Triển khai dịch vụ thuê ngoài Khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên một cách hiệu quả – Các kinh nghiệm từ thực tế

Triển khai dịch vụ thuê ngoài Khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên (Employee Satisfaction Survey – ESS) một cách hiệu quả

–          Các kinh nghiệm từ thực tế

Cũng như các hoạt động nhân sự khác, việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cần phải được lên kế hoạch và thực hiện một cách nghiêm túc và thận trọng. Đây là hoạt động có thể được thuê ngoài. Tuy nhiên, không như các dịch vụ nhân sự theo quy trình quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng hay đào tạo, ESS cần được thực hiện định kỳ, ít nhất là hai năm một lần, do bên thứ ba bên ngoài công ty (tư vấn độc lập) hoặc do phòng Nhân sự tiến hành. Bài viết này được viết từ góc độ tư vấn doanh nghiệp, mong muốn cung cấp cho các nhà quản lý, nhất là quản lý nhân sự của công ty, một số bài học kinh nghiệm từ các dự án ESS trước đây.

Kinh nghiệm về quan điểm thực hiện ESS

Thứ nhất, mức độ hài lòng của nhân viên có tính chất tương đối. Nhân viên luôn luôn so sánh khi trả lời khảo sát. Họ so sánh với những gì họ kỳ vọng ở tổ chức và thể hiện mức độ hài lòng căn cứ trên đó. Sự kỳ vọng này được không chỉ được xây dựng nên dựa trên yếu tố nội tại mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố bối cảnh bên ngoài như chính sách nhân sự của công ty cạnh tranh, tình hình lương bổng trên thị trường bên ngoài, thiếu hụt nhân sự từ những ngành có tính chất tương tự. Ví dụ, trong năm 2006-2007, có rất nhiều nhân sự giỏi từ ngân hàng đã chuyển dịch sang chứng khoán tại Việt Nam. Nhu cầu bất thường đó đã ảnh hưởng rất lớn tới mức độ hài lòng của nhân viên. Vì vậy thực hiện ESS cần phải có góc nhìn chiến lược dài hạn từ ban quản lý của công ty.

Thứ hai, ESS phải phát biểu được tiếng nói chung nhất, bức xúc nhất của nhân viên vì vậy khi thiết kế, thực hiện và xử lý số liệu cần rất chuyên nghiệp và khoa học. ESS nếu thực hiện sai sẽ không phản ánh đúng tâm tư nguyện vọng của nhân viên, từ đó dẫn đến các kế hoạch hành động sai, tác động tiêu cực đến toàn bộ tới nhân viên của công ty. Trong thực tế có rất nhiều trường hợp sau khi thực hiện ESS, mức độ hài lòng của nhân viên còn giảm đi so với trước khi thực hiện ESS thậm chí gây mất lòng tin, tăng bất mãn đối với công ty.

Thứ ba, tiếp cận mức độ hài lòng của nhân viên đòi hỏi một cách tiếp cận hệ thống và đầy đủ các góc nhìn. Điều đó đòi hỏi việc thực hiện ESS cần phải có một chuyên môn về kiến thức nghiên cứu sâu rộng và đồng thời đòi hỏi các kinh nghiệm tiếp cận thực tiễn phong phú.  Dịch vụ ESS trước đây chỉ được thực hiện ở các công ty đa quốc gia và thường được triển khai bởi các nhà cung cấp có uy tín trong khu vực và nước ngoài. Hiện nay, dịch vụ này đã được cung cấp bởi khá nhiều công ty tư vấn nguồn nhân lực trong nước. Các công ty ViệtNam nhỏ hơn đã có thể tiếp cận dịch vụ này và tâm đắc về tính hữu dụng của nó. Tuy nhiên, ban quản lý công ty không chỉ mong đợi một dịch vụ đo lường thống kê thuần túy, mà họ còn cần tư vấn có khả năng lắng nghe được “những điều không muốn nói ra” từ nhân viên và giúp họ nhận dạng ra kế hoạch hành động nhằm thật sự giải quyết đúng vấn đề được mong đợi và nhờ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Nhiều khi, nhân viên tỏ ra bức xúc ở việc này nhưng nguyên nhân lại nằm ở chỗ khác. Ví dụ như, nhân viên phản ánh vấn đề hệ thống đánh giá không công bằng và chính xác. Nhưng sau khi phỏng vấn sâu và rà soát các tiêu chí đánh giá, tư vấn phát hiện ra là nhân viên đã không được giải thích về các tiêu chí và cách thức đo lường, đồng thời việc phản hồi kết quả cũng sơ sài nên đã gây bức xúc. Như vậy vấn đề nằm ở truyền thông và kỹ năng phản hồi kết quả đánh giá của quản lý trực tiếp, chứ không phải do việc thiết kế tiêu chí đánh giá. Vì thế, dịch vụ ESS là dịch vụ cao cấp trong nhân sự đòi hỏi cả khách hàng và đơn vị cung cấp dịch vụ phải có một mức độ chuyên môn và thực tiễn tốt.

