Các rào cản cá nhân trong đổi mới và sáng tạo

Các rào cản cá nhân trong đổi mới và sáng tạo

Chia sẻ từ Hội Thảo Đổi Mới và Sáng Tạo 16-08-2012 thực hiện bởi VIM, SHRM, Tri Tri, MISA và CBE tổ chức

Đổi mới và sáng tạo luôn luôn tạo ra những cơ hội và bứt phá thật sự trong công ty. Năm 2012, Kềm Nghĩa sáng tạo và đột phá khi tăng lương cho cán bộ công nhân viên. Vinamit mạnh dạn đưa ra thị trường Vinamit café hòa tan cạnh tranh với các thương hiệu lớn trên thị trường. Công ty MISA đưa ra các giải pháp phần mềm quản lý trên nền tảng điện toán đám mây và quản lý nhân sự trên nền tảng mobile. Thành công của sáng tạo và đổi mới luôn luôn hấp dẫn nhưng tại sao trong thực tế các cá nhân trong công ty vẫn trung thành với các suy nghĩ và tiếp cận hiện tại. Câu hỏi làm thế nào để nhân viên đổi mới và sáng tạo luôn là câu hỏi các cấp quản lý đối mặt hàng ngày. Bài báo chia sẻ một số kinh nghiệm và trao đổi trong hội thảo ngày 16/08/2012 về các lý do tại sao các cá nhân chưa sẵn sàng thực hiện đổi mới và sáng tạo.

1- Sự thỏa mãn: Thỏa mãn với thực tại là nguyên nhân thường gặp ngăn cản sự sáng tạo và đổi mới. Các cá nhân thành công là những người có ít động lực sáng tạo nhất vì họ luôn luôn tự hỏi tại sao phải thay đổi khi chúng ta đang thành công. Đây cũng là một lý do giải thích tại sao các công ty rất thành công trên thị trường sẽ thất bại khi đối thủ có những sáng tạo thay đổi hoàn toàn khái niệm kinh doanh. Trường hợp Nokia và Apple là ví dụ điển hình

2- Thành công nên sợ thất bại: Thành công trong hiện tại đảm bảo cho các cá nhân những quyền lợi và lợi ích. Các lợi ích hiện tại sẽ khiến cho các cá nhân suy nghĩ về mất mát khi thực hiện đổi mới và sáng tạo. Đổi mới và sáng tạo luôn luôn đi kèm với rủi ro. Rất ít cá nhân đánh cược lợi ích hiện tại để nhận rủi ro chắc chắn. Một lý do thứ hai, các cá nhân luôn luôn có xu hướng lẩn tránh thất bại. Đó là tâm lý chung của con người.

3- Bảo toàn vị trí đang nắm giữ: Lý do kế tiếp trong các công ty do các cấp lãnh đạo đặc biệt cấp lãnh đạo trưởng phòng có xu hướng bảo toàn vị trí đang ngồi làm việc thay vì hướng tới lợi ích công ty khi thực hiện đổi mới sáng tạo. Họ luôn luôn suy nghĩ nếu như thực hiện đổi mới sẽ tạo ra những lỗi và thất bại nào. Các lỗi và thất bại này sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới vị trí họ đang đảm nhiệm. Trong khi đó thành công trong đổi mới chưa chắc đã tạo ra những điều tốt đẹp cho vị trí của họ.

4- Nhận thức chưa đúng về đổi mới và sáng tạo: Trong suy nghĩ của nhiều người, đổi mới và sáng tạo là một điều gì đó to lớn như Steven Job tạo ra Iphone. Suy nghĩ đó chính xác nhưng chưa hợp lý. Đổi mới và sáng tạo hiện hữu trong mọi công việc hàng ngày trong mọi công ty. Một ví dụ nhỏ về đổi mới sáng tạo tại bộ phận tuyển dụng. Thay vì tuyển dụng các cá nhân xin việc, bộ phận tuyển dụng có thể liên lạc các tham chiếu trong CV của ứng viên để có thể tuyển dụng các vị trí cao hơn

