VNPT thụt lùi vì đang tự “giam mình” trong ao nhà nhỏ hẹp?

VNPT thụt lùi vì đang tự “giam mình” trong ao nhà nhỏ hẹp?

VNPT đang tự giam mình trong ao nhà hạn hẹp?
Thị trường quốc tế và thị trường Việt Nam so sánh với nhau tương tự như biển lớn và ao nhà. Ao nhà hạn hẹp với 90 triệu dân nhưng có vẻ thanh bình và dễ chịu. Biển lớn với 8,4 tỷ dân nhưng quá lớn và đầy bất trắc cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Có hai hiện tượng trong kinh doanh những năm gần đây thể hiện câu chuyện biển lớn và ao nhà tại Việt Nam.

Hiện tượng thứ nhất đó là các doanh nghiệp lớn thi nhau bành trướng sang những ngành không phải thế mạnh của mình từ trước tới nay. Các tập đoàn lớn nhỏ thay nhau bành trướng vào những ngành “nóng” như ngân hàng, chứng khoán, giáo dục, du lịch, bán lẻ, nhà hàng khách sạn, văn phòng cho thuê.

Sau gần 10 năm, Viettel đã bỏ xa VNPT về doanh thu, quy mô và công nghệ. 
Câu hỏi đưa ra: điều gì khiến các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng sang những ngành khác. Câu trả lời đầu tiên đó là tìm kiếm lợi nhuận và tăng trưởng công ty. Đứng trên phương diện chiến lược, câu trả lời đó là tầm nhìn hạn hẹp trong chiến lược khi các tổng công ty không dám từ bỏ ao nhà hiền hòa chuyển sang biển lớn đầy hứa hẹn nhưng cũng nhiều bất trắc.

Sự thật ngày càng sáng tỏ khi ao nhà hiền hòa không phải là trái ngọt cho các tổng công ty. Thị trường với sức mua hạn hẹp tỏ ra quá tải khi cung quá nhiều trong những ngành nóng dẫn tới suy giảm lợi nhuận và gia tăng chi phí kinh doanh.

Tất cả các ngành nóng đều có quá nhiều đơn vị kinh doanh với những mô hình tương tự và đều dựa trên giá rẻ hơn đối thủ nhằm mở rộng thị trường.

Hiện tượng thứ hai đó là các tổng công ty phát triển mạnh mẽ như Viettel, Trung Nguyên, Vinamilk, Vinamit, Kềm Nghĩa, Tôn Hoa Sen… đều hướng ra thị trường biển lớn – thế giới mạnh mẽ và có hệ thống.

 

Các đơn vị nói trên tập trung phát triển cho hai thị trường nội địa và nước ngoài. Thị trường nội địa được sử dụng làm căn cứ vững chắc cho công ty tiến vào các thị trường nước ngoài.

Các hình thức phát triển khác nhau như thành lập hẳn công ty tại thị trường đích như Viettel hoặc đơn giản bán qua các đại lý và kênh phân phối như Kềm Nghĩa. Cho dù cách nào đi nữa, các công ty nói trên đều coi thị trường thế giới là động lực chính phát triển của công ty.

Để nói lên tầm quan trọng của thị trường thế giới, có lẽ bài học Viettel và VNPT là ví dụ điển hình cho những lợi ích và giá trị khi một công ty nhỏ chấp nhận cuộc chơi trên biển lớn và một ông lớn lại tự giam mình trong ao tù hạn hẹp.

Thời gian đầu tiên khi Viettel xâm nhập vào thị trường viễn thông, VNPT hơn hẳn về tài chính, công nghệ, nhân lực và các hỗ trợ khác. Sau gần 10 năm, Viettel đã bỏ xa VNPT về doanh thu, quy mô và công nghệ.

Hiện tại chúng ta có thể thấy VNPT đang cố gắng để gia tăng doanh thu từ thị trường trong nước – ao tù  thông qua hàng loạt khuyến mại và chương trình kích cầu. Tất cả những hoạt động đó đều mang lại kết quả ít hơn kỳ vọng vì một lý do đơn giản – thị trường ao tù 84 triệu dân đã bão hòa với các dịch vụ viễn thông.

Đường nào ra biển lớn?

Quay đồng hồ thời gian trở lại những năm 2005-2006 khi Viettel mạnh dạn phát triển ra thị trường Campuchia và Lào, có nhiều ý kiến nhận xét cho rằng, Viettel thành công là do những ưu đãi và điều kiện một công ty của quân đội.

