Công Bằng Trong Đánh Giá Cuối Năm

Công Bằng Trong Đánh Giá Cuối Năm

Công bằng là tiêu chuẩn hàng đầu trong đánh giá nhân viên và các cấp quản lý. Yếu tố công bằng thể hiện vai trò quan trọng hơn trong đánh giá cuối năm khi nó liên quan tới lương thưởng và toàn bộ hoạt động trong năm của nhân viên. Công bằng trong đánh giá còn đảm bảo sự hài lòng và chấp nhận kết quả đánh giá cuối năm cho các cán bộ quản lý tạo điều kiện vững chắc phát triển kinh doanh trong năm kế tiếp. Bài viết nhằm đưa ra một số kinh nghiệm đảm bảo yếu tố công bằng trong đánh giá cuối năm đặc biệt áp dụng cho phòng ban và cấp quản lý của tác giả thông qua các kỳ đánh giá cuối năm.

Thông thường, các CEO bị tác động bởi kết quả kinh doanh cụ thể. Khi nói hoàn thành công việc thì doanh số, lợi nhuận và các chỉ tiêu tài chính khác thường thể hiện rõ ràng. Trái lại các hoạt động hỗ trợ ( back end operation ) thường không thể hiện rõ ràng như  bộ phận kinh doanh. Ví dụ như doanh thu có đạt được hay không phụ thuộc vào  nhân sự thực hiện tốt công tác đào tạo, phát triển và động viên nhân viên. Doanh thu tăng do dịch vụ khách hàng và kho vận thực hiện tốt các hoạt động hỗ trợ. Phòng kế toán đưa ra các chính sách công nợ hợp lý đảm bảo doanh số tốt cho bán hàng và giảm thiểu nợ phải thu. Tất cả các hoạt động đều được kết nối thông qua chuỗi giá trị (value chain) trong kinh doanh. Phòng nhân sự và CEO cần phân tích rõ ràng và cụ thể nhằm đánh giá đúng vai trò đóng góp của các bộ phận hỗ trợ. Phòng nhân sự cần thực hiện lượng hóa các giá trị do bộ phận hỗ trợ đem lại cho công ty. Các giá trị sau khi lượng hóa sẽ phản ánh cụ thể tầm quan trọng của bộ phận hỗ trợ so sánh với bộ phận kinh doanh.

Yếu tố thứ hai gây ra không công bằng trong công tác đánh giá thành tích giữa các phòng ban chính là nguồn lực tiêu tốn của công ty. Phòng bán hàng có thể đạt doanh thu rất tốt nhưng CEO cần cân nhắc lại các nguồn lực phòng bán hàng sử dụng như tỷ lệ giảm giá, chi phí marketing, số lượng nhân lực sử dụng. Phòng bán hàng có thể rất thành công nhưng nếu chiết khấu cho khách hàng lớn thì kết quả cũng không thể nào đánh giá tốt được. Một sản phẩm có giá rất rẻ tất nhiên sẽ dẫn tới doanh số lớn trên thị trường. Cũng tương tự như vậy, khi đánh giá các CEO cần cân nhắc tới số lượng nhân viên sử dụng hoặc chi phí marketing phòng bán hàng sử dụng trong năm. Một phương pháp đảm bảo tính công bằng trong các trường hợp này là việc sử dụng các chỉ tiêu đánh giá giữa đầu ra/ đầu vào hoặc hiệu số giữa doanh thu và chi phí. Các chỉ số như doanh thu / số lượng nhân viên, doanh thu/ tổng chi phí , lợi nhuận thực ( doanh thu trừ chi phí và các khoản phải thu) sẽ thể hiện rõ ràng năng lực và khả năng hoàn thành công việc của các phòng ban. Điều này càng quan trọng nếu như trong công ty có nhiều bộ phận bán hàng cho các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Yếu tố tiêu tốn nguồn lực sẽ là yếu tố quyết định thứ hai sau lợi nhuận để đánh giá chính xác kết quả kinh doanh.