5- Quan hệ nhân – quả: Không cá nhân nào đầu tư nguồn lực và nỗ lực để tạo ra những kết quả không đem lại lợi ích cho họ. Một nhân viên bán hàng sẽ tập trung 101 % thời gian để tạo ra doanh thu vì họ hiểu doanh thu ảnh hưởng tới thu nhập của họ vào cuối năm. Một khi đổi mới và sáng tạo chưa gắn kết rõ ràng với lương thưởng quyền lợi của nhân viên, sáng tạo và đổi mới chỉ là những nỗ lực của duy nhất từ cấp lãnh đạo. Công ty cần qui định rõ cụ thể của KPI đổi mới và sáng tạo. Theo quan điểm tác giả bài viết, KPI về đổi mới và sáng tạo chỉ nên áp dụng phân biệt giữa nhân viên giỏi , xuất sắc và các nhân viên bình thường thay vì áp dụng hình thức trong toàn công ty. Một số ví dụ điển hình về KPI sáng tạo: ít nhất trong một quý, phòng ban phải có một sáng kiến trong kinh doanh và vận hành, các phòng ban phải có ít nhất 1 dự án thực hiện sáng tạo và đổi mới trong thời gian nửa năm, các cá nhân xuất sắc trong công ty cần phải có 1 sáng kiến được giám đốc phê duyệt và áp dụng trong toàn bộ công ty. Công ty nên có các chương trình khen thưởng cho các thành tích về đổi mới và sáng tạo trong toàn công ty.

6- Thiếu về năng lực sáng tạo và đổi mới: Có nhiều cá nhân rất muốn thực hiện sáng tạo và đổi mới nhưng họ không biết bắt đầu từ đâu và thực hiện những gì. Công ty cần có các chương trình đào tạo hướng dẫn họ thực hiện. Một cách tốt hơn, công ty cần lập nhóm đổi mới và sáng tạo, các thành viên nhiệt tình có thể tham gia vào trong nhóm và cùng nhau thực hiện các chương trình đổi mới và sáng tạo

7- Áp lực công việc hiện tại: các cấp quản lý và nhân viên hiện tại chịu quá nhiều áp lực trong công việc. Giải quyết các áp lực đó tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy vậy, nếu không có các phương pháp sáng tạo và đổi mới, các áp lực công việc sẽ không giảm bớt theo thời gian.

8- Công ty hướng về các hoạt động hiện tại: Trong công ty, nhiệm vụ đầu tiên của các nhân viên và quản lý đó là tuân thủ theo chiếc “ Chiếc Hộp Quản Lý “ do công ty đưa ra. “ Chiếc Hộp Quản Lý “ bao gồm qui trình, qui định, chính sách, cơ cấu, các thói quen làm việc không chính thức. Theo thời gian, trong bản thân nhân viên sẽ hình thành thói quen tuân thủ đảm bảo kết quả trong kinh doanh. Đây là một nghịch lý các CEO cần quan tâm để duy trì năng lực sáng tạo song hành cùng tuân thủ “ Chiếc Hộp Quản Lý “

9- Tính cách cá nhân: tính cách ảnh hưởng rất nhiều tới động lực sáng tạo và đổi mới. Có những cá nhân luôn luôn tìm tòi sáng tạo nhưng cũng có tính cách an phận trong công việc. Xác định và lựa chọn các cá nhân có xu hướng sáng tạo và đổi mới là một thách thức trong công tác quản lý. ( xem bài viết Bí quyết tuyển dụng tăng năng lực sáng tạo và đổi mới tại công ty: http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8684 )

9 yếu tố trên là các lực cản cá nhân đổi mới và sáng tạo trong công ty. CEO và phòng nhân sự cần phải suy nghĩ và có kế hoạch dài hạn nhằm khuyến khích, thúc đẩy, tạo điều kiện cho các nhân viên thật sự tham gia trong quá trình đổi mới và sáng tạo. ( Xem bài viết Các phương pháp thực dụng đẩy mạnh sáng tạo và đổi mới trong công ty: http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8685 )