Kinh nghiệm khi thực hiện và theo dõi ESS

Khảo sát ESS đòi hỏi người khảo sát cần hiểu rõ ý nghĩa của các câu hỏi để họ có thể hiểu và xác định mức hiện tại công ty đang đạt được.

  • Câu hỏi khảo sát không rõ ràng sẽ dẫn tới số liệu đánh giá có độ tin cậy thấp. Vì vậy việc đánh giá ESS không chỉ đơn giản như việc điền khảo sát trên tờ báo hàng ngày về một vấn đề nào đó. Trước khảo sát cần có một buổi hướng dẫn và đào tạo về nội dung các câu hỏi khảo sát.
  • Bảng câu hỏi ESS cần phải được thiết kế theo một mô hình chuẩn, nhất quán suốt quá trình khảo sát, nhằm giúp cho các doanh nghiệp sau khi khảo sát ESS có thể triển khai các chương trình và hành động nhằm nâng cao hài lòng nhân viên. Có rất nhiều trường hợp trong thực tế sau khi phân tích số liệu và có được các kết quả, phòng Nhân sự không thể nào thực hiện tiếp được các hoạt động và chương trình để cải thiện tình hình. Ví dụ nếu như bảng khảo sát có những câu hỏi chung chung như sau “Công ty sẵn sàng điều chỉnh chính sách để tạo ra một môi trường thân thiện”, “Được trả lương xứng đáng”. Nếu như kết quả chạy dữ liệu thống kê cho ra hai yếu tố này là quan trọng nhất thì bộ phận Nhân sự cũng rất khó khăn trong việc triển khai thực hiện các giải pháp. Mối quan tâm lớn nhất của phòng Nhân sự đối với ESS không phải là chạy khảo sát mà là phân tích kết quả từ khảo sát và kế hoạch hành động tiếp theo là gì. Việc này phải được cân nhắc ngay từ khâu thiết kế bản câu hỏi.

Bảng câu hỏi của ESS cần được thiết kế phù hợp với bối cảnh của từng doanh nghiệp, vì những lý do sau:

  • Việc sử dụng lại bảng khảo sát ESS của các công ty nổi tiếng trên thế giới hoặc tại khu vực như Singapore, Thái land sẽ ẩn chứa nhiều yếu tố không phù hợp với hoàn cảnh và văn hóa của các doanh nghiệp Việt Nam. Ví dụ như tại các thị trường phát triển, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng tư là yếu tố quan trọng dẫn tới hài lòng nhân viên. Nhưng yếu tố này đối với nhân sự Việt Nam chưa thể hiện phổ biến. Các câu hỏi khảo sát nhiều khi định hướng cho người lao động những yếu tố đòi hỏi vượt quá ngân sách công ty Việt Nam. Ví dụ việc mua bảo hiểm cho cả gia đình nhân viên là thường có tại các nước nhưng ở Việt Nam thì quyền lợi này rât khó thực hiện trong thực tế.
  • Mức độ hài lòng của nhân viên có bị giảm sút do trong quá trình đánh giá nhân viên cảm thấy bảng câu hỏi không được thiết kế có chất lượng và hiệu chỉnh cho đúng với các vấn đề họ đang gặp phải tại công ty. Dạng câu hỏi chung chung như “Tôi hài lòng với lương bổng tại công ty “ sẽ chỉ mang lại những kết quả tiêu cực do người nhân viên suy nghĩ rằng công ty làm ESS vì lý do hình thức, hay theo thuật ngữ mà nhân viên thường rỉ tai nhau là “mị dân”.

Triển khai ESS mang yếu tố tâm lý rất lớn.

  • Có rất nhiều công ty tiếp cận ESS theo quan điểm sử dụng các giải pháp miễn phí của các công ty tư vấn hoặc hỗ trợ giải pháp trên thị trường. Sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng nhất trong việc phát triển lâu dài và bền vững của công ty. Nhân viên rất nghi ngại tính nghiêm túc của công ty nếu như chúng ta sử dụng những sản phẩm miễn phí. Ở đây câu châm ngôn “ Của Cho Không Bằng Cách Cho” hoàn toàn phát huy ý nghĩa. 
  • Nhân viên thường đặt nghi vấn về tính bảo mật thông tin cá nhân của họ (để tránh nguy cơ bị trù dập chẳng hạn), về việc liệu “tiếng nói” của họ có thật sự được ban quản lý cấp cao quan tâm, việc ban quản lý có thực hiện những cải thiện như đã hứa không. Như vậy công ty khi thực hiện ESS đối với nhân viên mình cần phải thể hiện rõ tính chuyên nghiệp, trân trọng khảo sát thông qua triển khai dịch vụ qua những nhà cung cấp uy tín và có chất lượng chuyên môn cao. Phòng Nhân sự và tư vấn phải làm việc như một đội.