Yếu tố thứ ba đó là các yếu tố trên thị trường kinh doanh. Các thay đổi trên thị trường kinh doanh có thể có tác động âm hoặc dương tới kết quả kinh doanh. Giám đốc kinh doanh địa ốc trong năm 2012 bán được 10 % doanh số được giao. Kết quả đó nếu đánh giá trên tổng thể là kết quả rất kém. Tuy nhiên, nếu nhìn nhận trong toàn cảnh bức tranh của ngành địa ốc thì con số này là ấn tượng. Trong thực tế, bức tranh không có được tương phản rõ ràng như vậy. Các CEO cần xác định rõ các ảnh hưởng dương hoặc âm và loại trừ phần ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh để đánh giá đúng , đủ và sát kết quả kinh doanh. Cũng tương tự như yếu tố thứ hai, các công ty có nhiều bộ phận bán hàng với nhiều loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau cần quan tâm đặc biệt tới yếu tố này trong đánh giá.

Yếu tố thứ tư đó là tư duy thực dụng  của các cấp quản lý. Các cấp quản lý thông thường tập trung vào các chỉ tiêu kinh doanh để đạt thưởng và các quyền lợi cuối năm. Trưởng phòng bán hàng sẽ cắt bỏ các chi phí về dịch vụ và đào tạo nhằm đẩy doanh thu tốt hơn. Trưởng phòng kỹ thuật sẽ tập trung vào công tá xử lý các vụ việc thay vì tiến hành đào tạo nâng cao năng lực cho phòng ban. Tư duy thực dụng sẽ đem lại những kết quả có vẻ tốt nhưng lại ẩn chứa những rủi ro hệ thống cho công ty. Phòng bán hàng có thể có doanh số tốt nhưng bản thân họ tạo ra các sức ép cho phòng sản xuất, dịch vụ khách hàng và kế toán để đảm bảo quyền lợi của họ – doanh số. Tư duy thực dụng đem lại kết quả tốt cho từng phòng ban cụ thể nhưng làm giảm sút hiệu quả và hiệu năng của toàn công ty.

Yếu tố công bằng cuối cùng đó chính là năng lực vận hành. Để có một kết quả tốt và bền vững, các cấp quản lý cần một thời gian cụ thể để nâng cao năng lực vận hành. Giám đốc bán hàng cần phải nâng cao năng lực bán hàng, qui trình bán hàng, hệ thống danh sách khách hàng, hệ thống dịch vụ. Xây dựng các năng lực đó đòi hỏi một thời gian cụ thể nhất định. Các CEO và phòng nhân sự cần xác định rõ các kết quả về năng lực do cấp quản lý thực hiện trong năm. Trên thực tế, có rất nhiều trường hợp các kết quả năng lực này không được tính tới do công ty quá thực dụng như trong yếu tố thứ tư có đề cập. Hay nói cách khác, kết quả đánh giá cần phải tập trung cả hai mảng đó là kết quả kinh doanh và các năng lực vận hành.

Đánh giá cuối năm là công tác quan trọng của phòng nhân sự. Phòng nhân sự cần chú ý các yếu tố công bằng nói trên để giúp cho lãnh đạo công ty có cái nhìn công bằng và toàn diện hơn về thành tích của từng phòng ban và chức năng trong công ty. Phòng nhân sự có thể tư vấn các phòng ban khác xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chính xác nhằm loại trừ các tác động tiêu cực nói trên. Một cách thấu đáo hơn đó chính là đánh giá cuối năm cần phải được gắn kết với chiến lược kinh doanh nhằm xác định những giá trị chiến lược cụ thể các phòng bàn và chức năng đem lại.

 Vũ Tuấn Anh

Giám đốc điều hành viện quản lý Việt Nam

Khung chỉ tiêu đánh giá theo thẻ điểm cân bằng

Khung chỉ tiêu đánh giá theo thẻ điểm cân bằng

 Đảm bảo hệ thống các chỉ tiêu kinh doanh có hệ thống và gắn kết là yêu cầu phát triển kinh doanh bền vững. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá dựa trên thẻ điểm cân bằng sẽ cho phép các cá nhân kiểm soát và hoạch định tốt khung đánh giá cuối năm. Tại mỗi cấp độ phòng ban, nhóm và cá nhân, khung chỉ tiêu đánh giá cần bao gồm bốn loại chỉ tiêu như sau

Chỉ tiêu liên quan tới tài chính: Các nhóm chỉ tiêu này thường được sử dụng rộng rãi. Các chỉ tiêu có thể bao gồm chi phí, doanh thu, tỷ lệ lãi, doanh số v/v. Các công ty thường có xu hướng nhấn mạnh các chỉ tiêu liên quan tới tài chính trong quá trình đánh giá giữa và cuối năm.