Vũ Tuấn Anh – Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập câu lạc bộ nhân sự SHRM

Tiêu chuẩn 5 D lựa chọn đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo Inhouse

Tiêu chuẩn 5 D lựa chọn đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo Inhouse

Không có tiền là nỗi khổ nhưng có tiền – ngân quỹ tiêu nhầm cho các đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo inhouse cho các khóa học không đạt yêu cầu thì lại là nỗi bất hạnh. Dân gian có câu chỉ có người mua là nhầm chứ không bao giờ người bán nhầm. Tác giả với kinh nghiệm 18 năm trong phát triển bài giảng, trực tiếp đào tạo và học tập tác tại các đơn vị lớn như CFVG, IFC, MPDF, AIT, AIM, Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Đại học Quốc Gia, Đại Học Mở có một số chia sẻ nhằm giúp các bạn chuyên viên nhân sự có được bí quyết đánh giá chất lượng một chương trình inhouse nói chung. Khi áp dụng mô hình 5 D – bản quyền của VIM, các chuyên viên nhân sự có thể tự tin vào khả năng chọn lựa các nhà cung cấp đào tạo inhouse trên thị trường. Bài viết được làm rõ thông qua các ví dụ chương trình đào tạo của VIM.

Mô hình 5 D trong đánh giá đào tạo bao gồm : Đúng , Đủ , Độc , Đắt , và Đẹp. Tại mức đầu tiên Đúng , chương trình đào tạo cần phải cung cấp những kiến thức đúng cho học viên. Ý nghĩa của chữ Đúng ở đây có thể hiểu đúng nhu cầu người học, đúng với những kiến thức căn bản, đúng với cấp độ người học, đúng với hoàn cảnh triển khai, đúng với mức giá yêu cầu. Một lớp học dạy kỹ năng viết cho nhân viên trực tiếp sẽ rất khác nội dung đào tạo kỹ năng viết cho trưởng phòng. Một khóa học dịch vụ sẽ có nội dung rất khác nếu như thời gian triển khai chỉ có 1 ngày thay vì 3 ngày. Mức độ đầu tiên mà chuyên viên nhân sự quan tâm về chương trình đào tạo đó là Đúng. Để đảm bảo chữ Đúng này chỉ có một phương pháp duy nhất đó là yêu cầu đơn vị đào tạo cho tham khảo bài giảng chi tiết hoặc giáo án giảng dạy chi tiết – teaching plan. Các đơn vị cung cấp đào tạo thường đưa ra lý do bản quyền. Chúng ta cần lưu ý rằng chúng ta chỉ tham khảo khi họ mang tới văn phòng của chúng ta và chúng ta hoàn toàn không yêu cầu họ cung cấp một bản copy vì vậy lý do bản quyền là không xác đáng.