Điều đó cũng đúng một phần nhưng không quan trọng bởi VNPT đã, đang và sẽ nhận nhiều ưu đãi của nhà nước trong kinh doanh, tuy nhiên, VNPT không phát triển mạnh mẽ. Lý do quan trọng về sự lớn mạnh của Viettel chính là chiến lược.

Kinh doanh viễn thông là ngành tiện ích do vậy qui mô về thị trường và mạng lưới là yếu tố chủ yếu để đảm bảo sự thành công lâu dài bền vững của công ty.

Vào thời điểm Viettel ra dịch vụ, tất cả các thị trường thành phố lớn đều do MobiFone và VinaPhone kiểm soát. Viettel đã chọn chiến lược Việt Nam +2 nhằm mở rộng hệ thống mạng lưới để đạt quy mô tối ưu. Viettel triển khai hệ thống tại vùng nông thôn Việt Nam và phát triển tại hai nước Đông Dương.

Bỏ chỗ đối phương mạnh và tập trung vào những nơi đối phương yếu hoặc chưa có để gia tăng quy mô hạ tầng. Có thể nói mở rộng hạ tầng là yếu tố quan trọng nhất trong viễn thông để đạt qui mô về kinh tế. Viettel đã xác định lựa chọn chiến lược này và tuân thủ chặt chẽ khi vươn mình ra biển lớn và thâm nhập các thị trường khác nhau trên thế giới.

Chiến lược mở rộng ra nước ngoài trên lý thuyết ai cũng hiểu, tuy nhiên, để làm được điều đó cần lãnh đạo quyết đoán và dám chịu trách nhiệm. Đây chính là điểm khác biệt lớn nhất giữa Viettel và các công ty Việt Nam khác.

Viettel và VNPT là ví dụ điển hình cho những lợi ích và giá trị khi một công ty nhỏ chấp nhận cuộc chơi trên biển lớn và một ông lớn lại tự giam mình trong ao nhà hạn hẹp. (Ảnh minh họa)
Tâm thế và não trạng của những người lãnh đạo tổng công ty được lập trình bởi những giá trị cốt lõi họ tin tưởng và dấn thân thực hiện. VNPT tại thời điểm 2005-2006 chiếm mọi ưu thế hơn so với Viettel, tuy nhiên, tâm thế quản lý vẫn tự giam hãm ở sân nhà.

Yếu tố quan trọng thứ hai trong chiến lược đó là lựa chọn thị trường xâm nhập mục tiêu. Đây có thể là một bài học kinh nghiệm sâu sắc cho các công ty Việt Nam muốn mở rộng ra thị trường quốc tế. Một cách hình tượng, muốn xâm nhập thành công thị trường quốc tế, công ty cần phải tạo “áp suất” đủ lớn để thâm nhập thành công.

“Áp suất“ được tính bằng “lực – nguồn lực” chia cho “tiết diện – thị trường thâm nhập”. Thông thường các công ty Việt Nam có nguồn lực hạn chế như vậy để gia tăng “áp suất” chúng ta chỉ có thể thực hiện thông qua tiết giảm “tiết diện – thị trường thâm nhập”.

Bằng cách hạn chế tối đa thị trường thâm nhập sẽ cho phép công ty Việt Nam tập trung đủ nguồn lực duy trì áp lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.

Viettel đã lựa chọn rất cẩn thận từng thị trường mục tiêu và phát triển cuốn chiếu nhằm giảm rủi ro nhiều nhất trong kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên, không tập trung là căn bệnh cố hữu của các công ty và lãnh đạo tại Việt Nam.

Có quyết đoán và dám chịu trách nhiệm thôi chưa đủ, Viettel thành công được tại các thị trường Việt Nam và nước ngoài nhờ vào năng lực thực thi hiệu quả – công tác triển khai trên thực tế. Một chiến lược tốt tới đâu nhưng thực thi kém cũng không thể thành công.

Qui trình ra quyết định được đơn giản giảm thiểu thời gian tối đa. Các công tác triển khai có chi phí thấp nhất phù hợp với chiến lược kinh doanh giá hợp lý và mức dịch vụ chấp nhận của Viettel.

Ra biển lớn để chiến thắng hay mắc kẹt trong ao nhà – thị trường nội địa là lựa chọn của các tổng công ty Việt Nam. Tuy nhiên thị trường nội địa không phải là phép màu với sức mua bão hòa và qui mô thị trường bị giới hạn.
Vũ Tuấn Anh – Giám đốc Viện Quản lý VN

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s