Chỉ tiêu liên quan tới dịch vụ khách hàng: Các nhóm chỉ tiêu này đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Các chỉ tiêu cụ thể như thời gian đáp ứng, mức độ khách hàng hài lòng. Các khách hàng được hiểu theo nghĩa rộng là khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Các khách hàng không chỉ bao gồm các khách hàng trực tiếp sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty. Các khách hàng có thể là các đơn vị đối tác.

Chỉ tiêu liên quan tới quy trình: Quy trình đảm bảo hiệu quả của hoạt động và tác nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan tới quy trình cho phép các bộ phận và nhân viên đảm bảo kết quả đầu ra tốt và thống nhất trong các hoạt động tác  nghiệp. Một ví dụ trong bài viết khung chỉ tiêu cho các bộ phận hỗ trợ http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8739 quy trình là một chỉ tiêu quan trọng. Trên thực tế, nhóm chỉ tiêu quy trình không được thể hiện đầy đủ trong các tiêu chí đánh giá cuối năm. Phòng nhân sự và cấp quản lý nên tập trung để áp dụng nhóm chỉ tiêu này trong thực tế.

Chỉ tiêu liên quan tới học hỏi và phát triển: nhóm chỉ tiêu này đặc biệt thiếu trong hệ thống đánh giá tại các công ty Việt Nam. Các chỉ tiêu này thường có rất ít và nếu có thường thể hiện vai trò mờ nhạt. Nhóm chỉ tiêu liên quan tới học hỏi và phát triển thường lép vế với các chỉ tiêu khác đặc biệt nhóm chỉ tiêu về tài chính. Điều này thể hiện tầm nhìn ngắn hạn của các cấp quản lý Việt Nam khi đặt quá nhiều hệ số quan trọng vào tài chính. Thực chất nếu các nhân viên không có đủ năng lực hoặc không theo kịp yêu cầu công việc, kết quả tài chính sẽ không bao giờ có được. Phòng nhân sự nên tập trung và đưa các nhóm chỉ tiêu này vào trong khung đánh giá cuối năm.

Một số ví dụ về chỉ tiêu đánh giá theo tiêu chuẩn thẻ điểm cân bằng

Chuyên viên tuyển dụng : Đảm bảo chi phí tuyển dụng trong ngân quỹ phê duyệt, đảm bảo thời gian tuyển dụng trung bình nhỏ hơn 30 ngày làm việc, thực hiện công tác hoàn chỉnh quy trình tuyển dụng và thực hiện đào tạo quy trình tuyển dụng cho các phòng ban chức năng, thực hiện nghiên cứu áp dụng NLP trong kỹ thuật tuyển dụng và có một báo cáo tổng kết cho toàn phòng nhân sự

Chuyên viên dịch vụ khách hàng: Đảm bảo chi phí ẩn do dịch vụ khách hàng không tốt không vượt quá 1 % tổng doanh thu. Đảm bảo 100 % khiếu nại khách hàng xử lý trọn vẹn sau 96 giờ. Ban hành và áp dụng quy trình dịch vụ tại chi nhánh, nghiên cứu áp dụng 7 công cụ quản lý chất lượng trong công tác dịch vụ tại chi nhánh và có báo cáo cho ban lãnh đạo.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

Thực hiện hiệu quả đánh giá cuối năm tại các công ty lớn

Thực hiện hiệu quả đánh giá cuối năm tại các công ty lớn

Thực hiện các hoạt động nhân sự tại các công ty lớn và có nhiều văn phòng tại nhiều địa điểm khác nhau luôn luôn là một thách thức với phòng nhân sự. Thách thức lớn  nhất đó là làm thế nào duy trì tính đồng nhất của các hoạt động nhân sự do nhiều nhân viên thực hiện tại nhiều vị trí khác nhau. Đánh giá cuối năm còn khó khăn hơn do liên quan tới thưởng và hoạt động cả năm của nhân viên. Các hướng dẫn cụ thể sau đây sẽ giúp các trưởng phòng nhân sự

01-  Tài liệu hướng dẫn đánh giá cuối năm: Phòng nhân sự cần thực hiện chi tiết tài liệu hướng dẫn đánh giá cuối năm cho các phòng ban chức năng. Các tài liệu hướng dẫn đánh giá cuối năm cần theo dạng do-it-yourself. Tài liệu hướng dẫn cần cụ thể cho cấp lãnh đạo và nhân viên bị đánh giá. Phòng nhân sự nên tâm niệm: tài liệu hướng dẫn chi tiết bao nhiêu thì phòng nhân sự sẽ càng ít bị các phòng ban khác hỏi tương ứng.

