Nhân lực trẻ và giấc mơ 100 tuổi của DN

Nhân lực trẻ và giấc mơ 100 tuổi của DN

 Nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thực hoá ước mơ 100 tuổi của doanh nghiệp.

Tác giả bài viết đã trao đổi rất nhiều với một CEO hàng đầu tại Việt Nam trong ngành du lịch và khách sạn. Công ty của anh rất thành công, nhưng anh luôn khiêm nhường và tâm sự về giấc mơ lớn nhất là xây dựng doanh nghiệp 100 tuổi.

Thực hiện điều đó là rất khó đối với giới doanh nghiệp Việt Nam. Năm 2011 và 2012 đã và sẽ chứng kiến nhiều gương mặt đại gia trong các ngành kinh doanh khác nhau trốn nợ, nợ thuế nhà nước, hoạt động cầm chừng.

Câu chuyện giấc mơ 100 tuổi doanh nghiệp càng trở nên quan trọng và cấp bách. Một doanh nghiệp khi ra đời, mục tiêu đầu tiên là tồn tại. Sau khi phát triển theo thời gian, các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ chuyển dần sang doanh thu, lợi nhuận, thị trường và quy mô kinh doanh. Nhìn nhận lại, trong doanh nghiệp Fortune 500 cách đây 30 năm trên thế giới, có bao nhiêu doanh nghiệp tồn tại tới ngày hôm nay?

Có thể nói giấc mơ 100 tuổi của doanh nghiệp chính là giấc mơ quan trọng và lâu dài nhất trong mỗi tâm trí của người CEO. Công ty có tồn tại dài lâu thì thị phần, doanh thu và lợi nhuận mới có thể bền vững và phát triển. Thời gian là yếu tố thách thức và khó khăn nhất mà bất kỳ người CEO nào cũng phải vượt qua.

Với kinh nghiệm lâu năm trong ngành nhân sự và đào tạo phát triển con người, tác giả nhận thấy nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thức hoá ước mơ 100 tuổi của DN.

Nhân sự trẻ là yếu tố quyết định thành công để DN tồn tại bền vững (ảnh minh họa)

Lý do đầu tiên tại sao nguồn nhân lực trẻ lại quyết định tới khả năng thành công lâu dài của công ty, đây là bài toán về quy mô. Chiến lược phát triển nhân lực của công ty có thể là mua hoặc xây. Chiến lược mua chỉ phù hợp với các công ty có quy mô nhỏ hoặc trong những giai đoạn cấp bách, doanh nghiệp có thể triển khai chiến lược mua nhân sự. Công ty phát triển lớn về quy mô, địa bàn hoạt động sẽ cần rất nhiều nhân sự tại các cấp độ.

Chiến lược mua nhân sự chắc chắn không phù hợp do chi phí rất lớn, rủi ro trong việc tiếp nhận người. Một điểm yếu ít khi các công ty Việt Nam nhận thức đó là khi mua nhân sự, chúng ta đã mua cả điểm mạnh và điểm yếu của các nhân sự này.

Chi phí chỉ là yếu tố bề nổi, văn hóa chính là yếu tố quan trọng để quyết định xây nhân sự. Văn hóa chính là yếu tố vô hình ràng buộc và kết dính toàn bộ nhân viên trong khi hoạt động. Một trưởng chi nhánh tại Long An đi lên từ nhân viên trong công ty chắc chắn sẽ thúc đẩy văn hóa công ty tốt hơn là một người chuyển từ công ty khác về. Đảm bảo xây dựng nhân lực trẻ đó chính là xây nền tảng bền vững cho công ty phát triển.

Lý do thứ hai khiến các công ty Việt Nam thường phản đối việc tuyển dụng nhân viên trẻ là năng suất lao động kém và khả năng thích nghi không tốt. Điều đó là hiển nhiên, nhưng tại sao các công ty và tập đoàn đa quốc gia rất thành công trong việc tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trẻ Việt Nam?

Sự khác nhau đó là cách tiếp cận trong việc quản trị doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng hệ thống quản trị một cách rõ ràng và khoa học. Cơ cấu và quy trình của họ rất cụ thể. Dựa trên các yêu cầu công việc trên hệ thống quản lý, công ty sẽ xác định rất rõ yêu cầu cụ thể với nhân sự. Các yêu cầu nhân sự được quy hoạch từ vị trí thấp nhất, từ nhân viên trẻ mới vào cho tới vị trí cấp cao giám đốc. Nói cách khác, vị trí công việc được thiết kế đúng người, đúng việc. Các công ty phát triển bền vững sẽ có hệ thống quản trị tương tự như vậy và họ sẽ tập trung việc tuyển dụng các nhân lực trẻ. Các nhân lực trẻ sẽ được đào tạo, lựa chọn và đẩy dần lên khi họ chứng minh thỏa mãn được yêu cầu công việc ở các vị trí kế tiếp. Các nhân viên sẽ luôn luôn có hai lựa chọn: ở lại vị trí hiện tại, chuyển công ty hay đi lên tiếp các vị trí cao hơn. Trái lại các công ty phát triển bền vững, các công ty khác thông thường xây dựng hệ thống quản lý không có cơ cấu và quy trình rõ ràng.

Đối với mô hình này, công ty sẽ đòi hỏi người nhân viên phải có rất nhiều kỹ năng, trình độ vì họ sẽ phải đối đầu với một tập hợp các công việc khác nhau về bản chất. Quy trình giữa các phòng ban không rõ ràng dẫn tới người nhân viên cần phải có kỹ năng thương thảo. Mặc dù nếu công ty thiết kế quy trình phối hợp tốt, nhân viên sẽ không cần phải có kỹ năng thương thảo tốt như vậy.