Tại mức thứ hai đó chính là Đủ. Nội dung chương trình đào tạo cần phải cung cấp Đủ các kiến thức cần thiết cho học viên. Các kiến thức cần phải được cung cấp thành hệ thống và đảm bảo các mục kiến thức quan trọng phải được truyền tải hết tới các học viên. Ví dụ một chương trình đào tạo dịch vụ khách hàng cho nhân viên ít nhất phải có các mục sau: Quan điểm về chất lượng dịch vụ, vai trò dịch vụ trong chiến lược kinh doanh và vận hành, Tính chất của dịch vụ, Dịch vụ cho khách hàng tiêu dùng/ dịch vụ cho khách hàng công nghiệp, Chất lượng dịch vụ như thế nào, các yếu tố cấu thành của chất lượng dịch vụ, hệ thống đảm bảo dịch vụ như thế nào, các yếu tố cấu thành của hệ thống đảm bảo dịch vụ, Chi phí ẩn của dịch vụ, các công cụ trong triển khai dịch vụ : quản lý nhân viên, giao tiếp trong dịch vụ, các công cụ quản lý và triển khai dịch vụ, tâm lý trong dịch vụ, quản lý dịch vụ trong thực tiễn. Nếu như các bạn chuyên viên áp dụng yếu tố Đủ như ví dụ nói ở trên sẽ thấy các bài giảng inhouse trên thị trường còn rất nhiều thiếu sót và hạn chế. Trong thực tế các chuyên viên đào tạo làm thế nào để có thể đạt tới mức thứ hai. Các bạn có thể tham khảo nhiều offer từ các công ty đào tạo khác nhau. Các bạn không nên quá tập trung vào các đơn vị nổi tiếng vì một lý do đơn giản các đơn vị nổi tiếng họ có nhiều đơn hàng và sẽ không tập trung cho việc phát triển và câp nhật nội dung giảng dạy. Một lý do tế nhị thứ hai trong việc phát triển bài giảng Đủ đó là ngay cả các đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo nổi tiếng trên thị trường cũng không có một phòng ban đúng nghĩa trong việc phát triển nội dung giảng dạy. Vì vậy yếu tố Đủ này là một điểm yếu nhất tại các đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo. Điểm này sẽ được đề cập trong chữ D thứ ba. Ngoài ra, các chuyên viên có thể sử dụng google để tập hợp các outlines và so sánh nó với các đơn vị cung ứng dịch vụ đào tạo. Cách cuối cùng, các bạn có thể liên hệ với tuan.nguyen@vim.edu.vn để nhận các outline tham khảo và bài giảng tặng doanh nghiệp của VIM để tham khảo. Cuối cùng quan trọng nhất, để đảm bảo yếu tố Đủ các bạn phải luôn luôn yêu cầu tham khảo bài giảng chi tiết và trong trường hợp tôt nhất yêu cầu bên dịch vụ cho xem nguồn phát triển tài liệu giảng dạy. Thông thường đảm bảo chữ Đủ, một bộ tài liệu giảng dạy ít nhất phải được phát triển từ hai nguồn khác nhau.

Tại mức thứ ba – Độc. Mức Độc này quyết định bài giảng có mang lại những giá trị gia tăng thật sự cho khách hàng từ đơn vị đào tạo. Các bạn chuyên viên nhân sự luôn luôn sẽ phải hỏi câu hỏi này đối với các đơn vị cung ứng inhouse “ Trong bài giảng và nội dung giảng của các anh có gì độc và khác lạ hơn hẳn các đơn vị khác và đem lại lợi ích thật sự vượt trội cho chúng tôi”. Các yếu tố Độc có thể có từ các yếu tố như sau

– Nội dung giảng dạy: tại VIM bài giảng team work luôn luôn có áp dụng mô hình sáu chiếc mũ tư duy, khảo sát tính cách team trong nhóm – team profile assessment, qui trình ra quyết định nhóm. Trong phần đào tạo về dịch vụ khách hàng và giao tiếp , VIM triển khai các khái niệm NLP trong bài giảng. Các nội dung giảng dạy đó sẽ đem lại yếu tố vượt trội cho học viên

– Phương pháp giảng dạy: phương pháp giảng dạy có thể là một trong những nguồn tạo Độc. Ví dụ tại VIM luôn luôn hướng tới việc triển khai mô hình dạy qua điển cứu Case study của trường Harvard nổi tiếng trên thế giới

– Cách tiếp cận vấn đề : tiếp cận vấn đề và tạo ra một góc nhìn mới cho học viên là một yếu tố Độc tạo giá trị cao nhất cho học viên. Học viên đi học thay vì học chiêu nhưng họ học Ý ( hệ thống ) để sau này có thể biến chiêu giải quyết toàn bộ các vấn đề xẩy ra. Ví dụ bài giảng của VIM về lãnh đạo cấp trung triển khai Độc theo hướng này thông qua mô hình bốn cấp bậc của quản lý cấp trung

– Các dịch vụ giá trị gia tăng: VIM khi triển khai các chương trình inhouse luôn luôn hướng tới chuyển giao nội dung đào tạo để khách hàng có thể tự sử dụng và tái đào tạo lại trong công ty tiết giảm chi phí.

