Mô hình tiến hóa kiểm soát trong quản lý

Mô hình tiến hóa kiểm soát trong quản lý 

Kiểm soát là ưu tiên hàng đầu của cấp quản lý trong mọi giai đoạn phát triển của công ty. có một sự thật rằng theo thời gian công ty phát triển Tuy nhiên hình thức kiểm soát trong công ty vẫn không thay đổi. Từ lúc công ty mới khởi nghiệp 2-3 người cho tới lúc công ty hàng ngàn người, kiểm soát trong công ty vẫn một hình thức cũ.  Bài báo đưa ra những gợi ý cho CEO suy nghĩ và hiệu chỉnh phương thức kiểm soát trong tổ chức nhằm đáp ứng thay đổi bên trong và bên ngoài kinh doanh.

Kiểm soát không chỉ là một công cụ nhằm giám sát tình hình kinh doanh. Nó còn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới mức độ hài lòng và gắn kết của nhân viên với công việc. Trên thực tế, có thể nói tại Việt Nam, kiểm soát là yếu tố hàng đầu gây nên tình trạng nhân viên bất mãn, nghỉ việc, giảm năng suất thông qua sự không tương hợp giữa kiểm soát, tính chất công việc, nhân viên và các yếu tố khách quan khác. Một anh chuyên viên kinh doanh có năng lực rất giỏi tuy nhiên không tôn trọng thời gian làm việc. Khi bị áp vào hệ thống kiểm soát chặt chẽ trong công ty. Anh chuyên viên kinh doanh xin thôi nghỉ việc. Bộ phận nghiên cứu thị trường trong công ty bị quản lý chặt chẽ về kết quả thành công của dự án mặc dù khi đưa ra thị trường có rất nhiều rủi ro khó đoán được mặc dù bản thân bộ phận đã cố gắng rất nhiều.

Kiểm soát trong công ty có thể sử dụng hai cách tiếp cận chính. Cách tiếp cận thứ nhất nghiêng nhiều về việc kiểm soát kết quả cuối. Các phương thức kiểm soát này doanh nghiệp Việt Nam ưa chuộng do đặc tính văn hóa nông dân của người Việt Nam muốn cái gì cũng phải chắc chắn không rủi ro. Các dạng kiểm soát này rất thông dụng ví du kiểm soát qua đầu công việc, kiểm soát qua doanh số hoặc các kết quả kinh doanh. Triết lý của cách tiếp cận thứ nhất đó là kiểm soát kết quả là cách hiệu quả nhất để đảm bảo tránh các rủi ro trong quá trình kinh doanh. Cách tiếp cận thứ hai nghiêng nhiều hơn về “ Nhân” thay vì “ Quả “ như trong cách tiếp cận thứ nhất. Công ty thay vì giám sát doanh số bán hàng sẽ giám sát rất chặt chẽ chuyên viên bán hàng như họ đã chọn lựa khách  hàng đúng chưa, cách tiếp cận khách hàng đã tốt chưa, năng lực bán hàng đã đủ chưa v/v. Triết lý của cách tiếp cận thứ hai đó là nếu chúng ta kiểm soát và vận hành tốt các nguyên nhân thì chắc chắn kết quả sẽ có. Phương thức nào tối ưu. Câu trả lời như những câu trả lời khác trong kinh doanh : Tùy. Ở đây vai trò của CEO và các cấp quản lý rất quan trọng trong việc quyết định phần trăm kết hợp giữa hai loại tiếp cận trên cho từng thời kỳ, từng phòng ban, từng tính chất các loại công việc. Như đã nói ở trên, các doanh nghiệp và quản lý Việt Nam thường áp dụng máy móc một kiểu kiểm soát cho tất cả phòng ban và cá nhân trong công ty. Đây chính là một điểm không hiệu quả quan trọng trong quản lý.

01-Kiểm soát theo tác vụ: Dạng kiểm soát này dựa vào kết quả cuối cùng 100 %. Đây là hình thức sơ khai nhất trong kiểm soát khi cấp quản lý trực tiếp giao việc trong một khoảng thời gian nhất định thường là 1 -2 ngày. Sau đó, nhân viên phải báo cáo tình hình thực hiện cho cấp quản lý. Dạng quản lý này rất thông dụng tại Việt Nam.

02-Kiểm soát theo mục tiêu: Dạng kiểm soát này cũng là dựa vào kết quả 100 %. Tuy nhiên thay vì các công việc giao trong thời gian ngắn, cấp quản lý và nhân viên thống nhất các mục tiêu hoàn thành. Các mục tiêu có thể là doanh số, chỉ tiêu lợi nhuận nhưng tựu trung cũng là kết quả cuối. Một dạng rất hay áp dụng đó chính là kiểm soát theo KPI hiện tại các công ty Việt Nam đang triển khai. Về bản chất KPI có thể sử dụng hướng “ Nhân” hoặc hướng “ Quả”. Khi triển khai tại Việt Nam, hệ thống KPI đã bị quá tải sang phía các loại KPI hướng “ Quả “.