 

02-  Đào tạo và hướng dẫn: Phòng nhân sự cần thực hiện các buổi đào tạo cho cả cấp lãnh đạo và nhân viên dựa trên tài liệu hướng dẫn đánh giá cuối năm. Các buổi đào tạo nên tập trung vào các bài tập thực hành và các tình huống cụ thể xẩy ra trên thực tế. Trong trường hợp các chi nhánh rải rác trong cả nước, phòng nhân sự có thể tiến hành quay video và gửi tài liệu tham khảo cho các chi nhánh.

 

03-  Chuẩn bị các bảng biểu mẫu: Phòng nhân sự nên chuẩn bị các biểu mẫu và hướng dẫn sử dụng chi tiết. Các biểu mẫu cần đơn giản và dễ hiểu. Ví dụ công ty có hơn 1500 nhân viên và cứ mỗi nhân viên mất thêm 5 phút vì biểu mẫu phức tạp. Công ty sẽ mất hơn 7500 phút cho công tác đánh giá không hiệu quả. 

 

04-  Các buổi tư vấn cá nhân: Đào tạo đáp ứng nhu cầu đại trà cho toàn bộ nhân viên và cấp quản lý. Tuy nhiên đánh giá cuối năm mang tính chất cá nhân và hoàn cảnh rất nhiều. Vì vậy, phòng nhân sự nên có những buổi tư vấn cá nhân khi các nhân viên trong công ty có thể gặp trực tiếp chuyên viên nhân sự để hỏi những trường hợp cụ thể liên quan.

 

05-  Chuẩn bị câu hỏi và trả lời: Các cấp quản lý và nhân viên không có thời gian đọc kỹ các tài liệu đào tạo và hướng dẫn. Phòng nhân sự nên chuẩn bị bảng câu hỏi và trả lời chi tiết các vấn đề thường gặp phải. Các câu hỏi có thể chung chung như “ Cấp quản lý có định kiến với tôi, tôi sẽ phải làm thế nào trong buổi đánh giá cuối năm “ hoặc cụ thể như “ Các bạn có 5 chỉ tiêu đánh giá, các bạn cần thực hiện chi tiết như…..”. Các câu hỏi này sẽ tiết kiệm thời gian khi cùng một vấn đề có thể có hai mươi hoặc ba mươi nhân viên quan tâm.

 

06-  Người chịu trách nhiệm hỗ trợ chính: Phòng nhân sự nên xác định một chuyên viên nhân sự phụ trách đường dây nóng để hỗ trợ toàn bộ công ty thực hiện đánh giá. Thống nhất một người trả lời sẽ tạo ra sự đồng nhất trong giải quyết vấn đề và hỗ trợ các chi nhánh.

 

07-  Cùng cấp quản lý trực tiếp giải quyết các trường hợp khó: Hướng dẫn và đào tạo cũng chưa đủ nếu như các cấp quản lý trực tiếp gặp những trường hợp khó trong đánh giá. Các chuyên viên nhân sự nên cùng với các cấp quản lý trực tiếp giải quyết các trường hợp khó trong phòng ban. Kết quả của các trường hợp khó này sẽ được đưa vào thành các bài tập tình huống và điển cứu trong chương trình và tài liệu đào tạo đánh giá.

Thực hiện công tác nhân sự là thực hiện dịch vụ với khách hàng nội bộ. Với 7 hoạt động nói trên, phòng nhân sự sẵn sàng đạt 10 điểm dịch vụ tại công ty có số lượng nhân viên lớn và hoạt động trên toàn quốc.

