuyên môn với cấp quản lý trực tiếp.

05- Các thắc mắc về chuyên môn công tác: Đối với những thắc mắc về chuyên môn công tác, chuyên viên tuyển dụng không có hỗ trợ nhiều ngoài việc chuyên viên tuyển dụng gặp và thúc đẩy cấp quản lý trực tiếp giải quyết thấu đáo cho nhân viên mới.

06- Môi trường làm việc và trang thiết bị: các vấn đề này trong thực tế cũng là những nguyên nhân gây chán nản nhân viên mới. Chuyên viên tuyển dụng cũng cần lắng nghe và giúp tháo gỡ những khó khăn này cùng với nhân viên mới trong công ty. Các chuyên viên tuyển dụng có thể tham khảo bài viết Như Thế Nào Là Môi Trường Làm Việc Chuyên Nghiệp.

07- Giải quyết các mâu thuẫn và xung đột: Mâu thuẫn và xung đột trong làm việc thường xuyên xẩy ra. Chuyên viên tuyển dụng cần phải lắng nghe và tham gia trong quá trình giúp nhân viên mới tháo gỡ các mâu thuẫn xung đột. Chuyên viên tuyển dụng cần phải đứng giữa cấp quản lý trực tiếp và nhân viên mới giúp hai bên hiểu nhau và giải tỏa các hiểu nhầm.

08- Hỗ trợ chuyên môn nhân sự cho nhân viên mới: Chuyên viên tuyển dụng cần hỗ trợ nhân viên mới trong các công tác như đào tạo, đánh giá và lương bổng. Các công tác nhân sự này sẽ góp phần giảm áp lực công việc cho nhân viên mới.

09- Phối hợp các bộ phận khác trong phòng nhân sự: chuyên viên tuyển dụng là người gần gũi và hiểu về nhân viên mới nhiều nhất trong công ty. Chuyên viên tuyển dụng cần trao đổi và phối hợp với các bộ phận nhân sự khác như lương bổng, đào tạo và phát triển nhằm có được chương trình nhân sự tổng thể hoàn thiện cho các nhân viên mới trong công ty.

10- Trước các mốc thời gian nói trên 1, 2, 3 và 6 tháng sau khi thử việc, chuyên viên tuyển dụng cần có những buổi gặp mặt ba bên – nhân viên mới- quản lý trực tiếp và chuyên viên tuyển dụng. Nếu trong cuộc họp có đại diện các đồng nghiệp thì kết quả sẽ hiệu quả hơn. Các cuộc họp này có tác dụng ghi nhận hòa nhập trong công tác , các vấn đề tồn tại giữa các bên và giải pháp xử lý các tồn tại đó từ toàn bộ các bên liên quan.

Thực hiện các công tác trên nhằm đảm bảo nhân viên mới gắn bó trong công ty và gián tiếp giảm áp lực cho chuyên viên tuyển dụng. Nếu như không có nhân viên xin nghỉ việc, chuyên viên tuyển dụng chỉ tập trung cho các vị trí phát sinh. Ngoài ra, giảm thiểu nhân viên nghỉ việc đóng góp trong việc giảm các chi phí phát sinh ( đón đọc bài viết chi phí tuyển dụng ) và dành nguồn lực cho các hoạt động khác trong nhân sự. Để thực hiện triệt để công tác AREP, chuyên viên tuyển dụng cần phải là kiến trúc sư của chương trình Buddy System hoặc Coaching cho nhân viên mới. Chi tiết của chương trình này cũng sẽ được đề cập trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng.

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management in Vietnam

Nguyễn Minh Luân Giám Đốc Phát Triển Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society for Human Resources Management in Vietnam

Bài viết này nằm trong loại bài nâng cao chuyên môn và năng lực tuyển dụng của phòng/ bộ phận tuyển dụng trong công ty thực hiện bởi Viện Quản Lý Việt Nam và SHRM in Viet Nam. Loại bài này nằm trong Chương Trình Đào Tạo Trưởng Phòng Tuyển Dụng 4.5 ngày thực hiện phi lợi nhuận của VIM và SHRM. Chương trình đã thực hiện trong năm 2011 với sự tham gia của hơn 400 chuyên viên tuyển dụng. Chi tiết đăng ký trong năm 2012 vui lòng liên hệ tuan.nguyen@vim.edu.vn

 Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

 

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

3-www.daihọc.edu.vn

Làm thế nào để biến bộ phận tuyển dụng trở thành một Head Hunter thật sự

Làm thế nào để biến bộ phận tuyển dụng trở thành một Head Hunter thật sự

 