03-Kiểm soát theo qui trình: Dạng kiểm soát này dựa trên việc kiểm soát nguyên nhân. Dạng hay gặp của kiểm soát theo qui trình chính là các hệ thống quản lý ISO hoặc các qui trình xử lý căn bản – SOP – Standard Operation Procedures như qui trình xử lý công nợ, qui trình xử lý khiếu nại khách hàng.

04-Kiểm soát theo hành vi: Dạng kiểm soát này dựa trên nguyên nhân. Các nhân viên trong công ty cần phải có những hành vi chuẩn để đảm bảo kết quả tốt theo định nghĩa của công ty. Ví dụ khi có khách hàng than phiền, nhân viên công ty phải ở lại làm cho tới khi khách hàng được giải quyết xong. Một nhân viên bán vé máy bay nếu khách hàng có vấn đề gì khi check in tại sân bay buổi tối cần phải hỗ trợ ngay lập tức thậm chí lên sân bay trong những trường hợp đặc biệt.

05-Kiểm soát theo năng lực: Dạng kiểm soát này nhấn mạnh năng lực- nguyên nhân quan trọng để tạo ra các kết quả tích cực trong công ty. Năng lực có thể hiểu theo các cấp độ cá nhân, nhóm, phòng ban và tổ chức. Năng lực có thể hiểu theo năng lực qui trình, năng lực chuyên môn. Các công ty theo triết lý kiểm soát theo năng lực có những điểm chung là đầu tư rất nhiều vào cơ sở hạ tầng, con người và qui trình trong công ty.

06-Kiểm soát theo văn hóa: Đây là dạng cao nhất trong kiểm soát trong tổ chức. Các thành viên cùng chia sẻ những giá trị, niềm tin, triết lý làm việc. Từ những điểm chung cốt lõi đó, các thành viên sẽ tự động thực hiện các công việc nhằm đạt kết quả của tổ chức. Dạng kiểm soát này thường tồn tại khi doanh nghiệp mới thành lập hoặc trong các công ty tổ chức nhỏ và linh hoạt.

07- Kiểm soát theo dự án: Đây là dạng kiểm soát cho các công việc mang tính chất dự án. Tuy nhiên các công ty có thể áp dụng triết lý kiểm soát dự án bằng cách giao trọn vẹn doanh số 1 quý cho cả phòng ban và để cho họ tự quản lý dự án này với nguồn lực từ công ty. Kiểm soát dự án yêu cầu các kỹ năng quản trị dự án đối với người quản lý.

Trong thời kỳ suy thoái kinh tế, kiểm soát chiếm vai trò quan trọng trong vận hành doanh nghiệp vì thông qua chức năng này, doanh nghiệp kiểm soát sử dụng hiệu quả nguồn lực. Trên thực tế sự chênh lệch giữa hệ thống kiểm soát hiện tại và các yêu cầu thực tiễn trong doanh nghiệp rất lớn, các CEO và lãnh đạo công ty cần phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh hệ thống kiểm soát trong công ty nhằm tận dụng tốt hơn nguồn lực. Song song với sự phát triển của công ty, hệ thống và triết lý kiểm soát cũng cần phải được tiến hóa và thay đổi. Sau đây là một số gợi ý giúp CEO hiệu chỉnh hệ thống kiểm soát.

01-Hệ thống kiểm soát tích hợp: Hệ thống kiểm soát đơn chỉ một trong bảy phương pháp trên sẽ không hiệu quả trong công ty. Các công ty Việt nam thường nghiêng nhiều theo dạng số 1 và 2 trong triết lý kiểm soát. Họ nhấn mạnh về kết quả thay vì nguyên nhân. Trong thời kỳ khủng hoảng, kiểm soát quá chú trọng về kết quả sẽ không mang lại hiệu quả vì nhân viên về bản chất sẽ phải làm nhiều hơn với tài nguyên ít hơn. Các công ty nên tập trung triển khai các triết lý kiểm soát theo dạng thẻ điểm cân bằng bao gồm kiểm soát quy trình, kiểm soát bằng năng lực, kiểm soát bằng hành vi và kiểm soát bằng kết quả. Các hệ thống kiểm soát tích hợp sẽ như con dao nhiều cạnh sắc cho phép công ty giải quyết toàn diện các vấn đề

02- Quy mô của công ty: Công ty càng lớn về quy mô , hệ thống kiểm soát càng phải ngiêng nhiều về kiểm soát nguyên nhân do phạm vi hoạt động quá rộng. Các công ty lớn với số lượng nhân viên trên 500 người và hoạt động tại nhiều địa bàn hay nhiều sản phẩm và dịch vụ nhất định phải chuyển dần hệ thống kiểm soát sang kiểm soát bằng quá trình, năng lực và hành vi thay vì tập trung cho kiểm soát bằng kết quả.