Vũ Tuấn Anh

Giám đốc điều hành Viện Quản Lý Việt Nam

Các loại KPI trong đánh giá

Các loại KPI trong đánh giá

Xây dựng khung chỉ tiêu đánh giá hoàn thiện là công tác quyết định thành công và hiệu quả của đánh giá thành tính cá nhân. Như trong bài viết khung chỉ tiêu đánh giá theo thẻ điểm cân bằng  http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8740 các công ty việt nam thường tập trung vào các chỉ tiêu tài chính. Tương tự như vậy, các công ty Việt Nam thường tập trung vào các chỉ tiêu đánh giá thành tích tập trung vào đầu ra – output. Có một hiện trạng khá phổ biến khi các chuyên viên nhân sự luôn luôn suy n ghĩ rằng KPI là các thước đo thành tích đầu ra – output và họ thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá 100 % là các chỉ số thuộc về output. Thực chất KPI theo nghĩa tiếng Anh là Key Performance Indicator – hệ thống chỉ số đo lường mức độ hoàn thành công việc. Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau. Việc hiểu nhầm và áp dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống đánh giá trong công ty. KPI có thể thuộc ba loại như sau

01-  Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá quen thuộc với các chuyên viên nhân sự. hệ thống KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

02-  Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc

03-  Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực tập trung vào nguyên nhân thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống đánh giá thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tập trung vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng phù hợp không ?. Bài toán áp dụng hệ thống KPI tương tự như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được áp dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong hoàn cảnh cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công việc, trong từng hoàn cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công tác nhân sự. Một số chỉ dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho ba loại nhóm KPI nói trên

01-  Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao. Đảm bảo chi phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Tuy nhiên tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất.  Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ phù hợp với các vị trí nhân viên trẻ.

02-  Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu đánh giá. Một công ty có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập trung vào ngắn hạn.

03-  Áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trường kinh doanh ảnh hưởng ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các ngân hàng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

04-  Năng lực của phòng nhân sự: Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Bài viết nhằm giúp cho các chuyên viên nhân sự có được góc nhìn toàn diện và một số gợi ý khi áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả tại công ty.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam 

Áp dụng hiệu quả đánh giá 360 độ – Phần 2

Áp dụng hiệu quả đánh giá 360 độ – Phần 2

Như đã trình bày trong phần 1 http://www.softskill.edu.vn/newsdetails.aspx?id=267&newsid=8744 đánh giá 360 độ có nhiều hiệu quả nhưng cũng có những hạn chế khi áp dụng tại Việt Nam. Phần 2 đưa ra một số trường hợp hệ thống 360 độ thực hiện rất hiệu quả dựa theo kinh nghiệm của tác giả.

01-  Đánh giá lại những cá nhân xuất sắc và yếu kém nhất: Tại hai cực của đánh giá tốt nhất và kém nhất, đánh giá 360 độ là bắt buộc để đảm bảo tính chính xác và khách quan của các vị trí này. Kết quả đánh giá kém nhất và tốt nhất ảnh hưởng rất lớn tới tinh thần và thái độ nhân viên toàn công ty. Đánh giá 360 độ giúp xác định các cá nhân xuất sắc có thật sự xứng đáng cho toàn bộ các cấp, khách hàng. Đồng thời, đánh giá 360 độ cho phép kiểm tra lại người nhân viên có thực sự yếu kém nhất khi nhìn từ mọi góc cạnh.  Tại một công ty tác giả làm việc có trường hợp một cô phó phòng kinh doanh có doanh số rất lớn. Tuy nhiên trong công việc cô này là một người thủ đoạn nịnh trên đạp dưới để đạt kết quả cho chính bản thân mình. Nếu để cô trưởng phòng là nhân viên xuất sắc, chắc chắn toàn bộ nhân viên sẽ không cảm phục.

 

02-  Các vị trí quan trọng tại công ty: Lý do thực hiện đánh giá 360 độ cho các vị trí quan trọng nhằm đảm bảo tại các vị trí này là những nhân viên có đầy đủ năng lực đáp ứng yêu cầu. Đánh giá 360 độ đặc biệt quan trọng khi thu nhận các ý kiến từ các khách hàng trong và ngoài công ty. Đánh giá 360 độ tại các vị trí này cần phải tích hợp chặt chẽ với các kế hoạch phát triển cá nhân và kế hoạch kế thừa nhân lực đảm bảo rủi ro ít nhất về nhân lực.