Mức thứ tư đó chính là Đắt. Đắt thể hiện toàn bộ bài giảng, ví dụ các bài tập cần phải thiết kế lại theo môi trường hoàn cảnh kinh doanh tại công ty thực hiện inhouse. Thông thường để tiết giảm chi phí , các đơn vị đào tạo thường có một bài giảng duy nhất và không tiến hành thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Thời gian điều chỉnh một bài giảng 2 ngày cần ít nhất 0.5 ngày để hiệu chỉnh lại. Các giảng viên triển khai thường không được trung tâm đào tạo trả phí cho việc điều chỉnh này nên bài giảng mang tính chất chung chung không có Đắt trong con mắt người học viên. Các chuyên viên nhân sự cần yêu cầu rõ ràng đơn vị đào tạo cần phải sang công ty phỏng vấn. Người thực hiện phỏng vấn chính là giảng viên đứng lớp vì không có ai tốt hơn là giảng viên tự hiệu chỉnh lại. Các ví dụ, bài tập , tình huống cần phải thiết kế lại cho đúng môi trường và hoàn cảnh công ty. Thông thường thời gian phỏng vấn là 0.5 ngày cho 1 ngày đào tạo. Tức là chương trình đào tạo kéo dài 2 ngày thì giảng viên phải sang công ty 1 ngày tiến hành phỏng vấn, phân tích để thiết kế bài giảng cho tốt và lắng nghe học viên cần gì thông qua phỏng vấn. Thông thường cho khóa học 2 ngày, giảng viên sẽ phải phỏng vấn khoảng 06 học viên trước khi chuẩn bị khóa học và tiến hành hiệu chỉnh.

Mức cuối cùng chính là Đẹp. Mức Đẹp chính là phần lớn các chuyên viên nhân sự hay quan tâm đó là giảng viên. Mức Đẹp thể hiện khả năng giảng dạy, truyền tải, giao tiếp và xử lý các tình huống trên lớp. Nhưng các khóa học inhouse nhằm giải quyết tình huống kinh doanh vì vậy nếu chỉ có Đẹp không thì sẽ rất lãng phí và không hiệu quả. Hiện tại khi các chuyên viên nhân sự lựa chọn các đơn vị cung cấp đào tạo mới chỉ tập trung cho chữ Đ duy nhất Đẹp. Để có thể đảm bảo chữ Đ thứ năm, các bạn cần yêu cầu giảng viên sang giảng thử khoảng 1 tiếng. Trăm nghe không bằng một thấy. Để đảm bảo Đẹp, giảng viên cần phải sang giảng thử. Hội đồng nghe giảng thử có thể : học viên, chuyên viên nhân sự , trưởng phòng chức năng. Hiệu quả thật sự của một chương trình đào tạo inhouse thể hiện từ 4 chữ Đ đầu tiên Đúng , Đủ , Độc , Đắt. Các bạn hãy tập trung vào bốn chữ Đ để đảm bảo khóa học hiệu quả thay vì đi học như xem một show biz của nghệ sĩ nếu chỉ có chữ Đ thứ năm – Đẹp. Yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo 4 Đ đầu tiên đó là

– Tham khảo bài giảng chi tiết

– Tham khảo bài giảng nguồn

– Yêu cầu giảng viên sang phỏng vấn theo công thức 50 % thời gian giảng dạy

– Thực hiện đánh giá Độc từ nhà cung cấp

– Yêu cầu giảng viên sang giảng thử

Chúc các bạn thành công và tự tin khi làm việc với các đơn vị cung ứng dịch vụ inhouse về đào tạo

Tác giả: Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Sáng lập Society of Human Resources Management

Truy cập http://www.softskill.edu.vn/newslist.aspx?id=267 đọc các bài báo nhân sự mới nhất của VIM và SHRM