Lý do quan trọng thứ ba của phát triển nguồn nhân lực trẻ đó chính là các vị trí chủ chốt trong công ty luôn luôn cần phải có những người kế cận. Theo nghiên cứu tại Mỹ, lựa chọn CEO kế cận là nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO hiện tại. Một công ty ước mơ một trăm tuổi không thể nào tồn tại nếu như không có 2-3 thế hệ CEO toàn tâm toàn ý giống như nhau. Cũng theo thống kê trên thế giới và Việt Nam, việc tuyển chọn CEO từ bên ngoài vào không phải là một giải pháp tốt. Có rất nhiều lý do để cho một CEO từ bên ngoài vào thất bại sau một thời gian ngắn. Như vậy việc tuyển chọn CEO nội bộ là một việc quan trọng và bắt buộc phải làm.

Để có được một CEO kế cận, ít nhất trong công ty phải có 3 ứng cử viên. Suy nghĩ một cách kế tiếp, để có 3 ứng cử viên này thì ít nhất sẽ phải có 9 người ứng viên tiềm năng để thay thế. Trên cách tiếp cận như vậy, công ty muốn thay thế CEO ít nhất phải có vài chục cấp quản lý tiềm năng tại 2-3 cấp quản lý như khối, phòng ban, bộ phận mới có thể tìm được người CEO kế cận trong công ty.

Lý do quan trọng thứ tư chính là lực lượng lao động trẻ đóng vai trò quyết định thành công của công ty trong ngắn hạn. Điều đó có thể là một nghịch lý nhưng chính xác. Theo tư duy hệ thống, năng lực công ty được đo bằng năng lực cấp cao, năng lực cấp trung và năng lực nhân viên thừa hành. Theo lý thuyết hệ thống, năng lực không phụ thuộc vào yếu tố mạnh nhất – CEO mà phụ thuộc vào năng lực yếu nhất – các bạn nhân viên trẻ. Trên thực tế, các công ty đều có CEO và các nhà quản lý cao rất giỏi. Tuy vậy, các chiến lược và kế hoạch kinh doanh đề ra thường không thực hiện như mong muốn của họ do năng lực triển khai của nhân viên cấp dưới không được hoàn hảo. Chính vì lý do này, các công ty phải nhìn nhận việc phát triển lực lượng lao động trẻ là bắt buộc chứ không phải là chọn lựa làm hay không làm tại công ty.

Lý do quan trọng thứ năm của lực lượng lao động trẻ là nguồn tri thức mới và năng lực sáng tạo trong công ty. Theo nghiên cứu tại Mỹ, các ngành công nghệ mới, kiến thức sẽ lạc hậu trong vòng 18-24 tháng. Nhân lực trẻ là yếu tố duy nhất làm giàu nhanh chóng nguồn tri thức và kiến thức mới trong công ty. Ngoài ra, nhân viên trẻ là nguồn quan trọng để duy trì sự sáng tạo và thay đổi trong cả công ty.

Lý do quan trọng cuối cùng là nếu triển khai tốt việc phát triển nhân lực trẻ sẽ giúp công ty tiết kiệm tối đa chi phí quản lý và vận hành Theo lý thuyết phát triển nhân lực, mỗi cá nhân sẽ phát triển tới một mức nào dó về khả năng làm việc. Như vậy, các nhân viên hiện tại nói chung đều rất khó có thể phát triển tiếp. Năng lực và khả năng làm việc của họ không thay đổi nhiều. Đứng ở quan điểm chi phí, công ty đang trả giá cao cho những lao động không phát triển tiếp theo thời gian. Khi tuyển nhân viên trẻ, công ty sẽ được hưởng lợi khi giúp nhân viên trẻ xây dựng rất nhanh năng lực làm việc của các bạn. Các nhân viên trẻ này sẽ là áp lực với các nhân viên hiện tại không có năng lực phát triển tiếp. Họ sẽ là lực đẩy mạnh mẽ nhằm thay thế các nhân viên hiện tại không có khả năng phát triển tại công ty với chi phí thấp hơn nhiều. Lý do chính tại sao các công ty Việt Nam không thể áp dụng được cách tiếp cận này bởi vì các công ty Việt Nam có cách tiếp cận sai về đào tạo và hệ thống đào tạo.

Đúc kết lại, hãy nhìn từ thực tế câu lạc bộ nổi tiếng Manchester United. Alex Ferguson luôn luôn có các lực lượng cầu thủ trẻ chất lượng cao để chinh phục các danh hiệu trong làng bóng đá. Các triết lý nói trên đã được Ferguson thực hiện hoàn hảo để đảm bảo MU luôn luôn tồn tại trên đỉnh cao với chi phí và hiệu quả đáng khâm phục. Cũng nhìn một câu lạc bộ khác đó la Barcelona. Các cầu thủ trẻ như Messi là câu trả lời làm sao chúng ta có thể có những ngôi sao với chi phí tốt nhất – hãy đào tạo, tin tưởng và giao trọng trách cho các cầu thủ trẻ.

Các CEO của các công ty Việt Nam trước khi phàn nàn cầu các nhân viên trẻ tại công ty yếu kém thì có lẽ họ nên tự hỏi họ có năng lực quản trị và tâm huyết trong công tác phát triển nhân viên trẻ như Alex Ferguson hay không.

Chúng ta không thể có thành công bền vững lâu dài thông qua các nhân tài ươm trồng ở nơi khác và thu hoạch về. Một CEO có đẳng cấp là người có khả năng ươm trồng, phát triển, thu hoạch và chuyển giao trách nhiệm trong tương lai từ những nhân tài mình ươm mầm hôm nay.

Vũ Tuấn Anh(Giám đốc Điều hành Viện Quản lý Việt Nam)

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s