 

03-  Các vị trí có những rủi ro đặc biệt: Các vị trí có những rủi ro như quyết định chi tiêu, thực hiện các quyết định kinh doanh v/v rất cần hệ thống đánh giá 360 độ. Có trường hợp trưởng phòng đào tạo cấu kết với các đơn vị đào tạo cá nhân bên ngoài để tăng giá đào tạo và chia lại cho cá nhân. Thực hiện đánh giá 360 độ từ nhân viên và đối tác rất dễ dàng phát hiện ra những vấn đề này và xử lý. Tầm quan trọng của hệ thống đánh giá 360 độ trong trường hợp này đó là thông tin để tiến hành xử lý trong năm sau. 

 

04-  Áp dụng 180-270 độ trong công ty: Các công ty không nhất thiết cần phải áp dụng 360 độ toàn bộ. Bản chất của đánh giá nhằm tăng tính khách quan và chính xác. Các chuyên viên đánh giá có thể áp dụng nhân viên đánh giá quản lý, khách hàng đánh giá. Sử dụng thêm các 90 độ sẽ tăng thêm tính chính xác và khách quan cho toàn bộ hệ thống đánh giá.

 

05-  Góc nhìn sắc bén hỗ trợ kinh doanh và chiến lược: Trong nhiều trường hợp, đánh giá 360 độ thực hiện nhằm cung cấp các thông tin giúp cho công ty thực hiện hoạnh định kinh doanh và chiến lược. Hệ thống đánh giá trong trường hợp này nghiêng nhiều về phát hiện các vấn đề tồn tại và các thông tin kèm theo.

 

Hệ thống đánh giá 360 độ chỉ là công cụ trong những công cụ nhân sự. Điều quan trọng nhất khi áp dụng hệ thống cũng như các công cụ khác đó là giá trị có được từ nó thay vì thể hiện áp dụng công cụ hiện đại trong công ty. Điểm thứ hai đó là các chương trình đào tạo, phát triển và quản lý tài năng đi kèm theo hệ thống đánh giá. Không có gì thất vọng hơn đối với nhân viên khi hỏi ý kiến họ kỹ lưỡng nhưng phòng nhân sự lại không thực hiện bất kỳ các chương trình hành động nào trong năm kế tiếp.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Áp dụng hiệu quả phương pháp đánh giá 360 độ- Phần 1

Áp dụng hiệu quả phương pháp đánh giá 360 độ- Phần 1

360 Degree Performance Appraisal

Các chuyên viên nhân sự khi thực hiện đánh giá cuối năm luôn tự hỏi có nên áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ tại công ty hay không. Theo ý kiến cá nhân của tác giả, chúng ta nên hỏi “ Tại sao phải áp dụng công thức 360 độ khi triển khai đánh giá tại công ty”. Về bản chất, khi thực hiện đánh giá, chúng ta luôn luôn cố gắng tăng tính chính xác,khách quan và đồng nhất trong toàn bộ hệ thống đánh giá.  Bài viết “ Dịch Vụ Đánh Giá Cuối Năm” sẽ trao đổi cụ thể hơn các phương pháp thực dụng nhằm tăng tính đồng nhất trong hệ thống đánh giá tại công ty. Để tăng tính chính xác và khách quan một hệ thống đánh giá, chúng ta có thể thực hiện

01-  Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá: hệ thống chỉ tiêu đánh giá là yếu tố quan trọng nhất nhằm đảm bảo tính chính xác và khách quan của hệ thống. Loại bài về chỉ tiêu đánh giá đã công bố sẽ giúp cho công ty và phòng nhân sự có được hệ thống chỉ tiêu hoàn chỉnh mang tính hệ thống cao

02-  Đánh giá trên nhiều phương diện: Một cá nhân có thể được đánh giá trên quan điểm phát triển dài hạn hoặc ngắn hạn.  Một cá nhân có thể đánh giá vai trò đóng góp trong công tác phát triển thị trường cho công ty. Sử dụng nhiều phương diện sẽ có những góc nhìn hiệu quả về thành tích cá nhân và phòng ban.

03-  Đánh giá trên nhiều góc nhìn: Một cá nhân có thể đánh giá từ cấp quản lý, khách hàng, đối tác hoặc nhân viên dưới quyền. Thay đổi các góc nhìn khác nhau để có được cái nhìn toàn diện từ nhiều phía

04-  Thay đổi người đánh giá: Bản thân các cá nhân đánh giá cũng có nhiều định kiến. Thay đổi người đánh giá giúp xem lại và loại bỏ các định kiến nếu có

05-  Bổ xung thời gian đánh giá: Đánh giá càng hiệu quả nếu như chúng ta thực hiện nhiều đánh giá giữa kỳ. Tăng thêm thời gian đánh giá tạo điều kiện hệ thống đánh giá lượng hóa các cá nhân theo lịch sử phát triển.