03- Tính tương hợp của hệ thống quản lý trong công ty: Khi phát triển hệ thống kiểm soát, công ty cần chú trọng xây dựng hệ thống quản lý, năng lực quản lý tương hợp. Trong thực tế sự chênh lệch giữa triết lý kiểm soát và năng lực hiện tại thực thi kiểm soát trong công ty là lý do chủ yếu tạo nên sự không hiệu quả trong kiểm soát. Yếu tố quyết định nhất của tương hợp đó chính là quan điểm và triết lý kiểm soát của hệ thống lãnh đạo bao gồm giám đốc và các quản lý cấp trung trong công ty.

04- Năng lực và kỹ năng của nhân lực: Để triển khai và áp dụng thành công các triết lý kiểm soát đặc biệt các hệ thống kiểm soát dựa trên nguyên nhân, năng lực và kỹ năng của nhân viên cần được đào tạo và phát triển. Điều này giải thích tại sao các công ty nước ngoài tại Việt Nam khi triển khai hệ thống đánh giá dựa trên nguyên nhân thường đầu tư rất nhiều vào đào tạo và phát triển. Hệ thống kiểm soát dựa trên kết quả mà doanh nghiệp Việt Nam triển khai đòi hỏi ít đầu tư và đào tạo hơn. Tuy nhiên như trong mục số 2, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả sẽ chỉ hiệu quả khi qui mô công ty nhỏ và vừa phải.

05- Bản chất của công việc: Các mô hình quản trị dựa trên kết quả không còn phù hợp trong môi trường kinh doanh biến động nhanh. Mô hình dựa trên kết quả có một giả sử rất nguy hiểm đó là các cấp quản lý đã dự báo và xác định được rằng kết quả là như thế nào. Trên thực tế, khi áp kết quả, người nhân viên rất khó thực hiện do môi trường thay đổi quá nhanh. Đây cũng là lý do tại sao các công ty trên thế giới chuyển sang triết lý kiểm soát bằng nguyên nhân để cho nhân viê có sự tự do đạt kết quả mong muốn.

06- Mô hình cạnh tranh: Theo Porter, công ty chỉ có 3 lựa chọn chiến lược chung đó là giá thấp, tập trung và khác biệt. Mô hình kiểm soát theo kết quả có thiên hướng phù hợp nhiều hơn với mô hình giá thấp như trong dệt may. Một ví dụ đó là trong ngành thức ăn nhanh và siêu thị, triết lý kiểm soát bằng kết quả thể hiện rất rõ. Tuy nhiên ngay cả khi áp dụng mô hình giá thấp, một mình triết lý kiểm soát bằng kết quả cũng không đủ như trường hợp các hãng hàng không giá rẻ phải sử dụng kiểm soát bằng quá trình nhằm kiểm soát chi phí tốt nhất. Đối với hai lựa chọn còn lại là tập trung và khác biệt, các triết lý kiểm soát bằng kết quả sẽ có độ phù hợp thấp hơn.

07- Tốc độ tăng trưởng công ty: Các công ty Việt Nam đặc biệt các công ty lớn sẽ có tốc độ tăng trưởng rất nhanh thông qua mở rộng kinh doanh trong và ngoài nước, sáp nhập và mua bán công ty. Tích hợp các hệ thống kiểm soát chung nhau là một vấn đề khó khi sáp nhập công ty. Các hệ thống kiểm soát nhấn mạnh nguyên nhân sẽ dễ dàng triển khai hơn là kết quả. Một vấn đề nữa khi các công ty Việt Nam mở rộng ra thị trường quốc tế, các triết lý kiểm soát cũng cần phải hiệu chỉnh để phù hợp với các thông lệ. Lý do tại sao các cán bộ quản lý từ các tập đoàn nước ngoài và liên doanh không trụ lâu tại các công ty và tập đoàn Việt Nam cũng phần lớn do sự lệch pha về triết lý kiểm soát. 

Triết lý kiểm soát là một trong những nền tảng vận hành của tổ chức. Không ai khác ngoài CEO và các lãnh đạo cấp cao trong công ty có thể quyết định và thay đổi các triết lý kiểm soát này. Các giai đoạn phát triển của công ty sẽ yêu cầu các triết lý kiểm soát khác nhau. Tuy nhiên, hệ thống kiếm soát của công ty dứt khoát sẽ chuyển dần sang hướng về nguyên nhân nhiều hơn là kết quả trên thực hành. Tổ chức nào càng nhận thức và thực hiện sớm quá trình tiến hóa đó, khả năng thành công bền vững sẽ rất khả thi.

Vũ Tuấn Anh – Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam 

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s