Làm thế nào biến “ Điệp Vụ Bất Khả Thi “ trở thành “ Khả Thi “ trong đào tạo

Làm thế nào biến “ Điệp Vụ Bất Khả Thi “ trở thành “ Khả Thi “ trong đào tạo

 

Các chuyên viên nhân sự gặp rất nhiều khó khăn trong việc thuyết phục công ty đầu tư tiền cho các nhân viên tham dự các khóa học bên ngoài. Trong năm 2011 và 2012 công tác này gần như trở thành điệp vụ bất khả thi trong bối cảnh suy giảm kinh tế và ngân quỹ dành cho hoạt động nhân sự gần như bằng 0. Trong loạt bài “ Quản Lý Nhân Sự Thời Khủng Hoảng” tác giả có đề cập tới tầm quan trọng của đào tạo trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay. Điệp vụ bất khả thi của nhân sự sẽ phải thuyết phục xếp dành ngân quỹ cho các hoạt động đào tạo tại công ty.

Trong thời gian kinh tế phát triển, công tác đào tạo sẽ dễ dàng thực hiện thông qua việc mời các đơn vị chuyên môn thực hiện inhouse hoặc gửi 4-5 chuyên viên tới các công ty đào tạo học các khóa public. Trong thời điểm này, các phương phát trên không thuyết phục nhìn từ góc cạnh chi phí cho công ty. Phòng nhân sự nên hướng tới việc cử các chuyên viên đồng thời có khả năng sư phạm và chuyên môn của công ty tham gia các khóa đào tạo chuyên môn public nhằm lấy bài giảng và sau đó phòng nhân sự cùng với phòng chức năng thực hiện việc tái đào tạo lại trong công ty.

Bài báo này nhằm cung cấp cho các chuyên viên nhân sự các phương pháp thực dụng để khấu hao chi phí đào tạo nhanh nhất khi gửi ra bên ngoài. Trong công tác quản lý đào tạo, các chuyên viên gặp rất nhiều vấn đề khi bắt nhân viên ký cam kết đào tạo – training bonding kéo dài 1-2 năm cho các khóa học và các điều khoản đền bù. Việc ký thỏa thuận đào tạo thường mang những tính chất tiêu cực ảnh hưởng tới quan hệ công ty và nhân viên. Người nhân viên thường nhìn nhận thỏa thuận đào tạo như một tín hiệu không tin tưởng từ phía công ty. Ngạn ngữ có câu “ Dùng Thì Phải Tin, Không Tin Thì Không Dùng” . Các phương thức triển khai dưới đây giúp cho công ty không cần cam kết về thời gian nhưng đảm bảo chi phí được đầu tư một cách hiệu quả nhất.

Trên lý thuyết đánh giá hiệu quả đào tạo có 04 cấp độ theo Kirk Patrick là phản ứng, kết quả học tập, ứng dụng và kết quả. Đứng trên quan điểm thực dụng, công ty cần quan tâm tới mức 2, 3 và 4 để đảm bảo chi phí đào tạo được sử dụng hiệu quả nhất. Một ý bổ xung trên quan điểm Kirk Patrick, nhân viên sau khi đi học về cần phải thực hiện các hoạt động với phòng nhân sự để nhân rộng, chuyển giao và triển khai các hoạt động đào tạo cho toàn bộ các nhân viên khác không có điều kiện tham dự khóa học. Các hoạt động cụ thể như sau

01- Lựa chọn học viên: Do công tác học bên ngoài các lớp public không chỉ nhằm tới kiến thức chuyên môn mà còn chuẩn bị cho việc xây dựng bài giảng, tự thực hiện đào tạo dựa trên bài giảng của đơn vị cung ứng dịch vụ public. Các nhân viên lựa chọn cần phải có trình độ chuyên môn khá, cam kết việc phát triển bài giảng và hoạt động đào tạo với phòng nhân sự. Ngoài ra nếu tốt nhất, các nhân viên này đã trải qua các hoạt động đứng lớp đào tạo hoặc học qua khóa học Train The Trainer