Mục đích chính của hệ thống đánh giá đó là tăng tính chính xác, khách quan và đồng nhất. Như vậy hệ thống 360 độ chỉ là một công cụ nhằm đạt 3 mục tiêu nói trên. Các chuyên viên nhân sự cần tập trung vào những gì  mình thực sự cần thiết thay vì áp dụng các công cụ nhưng không mang lại hiệu quả thiết thực. Đánh giá 360 độ là một công cụ tốt khi nó tích hợp đánh giá trên nhiều phương diện, đánh giá trên nhiều góc nhìn và thay đổi người đánh giá. Tuy nhiên đánh giá 360 độ đặc biệt mất thời gian và nguồn lực của công ty khi thực hiện. Một số bất cập của hệ thống đánh giá 360 độ khi áp dụng tại các công ty Việt Nam theo kinh nghiệm tác giả  như sau

01-Không phù hợp văn hóa: Văn hóa châu Á không phù hợp với đánh giá 360 độ khi cấp dưới rất khó khăn đánh giá cấp trên. Trong một số trường hợp cực đoan, cấp dưới sử dụng đánh giá 360 độ như biện phát trả đũa cấp quản lý trực tiếp. Văn hóa châu Á luôn luôn hướng tới giữ thể diện cho người bị nhận xét vì vậy kết quả có thể không chính xác.

02- Hệ thống cấu trúc công ty không phù hợp: Các công ty nước ngoài hoặc tập đoàn lớn có các hệ thống phân chia quy trình và công việc rõ ràng. Vì vậy rất dễ dàng khi người nhân viên đánh giá công việc của những người nhân viên và cấp quản lý họ tương tác. Giới hạn –boundary của các nhân viên việt nam thường là mờ – không rõ ràng vì vậy rất khó đánh giá hiệu quả của nhân viên làm chung hoặc cấp quản lý

03- Không sử dụng hiệu quả kết quả 360 độ: Quan trọng của hệ thống đánh giá đó là sử dụng kết quả đánh giá để nhằm cải tiến và phát triển. Các công ty Việt Nam không có một hệ thống đầy đủ các hoạt động nhân sự để tiến hành các chương trình tiếp sau của đánh giá 360 độ. Một ví dụ điển hình khi các nhân viên nhận xét cấp quản lý rất kém trong làm việc nhóm. Trong năm tới, công ty có ngân quỹ thực hiện các chương trình team building hoặc đào tạo giúp cho cấp quản lý đó sửa chữa và nâng cấp năng lực quản lý nhóm của mình hay không. Phát hiện ra vấn đề nhưng không có giải pháp giải quyết vấn đề còn tệ hơn không phát hiện ra vấn đề rất nhiều.

04-Không đủ khả năng xử lý vấn đề phát hiện: Tương tự như trong mục số 03, nếu kết quả của đánh giá 360 độ đưa ra các vấn đề nhân sự và tổ chức rất trầm trọng nhưng phòng nhân sự không có đủ khả năng và năng lực giải quyết trong năm tới. Tại đây thể hiện triết lý muốn sử dụng một công cụ cao cấp bản thân người sử dụng phải đạt tới một mức nhất định về kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm thực tế.

06-Thiếu đào tạo và hỗ trợ: Để hệ thống đánh giá hiệu quả rất cần các hoạt động đào tạo và hỗ trợ. Đánh giá 360 độ cũng như vậy. Nếu không có được các hoạt động đào tạo, tư vấn và các công cụ phần mềm nhân sự như phần mềm Misa về nhân sự, các công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong công tác xử lý và tổng kết số liệu.