Trong tất cả các chức năng nhân sự, tuyển dụng là chức năng có tính chất rủi ro cao nhất. Nguyên nhân chủ yếu gây ra rủi ro trong tuyển dụng đó là ứng viên quyết định 50 % thành công của công tác tuyển dụng. Người chuyên viên nhân sự có thể làm việc over time để giải quyết tính bảng lương hoặc thực hiện kế hoạch đào tạo. Nhưng việc tuần sau anh kỹ sư sản xuất có đồng ý làm việc tại công ty hay không hoàn toàn không phụ thuộc vào nỗ lực của chuyên viên tuyển dụng. Ứng viên có thể từ chối làm việc tại công ty với 1001 lý do trong đó có những lý do lãng xẹt và không ngờ tới. Tác giả đã từng bị một trưởng phòng IT từ chối làm việc tại công ty mặc dù anh này rất thích làm việc vì lý do rất đặc biệt do vợ anh trưởng phòng phát hiện tình địch bạn gái cũ làm việc tại lầu 8 cùng cao ốc khi văn phòng công ty tại lầu 6.  Như vậy, bộ phận tuyển dụng cần phải chuẩn bị nâng cấp bản thân mình thành một head hunter nhỏ tập trung vào các phân khúc  tuyển dụng mà công ty có những yêu cầu đặc biệt và quan trọng. Một chuyên viên tuyển dụng tại công ty sơn chắc chắn cần phải trở thành head hunter cho kỹ sư hóa phụ trách sản xuất. Một trưởng phòng tuyển dụng tại công ty xây dựng hàng đầu Việt Nam chắc chắn phải là một head hunter tích cực trong ngành xây dựng và địa ốc. Khi tự nâng cấp công tác tuyển dụng sang head hunter, bộ phận tuyển dụng trong công ty có được những ích lợi như sau

 

01-  Chủ động xây dựng nguồn ứng viên

02-  Xây dựng EPV và có mục tiêu cụ thể xây dựng thương hiệu tuyển dụng trên những phân khúc tuyển dụng quan trọng

03-  Tập trung vào các công tác tuyển dụng có giá trị gia tăng cao- thu thập và tạo quan hệ với các ứng viên giỏi

04-  Không bị động với các trường hợp xin nghỉ hoặc có những lý do đặc biệt

05-  Tạo nguồn ứng viên và đây là một tài sản khi xin chuyển sang công tác tại một đơn vị khác cùng ngành

06-  Tạo cơ hội nghề nghiệp khi có thể xin làm việc tại các công ty head hunter có quan tâm chung về các phân khúc tuyển dụng tại công ty đang làm

 

Để biến bộ phận tuyển dụng thành một head hunter thật sự, công tác quan trọng nhất đó là làm giầu nguồn ứng viên. Một head hunter giỏi luôn luôn có trong tay hàng ngàn mối liên hệ với các ứng viên tiềm năng. Bài báo tập trung đưa ra các phương thức rất thực tiễn giúp các chuyên viên tuyển dụng tự biến mình thành các head hunter xuất sắc

 

01-  Xác định mục tiêu- Các nhân viên giỏi chỉ có ở tại các công ty hàng đầu. Việc đầu tiên các bạn chuyên viên tuyển dụng cần lên danh sách 30-40 công ty hàng đầu trong ngành các bạn muốn trở thành head hunter. Danh sách này trở thành mục tiêu hàng đầu để các bạn tạo mối quen biết. Hãy hỏi họ hàng, bạn bè, bạn bè của bạn bè để tạo ra các mối quan hệ càng nhiều càng tốt trong những công ty này. Các mối quan hệ không cần cùng chuyên môn. Ví dụ các bạn không cần quen kỹ sư hệ thống viễn thông của Vinaphone mà các bạn chỉ cần quen chuyên viên dịch vụ khách hàng. Khi chúng ta cần tuyển kỹ sư hệ thống viễn thông chúng ta có thể nhờ các mối liên hệ khác ngành giới thiệu. Tất nhiên nếu chúng ta quen các chuyên viên đúng ngành là điều tuyệt vời

02-  Up hunter và Down Hunter- Kỹ thuật này là một kỹ thuật rất hiệu quả để tăng số lượng ứng viên của các bạn lên gấp 2 gấp 3. Up – hunter xử dụng khi các bạn tập trung tuyển dụng references của ứng viên khi ứng viên nộp CV. Ví dụ các bạn nhận CV của chuyên viên Sales và khi tuyển trưởng phòng Sales các bạn liên hệ với references của chuyên viên sales trong CV. Down hunter tương tự nhưng thay vì tuyển ứng viên, các bạn có thể gọi ứng viên ở vị trí trưởng phòng và nhờ anh ta giới thiệu cho một số nhân viên anh ta biết. Down hunter rất hiệu quả trong trường hợp áp dụng các ngành hẹp và chuyên biệt ví dụ thức ăn cho cá hồi chẳng hạn.