Công cụ xử lý thống kê đóng vai trò quan trọng. Cũng như bất kỳ khảo sát nghiên cứu nào, các dữ liệu ESS phải được xử lý bằng các công cụ xử lý thống kê chuyên cho nghiên cứu xã hội như SPSS (Statistical Package for Social Sciences). Có thể nói khảo sát ESS nếu như không được xử lý về thống kê mà chỉ có những thông số như điểm trung bình hay tần suất v.v…, bản thân khảo sát đó sẽ không có giá trị với doanh nghiệp do không thể xác định các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu tới sự hài lòng của nhân viên. Ví dụ như sau khi khảo sát 60 yếu tố, thể hiện bằng 60 câu hỏi trong bảng câu hỏi, phản ánh sự hài lòng của nhân viên về các khía cạnh của công ty, chúng ta có thể chọn theo điểm trung bình để có 10 câu có trung bình cao nhất (tức là hài lòng nhất) và 10 câu có điểm trung bình thấp nhất (tức là ít hài lòng nhất). Nếu không có phân tích tương quan hay hồi qui, chúng ta sẽ không thể nào biết được những yếu tố nào là quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng tổng thể của nhân viên đối với công ty. SPSS là công cụ đắc lực cho các kỹ thuật thống kê này.

Đối với những công ty đang trên đà phát triển hoặc đang có thay đổi, ESS nên được tiến hành mỗi năm một lần để kịp thời phản ánh lại cho công ty những bức xúc của nhân viên. Các kết quả của ESS năm sau sẽ được so sánh với năm trước để dễ đánh giá hiệu quả của những chương trình cải thiện trước đó. Như vậy nếu như đơn vị cung cấp dịch vụ ESS có thể chuyển giao năng lực xử lý ESS cho phòng Nhân sự, thì đây là một lợi thế rất lớn cho các công ty Việt Nam do tiết kiệm được chi phí trong những lần xử lý ESS tiếp theo.

Đối với các công ty tương đối ổn định hơn, sau 3-4 đợt làm ESS, công ty có thể dùng kết quả hồi qui để tính ra chỉ số hài lòng của nhân viên (ESI – Employee satisfaction index) để làm KPI cho hiệu quả hoạt động chung của công ty. Trong hệ thống quản lý thực hiện theo Thẻ điểm Cân bằng (Balanced scorecard), nếu Thẻ điểm đo lường về khách hàng phải có chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI – Customer satisfaction index) thì Thẻ điểm về phát triển nhân viên phải có ESI.

Các tiêu chí thường được quan tâm khi quyết định thực hiện ESS và lựa chọn dịch vụ thuê ngoài:

  1. Khách quan: phải tôn trọng việc bảo mật thông tin cá nhân của nhân viên, không truy tìm “tiếng nói” của cá nhân. Đây phải là “tiếng nói” chung của đa số nhân viên.
  2. Chính xác: Kết quả ESS phải phản ánh đúng “tiếng nói” của nhân viên. Điều này có thể được kiểm tra thông qua phương pháp thực hiện, các chỉ số thể hiện độ tin cậy trong thống kê, thảo luận giữa phòng Nhân sự và nhóm thực hiện ESS, thảo luận nhóm đánh giá lại kết quả khảo sát, v.v…
  3. Giao tiếp: ESS phải đóng vai trò như một kênh giao tiếp hai chiều – nhân viên “gửi” tâm tư nguyện vọng của họ đến cho quản lý, quản lý phản hồi kết quả và thảo luận với nhân viên về kế hoạch hành động. Điều này sẽ giúp tăng lòng tin của nhân viên vào công ty. Không nên phó thác hết cho bên tư vấn, quản lý cấp cao của công ty phải xuất hiện và đồng hành cùng dự án.
  4. Hướng tới hành động: Kết quả của ESS không phải là những lời hứa suông. Nó phải gắn với hành động và kế hoạch đánh giá theo sau.

Tóm lại, bài viết này nhằm đưa ra một số vấn đề mà quản lý cấp cao và phòng Nhân sự của các công ty Việt Nam cần lưu ý khi triển khai dịch vụ ESS trong công ty mình nhằm hạn chế các tác dụng ngược của khảo sát trong bối cảnh kinh doanh tại Việt Nam. Ngoài ra, bài viết cũng đưa ra những gợi ý thực tiễn giúp các công ty có được các kinh nghiệm trong việc chọn lựa các nhà cung cấp dịch vụ ESS.

TS. Trương Thị Lan Anh,

Chủ nhiệm Bộ môn Tiếp thị và Quản lý, Khoa Quản lý Công nghiệp,

Trường Đại học Bách Khoa TP HCM

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s