Đánh giá 360 độ là một công cụ tốt và hoàn hảo. Nhưng áp dụng nó vào trong hoàn cảnh Việt Nam cần phải có một số thay đổi và hiệu chỉnh. Phần 2 của bài viết sẽ đưa ra các gợi ý áp dụng phương pháp này trong các doanh nghiệp Việt Nam.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam 

Áp dụng hiệu quả tỷ lệ đánh giá bắt buộc- Phần 1

Áp dụng hiệu quả tỷ lệ đánh giá bắt buộc- Phần 1

Forced Ranking Method

Có một vấn đề thường gặp trong kỳ đánh giá cuối năm đó là tỷ lệ nhân viên xuất sắc, tốt cao hơn hẳn trung bình và không đạt yêu cầu từ các phòng ban thực hiện đánh giá. Một vấn đề thường gặp đó là tỷ lệ nhân viên trung bình chiếm đa số và không có xuất sắc và không đạt yêu cầu. Nguyên nhân chung của hiện tượng đó chính là tâm lý thực hiện đánh giá cuối năm không nghiêm túc và tâm lý ngại ngần khi đánh giá cao hoặc không đạt đối với nhân viên từ cấp quản lý trực tiếp. Để tránh tình trạng đó, phương pháp áp dụng tỷ lệ đánh giá bắt buộc được sử dụng nhằm đảm bảo tỷ lệ mong muốn các loại nhân viên xuất sắc, tốt , trung bình, yếu kém. Dựa vào số lượng nhân viên trong công ty và/hoặc các phòng ban, phòng nhân sự sẽ áp một tỷ lệ cho toàn bộ các loại nhân viên trong công ty ví dụ 20-70-10. Điều đó có nghĩa là tổng nhân viên xuất sắc là 20 %, đạt là 70 % và yếu kém là 10 % trên tổng số nhân viên.

Khi áp dụng phương pháp này, các cán bộ quản lý cấp trung thường phản ứng bằng một câu nói quen thuộc “ Chúng ta không thể so sánh các phòng ban có chức năng khác nhau được”. Bản chất của phương pháp này chính là so sánh các nhân viên với nhau và chọn ra người tốt nhất trong tập thể cũng như người yếu nhất trong đó. Chúng ta không thể so sánh được hai phòng ban khác nhau nhưng tỷ lệ đánh giá hiệu quả đề nghị trưởng phòng xếp nhân viên trong phòng của họ từ xấu cho tới tốt nhất. Xấu hay tốt được hiểu là so sánh với chính trong phòng ban của họ. Một người trưởng phòng hiệu quả chắc chắn phải xếp được nhân viên theo thứ tự hoàn thành công việc.

Áp dụng tỷ lệ đánh giá bắt buộc mang lại các lợi ích như khống chế được tỷ lệ loại nhân viên, các cán bộ quản lý cấp trung thực hiện việc đánh giá nghiêm túc và chính xác hơn, công tác đánh giá thực hiện đồng nhất giữa các phòng ban, kiểm soát quỹ thưởng. Tuy nhiên, áp dụng tỷ lệ đánh giá bắt buộc cũng có nhiều bất lợi như không khuyến khích được nhân viên, tỷ lệ áp dụng bất hợp lý, các nhân viên ở các bộ phận khác nhau khó so sánh với nhau, tạo tâm lý đối kháng giữa nhân viên và cấp quản lý, áp dụng khó trong trường hợp số lượng nhân viên ít. Các vấn đề này sẽ được giải quyết trong phần 2 của bài Áp Dụng Hiệu Quả Tỷ Lệ Đánh Giá Bắt Buộc.

Các tỷ lệ đánh giá bắt buộc thường sử dụng như sau

01-  10-40-40-10: 10 % xuất sắc, 40 % tốt, 40 % trung bình và 10 % kém

02-  20-70-10: 20 : 20 % xuất sắc, 70 % đạt và 10 % kém

03-  20-35-35-10: 20 % xuất sắc, 35 % tốt, 35 % đạt và 10 % kém

04-  1-xếp loại – 1: 1 cá nhân xuất sắc, 1 cá nhân kém và số còn lại xắp theo thứ tự. Công thức này được áp dụng cho số lượng nhân viên ít

Tùy theo tình hình và điều kiện của công ty, phòng nhân sự có thể đưa ra các phân bổ cụ thể cho tỷ lệ các loại nhân viên. Trong thực tế, phương pháp áp dụng tỷ lệ đánh giá bắt buộc khá hiệu quả khi triển khai thêm một số điều chỉnh nhằm phù hợp với văn hóa và tính cách người Việt Nam trong phần 2.

Vũ Tuấn Anh

Giám Đốc Điều Hành Viện Quản Lý Việt Nam