03-  Sử dụng tối đa linked in và Anphabe- các bạn có thể sử dụng tên 40 công ty hàng đầu và tìm toàn bộ các thành viên trên anphabe để kết nối với họ. Các bạn có thể dùng từ key world là ngành quan tâm ví dụ pharmaceutical để kết nối với toàn bộ các nhân viên có liên quan hiện tại hoặc quá khứ với ngành pharmaceutical.

04-  Một biện pháp tối đa trong linked in và anphabe là các bạn hãy vào trong các kết nối của kết nối của các bạn. Thông thường các kết nối có chung ngành hoặc chung công ty với kết nối của bạn. Qua cách này các bạn có thể quen dắt dây rất nhiều.

05-  Hãy tham gia thật nhiều các hội thảo chuyên ngành có thể được và tích cực thu thập các card visit càng nhiều càng tốt. Khi tham gia các hội thảo lớn, các bạn có cơ hội tiếp cận với các ứng viên cao cấp như trưởng ,  phó phòng.

06-  Hãy tham gia tích cực vào các forum chuyên ngành để tạo quan hệ với các chuyên viên trong các forum này. Chịu khó đọc và phát hiện các chuyên viên tham gia tích cực và có uy tín trong forum. Họ là những tài sản tương lai của các chuyên viên tuyển dụng. Một dạng forum nữa cũng rất quan trọng đó là forum các địa phương và các trường có danh tiếng ở cấp bậc đại học hoặc cấp 3.

07-  Hãy làm việc với các chuyên viên và cử họ đi học các lớp chuyên ngành. Ngoài việc cử họ đi học chuyên môn cũng cần nhờ các chuyên viên trong công ty thu thập các contact của các học viên khác trong ngành.

08-  Tập trung vào các trường đại học có chuyên ngành liên quan và thực hiện công tác kết nối thật tốt với các khoa liên quan. Các chuyên viên nhân sự nên cố gắng có được càng nhiều liên hệ các sinh viên mới tốt nghiệp càng tốt. Năm nay sinh viên ra trường nhưng hai năm ba năm nữa họ là những chuyên viên có kinh nghiệm. Ngoài ra, việc tạo quan hệ tốt với các thầy giáo chuyên ngành tại khoa cũng tạo ra các cơ hội tiếp cận với các vị trí rất cao tại các công ty do các ứng viên cấp cao này là bạn học với các giảng viên tại khoa.

09-  Tập trung và hỏi những người nổi tiếng đứng đầu trong các chuyên ngành hẹp. Các chuyên viên tuyển dụng cần có gắng tạo mối quan hệ với các nhân vật này. Khi có được nhiều mối quan hệ, các chuyên viên tuyển dụng sẽ có điều kiện tiếp cận với các ứng viên cao cấp trong ngành.

10-  Tập trung tạo mối quan hệ với các chương trình đào tạo MBA, tìm cách quen các bạn bè là cựu học viên MBA alumni vì họ có những forum dành riêng cho cựu học viên. Và thật lợi hại nếu như các chuyên viên tuyển dụng có thể nhờ bạn bè gửi các thông báo tuyển dụng trên các diễn đàn MBA này.

11-  Hãy sử dụng quảng cáo trên báo thật thông minh. Khi chuyên viên quảng cáo đăng tuyển dụng thường có xu hướng đăng đúng vị trí cần tuyển. Tác giả thường có xu hướng đăng các yêu cầu tuyển thấp hơn để có thể thu nhận nhiều CV hơn. Các CV này chưa sử dụng ngay bây giờ nhưng sẽ thành nguồn CV tốt sau 1-2 năm nữa.

12-  Làm giầu nguồn ứng viên bằng cách cập nhật các mối liên kết từ khách hàng, nhà cung cấp cho công ty của chúng ta. Rất có thể chị kế toán tại công ty khách hàng lại có cậu em trai là kỹ sư điện rất cần cho công ty của chúng ta.

13-  Hãy tạo mối quan hệ với các chuyên viên tuyển dụng cùng ngành để có thể sử dụng hệ thống database ứng viên của nhau.

14-  Hãy trao đổi và phổ biến toàn bộ các kỹ năng này cho toàn bộ các nhân viên trong công ty để họ cũng như các bạn cùng hỗ trợ tìm kiếm các ứng viên tiềm năng

 

Trên đây là những phương pháp thực tiễn nhằm biến bộ phận tuyển dụng thành một head hunter thật sự. Chúc các bạn chuyên viên tuyển dụng thành công.

 

Vũ Tuấn Anh Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam Sáng lập Society of Human Resources Management

Bài viết và blog https://kienthucnhansu.wordpress.com nhằm chuẩn bị cho web site http://www.shrm.org.vn rất mong nhận được các ý kiến đóng góp từ các bạn độc giả

 Chương trình tặng 30 bài giảng cho nhân viên trẻ, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự tại

1-www.softskill.edu.vn

2-https://kienthucnhansu.wordpress.com/

 3-www.daihọc.edu.vn