02- Thực hiện đào tạo: Trong khi học, học viên cần phải chú ý tới nội dung khóa học, phương thức truyền đạt, các ý kiến trao đổi, các tài liệu sử dụng trong giờ học, các trao đổi riêng với giảng viên. Học viên cần thấu hiểu vai trò của họ không phải là học viên bình thường mà là đại diện cho công ty nhằm thu thập và thực hiện tự đào tạo trong công ty sau này

03- Liên lạc với giảng viên: Giảng viên và công ty thực hiện đào tạo inhouse có thể là hai thực thể riêng biệt. Học viên nên tiếp xúc và xây dựng quan hệ với giảng viên để tạo điều kiện cho công ty mời trực tiếp giảng viên về đào tạo tiết kiệm chi phí và thời gian.

04- Báo cáo sau khóa học: Học viên cần viết báo cáo và tổng kết ngay sau khóa học thật chi tiết và kỹ lưỡng. Kinh nghiệm cho thấy chỉ sau 2-3 ngày học viên sẽ quên hết các ý chi tiết và quan trọng của khóa học. Nội dung báo cáo có thể bao gồm các đầu mục như sau

– Hệ thống lý thuyết trong khóa học

– Các ý chính trong bài giảng

– Các kỹ năng , kinh nghiệm và kiến thức nổi trội

– Các tài liệu công cụ như bài test, công cụ đánh giá, bài tập nếu có

– Các nội dung thu nhận tâm đắc nhất

– Các ý quan trọng cần triển khai tại công ty theo bài giảng và thu nhận từ các học viên khác

– Các mục tiêu hành động cần thực hiện dựa trên khóa học để cải thiện tình hình hoạt động tại phòng ban và công ty

– Các ý tưởng nếu có

– Phim và video quay hoặc chiếu trong khóa học

– Tài liệu tham khảo

– Thông tin liên lạc giảng viên và các học viên

05- Triển khai bài giảng: các bài giảng cần được photo và chuyển cho toàn bộ các nhân viên có cùng chức năng trong công ty để khuyến khích việc tự học. Nhân viên đi học có thể tổ chức các buổi tóm tắt để truyền tải các ý quan trọng trong bài giảng cho toàn bộ nhân viên có liên quan trong công ty. Ngoài ra hoạt động này nên tiến hành sớm vì có thể các câu hỏi học viên không trả lời được thì có thể email hỏi giảng viên thông qua học viên tham dự khóa học.

06- Phát triển bài giảng: phòng nhân sự cùng với học viên đi học sử dụng tài liệu vừa có và các tài liệu khác nếu có nhằm phát triển bài giảng cho công ty

07- Thực hiện công tác đào tạo: Nhân viên đi học và phòng nhân sự đồng thực hiện các hoạt động đào tạo cho các nhân viên khác trong công ty dựa trên các tài liệu phát triển được.

08- Thực hiện các dự án hoạt động liên quan tới nội dung giảng dạy: phòng nhân sự cần làm việc với các trưởng phòng chức năng trước khi cử nhân viên đi học về các dự án hay công việc có liên quan nội dung giảng dạy. Phòng chức năng cần theo dõi thực hiện và sau khi hoàn tất cần có bản báo cáo thu hoạch những gì học và triển khai áp dụng trong công ty như thế nào

09- Hoạt động coaching và mentoring: Các nhân viên cử đi học cần thực hiện hoạt động coaching và mentoring các nhân viên trẻ tại công ty dựa trên nội dung các khóa học. Việc thực hiện coaching và mentoring này là hiệu quả nhất đảm bảo tri thức trong học tập được truyền thụ lại trong công ty.

 

Đảm bảo chi phí đào tạo xứng đáng từng xu bỏ ra tại công ty là một công tác rất khó. Bài báo đưa ra một số gợi ý cụ thể giúp cho chuyên viên nhân sự có thể chuyển điệp vụ bất khả thi thành thực tế trong bối cảnh chi phí đào tạo cắt giảm hàng loạt hiện nay

 

Tác giả: Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam